流程再造(1)[1]
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流程再造(1)[1]
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
流程再造(1)[1]
阶段四 实施与转型
流程再造(1)[1]
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
案擬定 ●替代案評估 ●定下優先順序
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
流程再造(1)[1]
改造思考的切入点
•公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
流程再造(1)[1]
肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等
流程再造(1)[1]
阶段二 计划评估期
1 组织评估 a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
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阶段一 准备期
2 建立共识及成立改造主导小组
透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造 有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级
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阶段一 准备期
3 教育训练
流程再造(1)[1]
流程改造易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
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一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
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投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
流程再造(1)[1]
贰 、流程改造的认识
流程改造的定义-为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
流程再造(1)[1]
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
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流程改造的关键因素
•以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生 •以具有管制功能的方式处理讯息 •流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 •平行式的流程处理 •地理上的分散可以集中处理 •第一线员工的自主权 •流程是否具有附加价值
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阶段二 计划评估期
2 企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或 服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
流程再造(1)[1]
●新的认识--一个流程是一 系列相关的任 务，他们集合 起来为顾客创 造一种有价值 的成果
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企业为何要进行流程改造
传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无 法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务
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流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
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流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
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阶段二 计划评估期
4 信息技术应用评估 •a 竞争者信息技术用用评估 •b 关键信息技术运用趋势评估 •c 企业现有信息技术应用评估 •d 企业未来信息技术应用评估
1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善
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阶段五 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造
流程再造(1)[1]
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/25
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流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展
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流程改造的基本信息技术应用
流程模式之建構與分析 網路/網路管理 資料庫/資料安全性 工作站或個人電腦
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资讯技术应用
1 快速的操作系统开发工具 2 语音系统 3 自动书认系统 4 地理信息系统及全球定位系统 5 流程管理系统 6 影像及文字处理系统 7 电子邮件传递系统(E-mail) 8 电子交易系统 9 行动及远程处理系统 10 无线网络 11 仿真工具系统 12 多媒体系统(。。。。。。)
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参 流程改造的原理及信息技术的应用
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
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課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
機能再設計 ●再設計的替代方
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流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
●员工的新信念 1 薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
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●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
流程再造(1)
2020/11/25
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壹 何谓流程
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。
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化分
專
業
門
化
站在滿足顧 客觀點消除 分業化弊端 的流程改造
管理部門 的龐大化
脫離顧客 滿足的業務化
●一般企業決策由 上層決定，下層無 力 ●中下階層幕僚吃 掉訊息的狀況經常 發生，缺乏共識
透過治本性物流程 的減肥化、效率化
資訊技術的發達活用， 連線、網路化等密集 相關資料的整合…等。
Βιβλιοθήκη Baidu
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肆、企业流程改造的实施方法
階段四 實施轉型
1 訂定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善
階段五 管理評估
1 流程管理、績效評估 2 維持、持續改善、改造
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阶段一 准备期
高阶主管流程改造的展开： 1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令 及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司 目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问 公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望
阶段三 流程评估与改造设计
2 流程设计 a了解现有流程架构及其目标、范围 b 流程结构检讨比对 c 检讨流程各活动间的责任归属 d 确认流程绩效指针 e 检讨瓶颈点及切入点 f 管制点、接口的重新设计 g 确认新流程 h 建立量测评估系统
流程再造(1)[1]
阶段四 实施与转型
流程再造(1)[1]
肆、企业流程改造的实施方法
階段三
流程評估、 改造設計
1231範了了流 檢圍解程 討解現結 流有現構 程流檢 各有程討 活流架比 動構對 間程及的架其責目構任標歸及、屬範其圍目標、 42確流認程流程結績構效指檢標討比對 563檢 管檢討 制討瓶 點頸 、流點 介程及 面切 的各入 重活點新設動計間的責任 7歸確屬認新流程 84建確立認量測流評程估系績統效指標 5檢討瓶頸點及切入點 6管制點、介面的重新設計 7 確認新流程 8 建立量測評估系統
案擬定 ●替代案評估 ●定下優先順序
實驗、實施 ●實施內容的細化 ●實施、教育訓練 ●評價 ●再檢討 ●正式實施(PDCA)
流程再造(1)[1]
改造思考的切入点
•公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不 是神圣不可侵犯的 •决策决定方式 •资料收集方式 •工作安排方式 •原有控制方式 •信息的产生及传递方式 •经理人及员工的角色
也可以这幺说吧! 其实就是 Enterprise Resources Plan 企业资源整合
流程再造(1)[1]
肆、企业流程改造的实施方法
階段一 準備
階段二 計劃
高階主管流程改造的展開： 1 需求分析 2 建立共識 3 成立改造主導小組 4 教育培訓
1組織評估 2企業經營評估 3 顧客滿意度調查評估 4 資訊技術應用評估
透过教育培训使小组成员有相同的改造知识背景 训练的范围内容有; a 流程之基本概念课程 b 顾客需求调查、绩效指针之选择与评估 c 流程分析及改造 d 组织与流程 e 信息策略及企业整体策略 f 改造计划拟定技巧等
流程再造(1)[1]
阶段二 计划评估期
1 组织评估 a 了解企业的组织架构 b 了解企业的绩效量测系统 c 了解企业内的人力资源配置 d 了解管理风格 e 沟通管道及沟通形式 f 接受变革的能力
流程再造(1)[1]
阶段一 准备期
2 建立共识及成立改造主导小组
透过当面研讨的方式，使高阶人员对企业流程改造 有相同的看法： a 透过资深管理之研讨，建立改革之共识 b 组成项目小组 c 建立改造运行规则 d 分析会受改造影响的部门 e 设定改造的目标及优先级
流程再造(1)[1]
阶段一 准备期
3 教育训练
流程再造(1)[1]
流程改造易犯的错误
1 不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围 流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可 限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过 程中隐藏了许多解决的对策
2不要单靠由下而上的提倡事业的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散 改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的
流程再造(1)[1]
一般流程的特征
•可衡量的投入 •增加附加价值的作业活动 •可衡量的产出 •可重复的过程
流程再造(1)[1]
投入
人員 設備 物料 技術 顧客 需求 資金 訓練
增加附 加價值 的生產 作業活 動
產出
產品 服務 資訊
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贰 、流程改造的认识
流程改造的定义-为了达到现代经营的最重要课题的降低成本、 提高品质、加快服务速度等，以最新的信息 技术之活用、治本性的重新思考、重估业务、 彻底翻新作业流程，来达到戏剧性的上述目 的。
流程再造(1)[1]
阶段三 流程评估与改造设计
1流程评估
a 确认外在客户-找出企业与顾客、供货商互动关 系的流程 b 定义企业流程的绩效评估指针 c 确认现有的流程运作模式 d 确认公司内部与外部流程的运作模式 e 确认流程对顾客的价值 f 确认流程与组织的关系 g确认流程之资源及成本 h决定流程优先级
流程再造(1)[1]
流程改造的关键因素
•以顾客导向式的思考模式 •信息发生与取得同时 •工作与决策同时发生 •以具有管制功能的方式处理讯息 •流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士 •平行式的流程处理 •地理上的分散可以集中处理 •第一线员工的自主权 •流程是否具有附加价值
流程再造(1)[1]
流程再造(1)[1]
阶段二 计划评估期
2 企业经营评估
产业面及企业环境面--潜在的加入者、客户、产品或 服务的替代者、供货商、竞 争者、通路及相关外因素如法规、环境等
a 了解企业经营的情况与其目标 b 了解企业所处的产业状况 c 达成企业目标所需的竞争需求 d 经营结构及品质要求程度
流程再造(1)[1]
●新的认识--一个流程是一 系列相关的任 务，他们集合 起来为顾客创 造一种有价值 的成果
流程再造(1)[1]
企业为何要进行流程改造
传统的管理方法，往往在面临快速变动的环境中，无 法创造更佳的竞争优势，尤其是下列三种环境: ●顾客第一(CUSTOMERS) →企业不再处于上风，顾客拥有决定与支配的主导权 →客户导向，预期客户的真正需求 →加入顾客的参予，掌握顾客想要的是什幺 →提供各类产品与服务
流程再造(1)[1]
流程改造易犯的错误
3 不要太早放弃 流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原 有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也 较多，所以不要太早放弃
4 不要以小小的成果为满足 根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善
流程再造(1)[1]
流程改造易犯的错误
5 绝不能只重新设计工作过程而已 系统性的思考，来达到整体性的改善 6 不要把流程改造定位为众多计划之一 流程改造除非以全公司最重要的主题来着眼执行， 否则就会半途而废，无法达成预期的效果
阶段二 计划评估期
3 顾客满意度调查评估 a 找出关键顾客的需求 b 取得顾客满意度资料 c 标竿企业绩效指针值 d 接收及解读顾客的抱怨
流程再造(1)[1]
阶段二 计划评估期
4 信息技术应用评估 •a 竞争者信息技术用用评估 •b 关键信息技术运用趋势评估 •c 企业现有信息技术应用评估 •d 企业未来信息技术应用评估
1 订定实施计划 2 计划试行 3 教育训练 4 检讨改善
流程再造(1)[1]
阶段五 管理评估
1 流程管理、绩效评估 2 维持、持续改善、改造
流程再造(1)[1]
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/25
流程再造(1)[1]
流程改造就是 1 重新对流程做彻底且系统化的认识 2 从满足顾客的观点重新设计事务流程 3 工作设计及价值理论的方法发展
流程再造(1)[1]
流程改造的基本信息技术应用
流程模式之建構與分析 網路/網路管理 資料庫/資料安全性 工作站或個人電腦
流程再造(1)[1]
资讯技术应用
1 快速的操作系统开发工具 2 语音系统 3 自动书认系统 4 地理信息系统及全球定位系统 5 流程管理系统 6 影像及文字处理系统 7 电子邮件传递系统(E-mail) 8 电子交易系统 9 行动及远程处理系统 10 无线网络 11 仿真工具系统 12 多媒体系统(。。。。。。)
流程再造(1)[1]
参 流程改造的原理及信息技术的应用
顧客滿意度的分析 經營觀點的分析 現有流程的模式化
全公司診斷
●流程需求分析 ●顧客需求分析 ●診斷(問題、改善
、 目標設定)
流程再造(1)[1]
課題解決方法的檢討 實現可能性的檢討 詳細計劃的形成 最高管理者的報告、承諾 計畫內容的實施
機能再設計 ●再設計的替代方
流程再造(1)[1]
流程改造的几个成功因素
1 站在顾客满意的观点重新设计流程 2 包括授权，实行根本性的改善 3 全面活用信息流通技术 4 员工的活性化 5 系统思考的流程改造
●员工的新信念 1 薪水是顾客付的-公司内任何会影响到与客户交易的因素，都很重要 2 上班、出席算不上有功--公司付我薪水，是因为我能创造价值 3 不推卸责任--我必须承担责任，并解决问题 4 没有人能够预知明天--不断的学习就是我工作的一部份
流程再造(1)[1]
●竞争激烈(COMPETITION) →重新拟定任务、目标与远景 →定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程 →快速持续的改善，保持竞争优势
●不断的改变(CHANGE) →企业要生存，就要不断的求变 →重新定位(Re-position) →重新组织(Re-organization) →重建系统(Re-system) →重振活力(Re-vitalizing)
流程再造(1)
2020/11/25
流程再造(1)[1]
壹 何谓流程
一系列能为顾客创造价值的工作任务 ----Michael Hammer
流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结 果所必须之一系列作业活动的串连，而这些 作业活动集合了所需的人员、设备、材料， 并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造 更多价值的结果。
流程再造(1)[1]
化分
專
業
門
化
站在滿足顧 客觀點消除 分業化弊端 的流程改造
管理部門 的龐大化
脫離顧客 滿足的業務化
●一般企業決策由 上層決定，下層無 力 ●中下階層幕僚吃 掉訊息的狀況經常 發生，缺乏共識
透過治本性物流程 的減肥化、效率化
資訊技術的發達活用， 連線、網路化等密集 相關資料的整合…等。
Βιβλιοθήκη Baidu
流程再造(1)[1]
肆、企业流程改造的实施方法
階段四 實施轉型
1 訂定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善
階段五 管理評估
1 流程管理、績效評估 2 維持、持續改善、改造
流程再造(1)[1]
阶段一 准备期
高阶主管流程改造的展开： 1 需求分析 访问公司负责人确立公司目前遭遇之问题类型，如法令 及政府政策之改变、或竞争者之策略变化，并确认公司 目前的需要是求生存、预防落后、积极扩张。同时询问 公司目前的市场状况，未来的目标及改造的期望