医药供应链的管理思考

主 要 的 大 型 公 司 的 销 模在 1000 到 1500 万 低于 500 万美金 售额达到 2500 万元-10 亿 美金 多美金 低毛利率 (8-15%)
全线健康护理产品线; 特 殊 的 合 适 产 品 产品适应性较广 (疫 较 宽 的 产 品 线 产品是诸如 X 光 大 量 的 营 业 是 建 立 在 直 接 销 售 到 特 别 的 苗供应商） 与 工 厂 合 同 规 定 的 返 利 医药部门和个人 上。 折扣转让给医院的采 购组织 高的产业集中度 直销到医院 户和医院 其产品的区别较小 销 售 给 那 些亚 急 机和放射设备销售 而 作 为 那 些 家 庭 医生、牙科、理疗中 护 理 代 理 的 批 发 心等 商。 消费者的整合（整 中 等 的 技 术 含 客户和采购的整 合健康系统）从而引起 量但拥有 EDI/条形码 合促使竞争加剧 低技术含量 保养、废弃物处理 等） 直 接 销 售 给 最 终 用 性 的 护 理 客 户 从 给医院和成像中心、
让我们来分析美国的医药批发企业的发展生态， 将会给我们更多的启示， 我们可以 看到其实你的定位不同，自然也就采取不同的策略和物流运作方式。 美国医药分销业的分类和特点
医院全线 产品分销商 医院特殊 产品分销商 医师分销商 长期服务 分销商 成像分销商
在美国少于 50 个公司 许 多 供 应 特 殊 产 几 个 公 司 营 业 额 大 几 个 大 型 的 全 几 个 全 国 性 的 或 10 个公司占有 94%的 品的小型公司 市场份额 于 1 亿美金 国性服务商 多区域的分销商 大 多 数 的 公 司 规 87% 的公司销售额 许 多 地 区 性 的 主 要 是 许 多 小 型 营业额小于 500 万 的 独 立 区 域 或 本 地 公司 52% 的公司销售额 美金的公司 低于 100 万美金 较高毛利率 (20 – 40%) 高毛利率 (25 – 35%) 高的毛利率 (20 – 35%) 高的毛利率 (20 – 35%)



所以成功地运作医药供应链的关键因素包括： 实时的可视性 （横跨整个医药供应链） 、 高度的灵活性（供应和资源的选择） 、敏捷的响应性（针对客户需求多变和订交货周期缩 短）和新品上市的及时性（根据市场的变动趋势和需要） 。医药供应链特别强调的是实时 的可视性和前项的可预见性，以及供应链流程管理和事件管理的能力。
医药供应链管理的思考
《物流技术与应用杂志社》提出来做一期有关医药物流的专集，详细报道我国医药 物流的建设状况和解决方案，征求我的意见时，我强烈呼吁将本集的题目改为“医药行业 供应链建设” 。他们同意了我的建议。道理何在？我又想给大家讲个老故事了。 有两名石匠正在为重建伦敦圣保罗教堂而忙碌。克里斯托弗.雷恩爵士上前问他们 在干什么， 第一个石匠答道： “我在凿石头” ； 第二个石匠则回答： “我正在建一座大教堂” 。 我们许多眼光仅盯着自动化仓库或者物流中心的医药企业， 千万不要忘了我们是在建一座 医药供应链的大厦。 欧麟物流在过去的 5 年里， 给各行业的排头兵提供了从物流发展战略、 配送中心设 计到作业流程设计的一系列的咨询服务。在医药行业，我们也为国药北京、上海医药、重 庆医药、江西医药、信谊制药、重庆时珍阁医药等一系列的企业提供了从物流战略咨询到 配送中心设计、作业流程设计等咨询服务。一路走来，我们倍感欣慰，通过我们对这一垂 直行业的发展状况和趋势的把握， 以及对其物流作业特性和政府监管政策的理解， 我们始 终按照供应链建设的战略高度去为客户提供一揽子解决方案， 赢得了客户的赞誉。 以我们 为上海医药提供的咨询服务来看， 就从最初单纯的自动化配送中心的设计、 发展到了物流 发展战略设计、物流网络优化设计、药厂的一体化物流和延迟战略设计、零售终端物流系 统设计、供应链规划和设计、VMI 以及有效响应尝试等。 为了向国内的客户提供一流的供应链管理咨询服务， 欧麟物流与美国著名的物流供 应链咨询公司 STONGE 公司、 欧洲Hale Waihona Puke Baidu名的供应链咨询公司 BCI 公司组成了全球供应链咨 询联盟， 利用我们秉持的先进理念和方法论， 将国际先进的物流和供应链的技术与国内实 际状况相结合，为客户提供量身订制的供应链解决方案。而 ST.ONGE 公司又将其为 CVS 和 Mckesson 等公司所提供的物流咨询服务中所累积的经验和对行业发展的把握透过欧麟 物流提供给中国的本土企业。 供应链与现代物流 我国医药行业物流的现状如何，其实已不用在此赘述，许多的专家学者都有专门论 述。 国家相关部门也正是从改变这一落后作业现状出发， 开始了对医药商业企业物流体系 建设的大力扶持，一大批的国债资金都投入到了医药物流项目。 在我国，或者在医药行业界，供应链管理与物流管理在许多人的脑中是概念较为混 淆的。 纵观我国的医药行业的巨头们， 大家提到现代物流这一概念的多， 供应链管理的少。 对二者的关系，也还没有一个清楚的认识。其实我们可以根据 1998 年明确修订后的物流 的定义来明确地认识一下二者的关系： 物流是供应链过程的一部分，他对原产地到消费地的有效率且高效的货物流和货物 储存、服务及相关信息进行计划、实施和控制，以满足顾客的需要。之所以会混淆物流的 概念，主要是物流事实上是一个企业内部的功能环节，同时也是一个广义的概念，他所涉 及的是供应链上物料流和信息流的管理。 这有点类似于市场营销作为一个概念与市场营销 作为一种功能范围之间的混淆。 早在 1982 年，著名的管理大师 Oliver 和 Webber 就应用了供应链管理 Supply Chain Management 这一术语。其后，通过在销售渠道研究（Channel Research） 、协调与合作、
在生产与分销网络中库存的分配与控制、生产计划层次等方面的研究给予了扩大和完善， 形成了供应链管理的理论和实践。 那么什么是供应链呢？供应链 Supply Chain 是用过程观对企业活动的一种描述，即 企业从最初获取原材料到转换成最终产品、 直至交付给最终用户的整个生产、 销售过程是 由若干“供”—“需”环节作有序链接的。供应链包括了在企业内、外制造产品和提供用户服 务的增值链中的全部功能。因此，供应链涉及两个以上通过物流、信息流和资金流关联在 一起的法律上独立的组织。 由于目前的企业往往是多产品的， 供应链实际上是以自身企业 为核心的全部增值过程（或活动）的网络。 而供应链管理又是什么呢？供应链管理 Supply Chain Management 则是对供应链所 涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户的需求和提高供应链整体 竞争能力。简言之，供应链管理就是优化和改进供应链活动，供应链管理的对象是供应链 的组织（企业）和它们之间的“流”；应用的方法是集成和协同；目标是满足用户需求并最 终提高供应链的整体竞争能力。 一切取决于理念。供应链是新的管理哲理的基础，认为从供应商到企业自身、到分 销商、到最终用户之间的关系是合作、协同、信息共享、全程优化、相互利益的认同和共 同赢利的。 供应链的观点是对生产和销售活动的一种认识论， 每个企业或组织的供应链或 供应网络是客观存在的。 应用供应链观点来分析生产—销售， 就会发掘出企业过去不曾认 识到的问题， 应用供应链管理的方法和软件就是对企业现有的供应链进行改造， 使企业的 增值流更流畅和更有效。 供应链管理采用信息技术给包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面 构成的日渐扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。 按照这种模式， 供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关信息来管理业务， 实现产 品从起点开始就以尽可能快地速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目标。 因此，我们必须清楚地认识到：物流是供应链中的一部分，是供应链流程中实物的 流向，物流管理是为供应链流程管理服务的，物流的效率、效果、质量和速度将直接影响 供应链运作的流畅性。 既然如此， 我们就不难理解目前许多医药现代物流项目在整个医药 供应链管理中所起的作用了。 这就是我们所说的打石头与修教堂的概念。 如果石头打得不 好， 那教堂可能终究也是会垮掉的。 可是如果心中无教堂， 那石头可能就会被打出问题来。 医药物流与医药商业的发展趋势 我们目前的所谓的医药物流，更多地是集中在医药商业上，投资的热点也是医药批 发企业。关于我国医药商业的现状，其实有点“围城”的味道，圈内的企业方知其中的甘 苦， 当一些商业企业将厂家的返利都给了下游之后， 其所获的毛利已很难支撑企业的永续 发展了， 当然， 城外的投资者还在蜂拥而入， 他们看到的仍是高于其他行业的所谓 “暴利” 。 纵观世界上各个地区和各个行业，批发商虽然受到了流通业变革的巨大冲击，但是 我们也应看到， 批发商在供应链上有着独特的地位和作用。 批发商在经济上证明是合理的， 因为他们通过“化整为零” 、建立商品分类以及为零售商和工业客户提供融资提高了配送 效率。我们可以看到，如果医药零售商定购的是少量的各个制药厂的药品时，或者当我们 所涉及的药厂只有有限的财务资源时，作为批发商来讲，其市场影响力最大。药品本身的 价格在走低，尤其是大批的普药产品，药厂会发现即使每个零售商大批量地订购，但是仅 仅通过批发商销售会更有利可图。所以那种认为批发商会消亡的观点大约是站不住脚的。
纵观国际，过去的批发商传统上都是地区性的，但是现在，无论是在美国还是在日 本， 大型的全国性的药品批发商已经出现。 他们控制了超过一半以上的大量的药品批发业 务。 这其中的背景其实与整个供应链的再造有关。 在过去， 零售商总与其他的零售商较量， 制造商和批发商业各自与同类的对手竞争，这要求每个实体都要足够强大以对付竞争对 手，能否胜利，取决于其相对竞争对手的表现。但是在国际上，一些新的竞争规则已经出 现了，那就是零售商、制造商、或批发商都不能仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型批发 企业要获得市场上的统治地位， 不是通过与本行业中单个对手竞争， 而是靠加强与其在同 一条供应链上的制造商、供应商、零售商的联盟来实现。从本质上来说，获得有竞争力的 统治地位要靠整个供应链， 靠供应链与供应链的竞争。 对于批发商来讲， 要想生存和发展， 必须比供应链中的其他成员更好地担负市场功能，在运作上做得更好。 进入 21 世纪后，基于 Internet 的供应链系统在发达国家得到了广泛的应用，电子商 务的出现和发展是经济全球化与网络技术创新的结果， 它彻底改变了供应链上的物流、 信 息流、 资金流的交互方式和实现手段， 许多企业开始把他们的努力进一步集中在供应链成 员之间的协同、特别是与下游成员业务间的协同上，供应商管理库存 VMI、合作、预测 与补货 CFAR、协同计划、预测与补货 CPFR、分销商集成 DI、以及第三方物流 3PL/第四 方物流 4PL 等模式都出现，同时供应商关系管理 SRM、产品生命周期管理 PLM、供应链 计划 SCP 和供应链执行系统 SCE 等系统的应用使供应链上成员间的业务衔接更加紧密， 整个供应链的运作更加协同化， 企业正是通过与供应商和客户间的这种系统运作， 来更准 确地确定要从供应商那里得到什么， 以及要提供给客户什么。 目前国际上的大型医药批发 企业正是广泛地采用一系列供应链策略和技术， 保证了其快速地成长和大幅度地提高了资 产利用率。 现代供应链管理的核心任务可以归纳为： 供应链协同运作的系统化管理； 两端的资 源优化管理、不确定性需求的信息共享管理、快速的决策管理。 让我们来看一看医药分销行业物流运作的特点： 首先是出于规章和商业的原因，来自诸如 SFDA 等政府管理机构对健康及安全 条款规定非常严格，对从制药厂到仓库及分销终端都容不得半点的疏忽。我国 著名的 GSP 规定就是一例。这些规定支配着仓储物流的全过程，无论是批次、 日期、冷冻及冷藏，危险物质的安全区域，以及受管制的药品等等。 在物流运作中要求零偏差、要求对任何移动中的批次进行追踪，对药品的可追 溯性要求的范围扩大到从工厂的车间管理到零售货架的整个供应链。 意外分发、 重新召回或产品退货都对整个公众健康及社会义务产生巨大的影响， 因此物流运作的任何失误都带来巨大的机会成本。 行业的兼并整合促使医药企业使用 ERP 系统来集中管理全球机构。一旦实施 ERP 系统，对严格批次管理责任的需要驱动了先进的 WMS 和供应链管理软件 的增长，与此同时，由于控制和管理药品价格毛利空间，市场也加速了对提高 生产率及节约成本措施的压力。