《供应链风险管理》
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• 描述或计算机模拟某情形中的关键变量 • 改变所选变量并观察对其他变量和对总体结果的
影响 • 创建最优的、最可能的和最坏的情形来测量影响。
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概率分布
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正态分布的需求函数
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正态分布的例题
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决策树分析
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故事模型
A、B、C三人决斗，每人有2颗子弹，每次发一枪。
A、B、C的命中概率分别为0.3、0.8、1.0。
• 合规性风险
产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供 应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、 运营的和财务的处罚。
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其他一些风险类别
• 市场风险
属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
• 技术风险
由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术 “初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的 时候）等引起的战略风险和运营风险。
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
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风险管理的益处
• 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 • 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 • 避免生产和收入流的中断。 • 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 • 保护市场份额。 • 提高企业和供应链弹性。 • 保护组织关键人力资源。 • 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 • 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 • 提高制订战略、政策和决策的水平。 • 促进组织和供应链的合作。 • 提高利益相关者的信心和满意度。
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
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不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 模糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
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一些关键的战略风险
三人依次发射，两轮后对决结束。
每次可以选择向对手发射，也可以放空枪。
射中即死。
问在这场博弈中A的最优策略。
B（80%）
A： 30%
C（100%）
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分析过程
Ａ的行动选择集合（１）对空发射，（２）射Ｂ，（３）射Ｃ
• 风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失 或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影 响水平。
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风险评估栅格
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定性的风险矩阵
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风险分析矩阵
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对可能性和影响进行评分
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情形分析
• 利用头脑风暴法或团组研讨会，以激发对企业或 供应链、行业或市场、或更广外部环境中问题和 可能性的识别
• 它既是威胁，也是机会。 • 它是组织所需资源的供应源。 • 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影
响的利益相关者。
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STEEPLE框架
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来自百度文库
衰退风险的应对措施
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波特的五力模型
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桑德斯的全面环境因素模型
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风险评估
风险 = 可能性（概率）* 影响（负面的后果）
• 风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性 质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
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一般运营风险的例子
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
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外部环境
风险来源
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供应链图析1
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供应链图析2
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
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风险识别
• 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 • 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 • 范围扫描。 • 监测同类组织中的风险事件。 • 市场情报收集和管理信息系统。 • 关键事件调查。 • 情境分析。 • 过程审计。 • 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 • 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 • 开展正式的风险评估。 • 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 • 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
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思维导图-钱荒来袭
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思维导图-十四堂人生创意课
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思维导图-绘制规则
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石川图（鱼骨图、因果分析图）
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小 要证因大；骨与D、主用骨特成殊60符度号夹标角识，重中要骨因与素主。骨要平点行：。©绘图时，应保
影响 • 创建最优的、最可能的和最坏的情形来测量影响。
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概率分布
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正态分布的需求函数
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正态分布的例题
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决策树分析
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故事模型
A、B、C三人决斗，每人有2颗子弹，每次发一枪。
A、B、C的命中概率分别为0.3、0.8、1.0。
• 合规性风险
产生于确保遵守法律、法规和政策框架的需要；以及组织或其供 应链的不合规或不合法活动曝光引起的可能损失，包括信誉的、 运营的和财务的处罚。
©
其他一些风险类别
• 市场风险
属于战略风险，产生于外部供应市场中的因素或变化。
• 技术风险
由于技术活力和技术陈旧、系统或设备故障、数据讹误或偷窃、新技术 “初期困难”、系统的不兼容性（例如，当买方与供应商系统需要整合的 时候）等引起的战略风险和运营风险。
• 授权的风险偏好
是指同意的公司风险偏好（就组织不同组成部分的风险水平达成 一致），它沿着组织结构一级一级传导下去。。
• 项目风险偏好
项目的风险偏好也落在组织日常政策和决策范围之外。
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未得到控制的风险的结果
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风险管理的益处
• 避免风险事件、打击和危机等因素引起的成本或将这些因素最小化。 • 避免没有成功实施风险减轻措施所引起的成本或将其最小化。 • 避免生产和收入流的中断。 • 通过减轻供应链的脆弱性，保障供应安全 • 保护市场份额。 • 提高企业和供应链弹性。 • 保护组织关键人力资源。 • 使组织吸引并挽留高素质的员工、供应商和风险伙伴。 • 帮助管理层客观地判断哪些风险值得应对以及哪些应该加以规避。 • 提高制订战略、政策和决策的水平。 • 促进组织和供应链的合作。 • 提高利益相关者的信心和满意度。
《供应链风险管理》
CIPS采购与供应高级文凭 Advanced Diploma in Procurement and Supply
©
不确定性的来源
• 易变性
是指某一可测量因素可能是一系列可能值中的某一个值的情形。 因为某一情形可能演化或发展出许多可能的方式，所以就产生了 不确定性。
• 模糊性
含义的不确定性。由于关于某一情形的信息存在多种解释方法， 所以产生了不确定性。
• 最理想的商业机会是低风险、高回报的——但这些 机会通常是不容易获得的。
• 高风险、低回报的项目不可能有吸引力。 • 低风险、低回报的项目可能比较适合处于稳定环
境中的非常稳定的、官僚式的组织。
• 公司能够影响回报的水平和/或风险水平。
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风险偏好
• 公司风险偏好
是指从战略层级上判断得出的合理风险总量。
• 供应风险
既是战略风险，又是运营风险，产生的原因包括：供应市场不稳定性和资 源稀缺性、供应商故障、供应链破坏、供应链和物流的长度和复杂性，等 等。
• 信誉风险
分为财务风险和/或合规性风险两大类，产生的原因包括：组织或其供应 链所做出的不道德的、没有社会责任感的或破坏环境的活动。
©
一些关键的战略风险
三人依次发射，两轮后对决结束。
每次可以选择向对手发射，也可以放空枪。
射中即死。
问在这场博弈中A的最优策略。
B（80%）
A： 30%
C（100%）
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分析过程
Ａ的行动选择集合（１）对空发射，（２）射Ｂ，（３）射Ｃ
• 风险影响（Risk impact）是给组织造成的可能损失 或成本，或者对组织完成其目标的能力可能的影 响水平。
©
风险评估栅格
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定性的风险矩阵
©
风险分析矩阵
©
对可能性和影响进行评分
©
情形分析
• 利用头脑风暴法或团组研讨会，以激发对企业或 供应链、行业或市场、或更广外部环境中问题和 可能性的识别
• 它既是威胁，也是机会。 • 它是组织所需资源的供应源。 • 它包含了对组织活动试图施加影响或有权施加影
响的利益相关者。
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STEEPLE框架
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来自百度文库
衰退风险的应对措施
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波特的五力模型
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桑德斯的全面环境因素模型
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风险评估
风险 = 可能性（概率）* 影响（负面的后果）
• 风险可能性（Risk likelihood）是指在假定风险性 质和当前风险管理做法的情况下发生的概率。
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风险事件
• 打击（Shocks）
对组织造成创伤和瓦解的无法预知的事件。
• 危机（Crises）
预示要造成对组织及其利益相关者、声誉有重大损害或损失的重 大事件。
• 灾难（Disasters）
对组织或供应链赖以生存的基础设施造成重大损害，从而使其运 营严重中断的重大自然或人为事件。
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风险与回报计算
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一般运营风险的例子
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内部风险的例子
• 人员个性因素。 • 文化价值观和行为准则。 • 团组动力学。 • 人的差错和不成熟。 • 企业管理。 • 恶意的活动。 • 技术、设备或系统崩溃。 • 安全风险。 • 缺乏内部控制。 • 工作场所危险。 • 雇员关系欠佳。 • 关键人才和知识的流失。
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外部环境
风险来源
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供应链图析1
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供应链图析2
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风险的主要类别
• 战略风险
产生于组织的愿景和方向，以及组织在某一行业、市场和/或地理 区域的定位。
• 运营风险
产生于组织追求战略时所依靠的职能的、运营的和行政的程序。 它们主要与组织的生产或服务交付运营有关。
• 财务风险
从内部来说，产生于企业财务结构；从外部来说，产生于与其他 组织的财务交易。
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风险识别
• 风险顾问对出版的学术研究结果和报告的追踪。 • 环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）。 • 范围扫描。 • 监测同类组织中的风险事件。 • 市场情报收集和管理信息系统。 • 关键事件调查。 • 情境分析。 • 过程审计。 • 对健康和安全、质量、维护等进行定期检查和检验。 • 研究项目计划、供应链等，发现可辨认的脆弱性。 • 开展正式的风险评估。 • 征求关键利益相关者和行业专家的意见。 • 聘用第三方风险审计和风险管理顾问。
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思维导图-钱荒来袭
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思维导图-十四堂人生创意课
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思维导图-绘制规则
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石川图（鱼骨图、因果分析图）
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨； B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小 要证因大；骨与D、主用骨特成殊60符度号夹标角识，重中要骨因与素主。骨要平点行：。©绘图时，应保