第六章绩效考核
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不知不为罪
考核的公开性
公开的优点
公开才能避免局限性 公开才有激励作用
公开的缺点
考核偏差的负作用 容易引起人与人矛盾
公开性：有限的公开
上级与下级之间的公开 最好与最坏的公开
考核的系统性
人的行为有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作环境、工作绩效
互动公平
领导的解释是否接受 领导的态度是否恰当
确定明确的标准
标准的必要性
标准把主观变成客观 标准可以克服自我估计过高 标准可简化考核工作量 最好是定量标准 定性标准也行
标准应预先确定
人的特性：认同了考核的标准，人可以实行 自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说 在前面）
绩效是这三种要素的组合 不同的岗位运用的绩效组合不同，各种绩效的
权重也可能不同 企业的文化不同，看重的绩效要素不同 Borman等提出任务绩效（task performance ）和
关系绩效（contextual performance）二分法 有人提出学习绩效，创新绩效
绩效的特性
考核指标的权重
权重指的是某项考核指标在整体绩效考核中 的相对重要程度，一般以百分数表示。
各个指标的权重大于0，小于1 各个权重之和等于1
考核指标的权重
权重大小反映了某项指标的重要性，具有指 向性意义，告诉员工，企业更看重什么。
考核结果是各指标乘以权重之和，员工“全 面发展”。
管理就是管制，就是控制 考核是控制人的方法之一 并不是所有的人都自觉 即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高 心理学经典实验
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资：在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 奖勤罚懒 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
第二节 绩效考核的基本原则
公平性 要有确定的标准 标准应该是预先确定的 公开性 系统性 从上到下 兑现
考核的公平性
公平是人的基本愿望 公平原则
结果公平
公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平
程序（过程）公平
制定绩效标准是否有发言权 是否有申诉权，是否可更正
内容提要
绩效与绩效考核 绩效考核的基本原则 绩效考核的内容和指标 绩效考核的基本方法 绩效考核的实施 绩效考核存在的问题 绩效管理 绩效考核在国外的应用
第一节 绩效与绩效考核
绩效的概念和内涵 绩效考核的概念和作用 绩效考核的程序
绩效的概念和内涵
绩效：与组织战略目标相关的员工工作结果
考核内容的理论模型
KASOs模型 德能勤绩模型 QQTC模型
考核指标的类型 考核指标的制定 考核指标的权重
考核内容的理论模型
KASOs模型
知识 knowledge 能力 ability 技能 skills 其它 others，如态度、人格
考核内容的理论模型
例1 Y = 54 * 80 / 60 = 72 例2 Y = 74 * 80 /75 = 80 优点
部门得分最重要 克服了部分领导人手松现象
兑现
兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善
第三节 绩效考核的内容和指标
根据企业经营环境、战略等，调整权重
业绩、能力、态度在考核中的加权
• 三者的主要价值
由于工作业绩、工作能力、 工作态度具有不同的属性， 因此在实际工作中可以作如 下的决定（不是绝对）
• 不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。
• 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。
• 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。
下降 原则：员工参与、充分沟通、达成协议；不能制定坐
着就能够着的目标，也不能制定搭着梯子也够不着的 目标，应制定跳起来能够够着的目标-“摘桃原则”。
作业成绩
难度适中
目标难度
Relevant -相关性
设置于员工工作相关的考核指标 什么是相关？ 例子：
把销售额作为指标来考核编辑合适吗？ 把印刷质量作为指标来考核编辑合适吗？ 把铺货率作为指标来考核编辑合适吗？ 把回款率作为指标来考核编辑合适吗？
与行为表现。
数量 质量 效率 财务绩效 工作积极性 人际关系
数量
产品数量 处理零件的数量
接听电话 会见客户 销售额/利润
质量
合格率 错误率
投诉
时间
期限
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算
的对比 增长率 利润率 生产率
行为
胜任特征 关键行为
对绩效内涵的三种理解
绩效是行为的结果 绩效是员工的行为 绩效是员工的胜任力
不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
考核的系统性（SOME模型）
工作任务 Opportunity
工作能力Skill 被考核人
工作环境 Environment
工作绩效
工作态度Motivation
从上到下的原则
做法：先考核部门，再考核科室，最后考核 个人。
绩效考核的概念和作用
绩效考核指考核者对照工作目标或绩效标准，
采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完 成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发 展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过 程。
绩效考核的作用
控制作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 导向作用 个人发展
控制作用
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 公平、预测力
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得 很好
员工希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用 指挥棒
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
Specific-具体性
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 很多考核不成功的重要原因之一就时目标定的 模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成 员。
示例：增强客户意识。
减少客户投诉？提高服务速度？采用规范的服务 流程？使用规范礼貌的用语？提高客户满意度？
Measurable-可测量
态度型
责任意识、团队意识、积极性、进取精神、事业心……
考核指标的类型
结果型、过程型指标属于硬指标 能力型、态度型指标属于软指标 硬指标直接与企业目标相联系 软指标保证硬指标的长久性 两者必须权衡兼顾
考核指标的制定
SMART原则 S, specific，具体的 M, measurable，可测量的 A, achievable，可实现的 R, Relevant ，相关的 T, time-bounded，时间限制
考核指标应该是明确的，而不是模糊的。应该 有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。
示例：培训组织好。 问卷调查被培训员工的满意度；参加下次培训
的意愿。 能量化的量化，不能量化的质化
Achievable-可实现
太难的目标，百倍努力也不能实现，员工积极性下降 太容易的目标，不需努力就能轻松实现，员工积极性
绩效是员工的行为
工作中表现出来的所有行为都是绩效吗？ 仅仅有行为没有结果行吗？是否符合组织的追
求？
组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种有利于组织的角色外 行为，能提高组织整体绩效，但不是工作角色 所要求的。
绩效是胜任力
胜任特征或胜任力（competence）：能导致 工作结果的个人特征和行为，包括能力、性格、 技能、价值观、动机等
财务经理马上接上解释：“公司采购成本在上升，我们 必须削减。”
采购经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄 罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格急速攀 升。”
于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便 是：大家都没有责任。
最后，老总无奈地说：“这样说来，我只好去追究俄罗 斯矿山的责任了!”
绩效考核的类型
诊断性考核：摸底 奖励性考核：奖金发放 选拔性考核：晋升 发展性考核：培训和轮岗
绩效考核的程序
根据公司特点，制定考核体系 整体规划，明确考核的目的和内容 绩效考核的前期准备
选定绩效考核的标准；选择考核的方法 培训考核人员；收集考核所需资料
对考核结果进行分析，并与员工进行沟通 制定绩效改进计划
第六章 绩效考核与绩效管理
Performance Appraisal & Management
开篇案例
在某企业的季度会议上，老总发飙：最近一个季度销售 额严重下降，怎么回事？
营销部经理说：“最近销售不好我们有一定责任。但主 要原因是，对手推出的新产品比我们的好。”
研发经理“认真”总结道：“最近推出的新产品少是由 于财务部门削减了研发预算。”
部门不优，个人得优比例应小些或基准值给 低些。
从上到下的优点
越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保 证公司总目标的完成。
越往上，越好确定定量目标。 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现
象
先上后下的例子
个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部门内 得分 / 部门内个人平均得分
德能勤绩模型
德：行为取向，价值观和工作态度 能：知识、技能、经验、能力 勤：积极性、创造性、主动性、纪律性、出勤 绩：结果型态，数量、质量、效率、经济效益
考核内容的理论模型-QQTC模型
指标类型 数量
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
• 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。
工作业绩 工作能力 工作态度
主要决定 主要决定 主要决定
薪酬 晋升 去留
要素 业绩 能力 态度
绩效是行为的结果
绩效是一种结果，这种观点与人们的日常感受相符合； 评价时操作性强，容易保持客观性。这对于面子人情 味浓的中国人特别重要
许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的 行为产生的
有些组织难以把结果作为衡量绩效的指标，如警察、 医护人员
单纯追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如 员工内部过度竞争，出现相互降价、相互贬低，不利 于组织的品牌和长期业绩
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源
业务记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
考核指标的类型
结果型
利润、产量、销售额、成本、市场占有率、点击率、收视率……
过程型
出勤率、事故次数、拜访客户次数、客户满意度……
能力型
人际技能、工作技能、管理技能、学习能力……
胜任力是影响绩效的前提条件，可以很好地预 测员工的潜力，在进行员工选拔、安置和绩效 预测时，是一个非常重要的指标
如果能力很强，但不能表现出来，企业也不能 具有竞争力。能力是业绩的必要条件，而不是 充分条件
特质 能力
激励
行为过程
结果导向 指标
业绩结果
发展导向 指标
绩效要素成分的内部联系
如何理解绩效
能够直接产生影响的都可以作为考核指标 间接影响的具体分析
time-bounded-时间限制
设定完成任务的具体时间，以及时间节点
例子：工程设计人员的节点完成率
节点 节点1 节点2 节点3 节点4 节点5 节点6 节点7
预定 时间 实际 时间 完成 情况
Байду номын сангаас
考核指标的制定
必须是公司整体战略目标的分解 必须是员工工作内容的关键所在 参考工作说明书 参考公司的企业文化、价值观等等
多因性
绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制 于主、客观的多种因素。
P=F(S,O,M,E)
P，绩效；S，技能；O，机会；M，激励；E，环境。
绩效的特性
多维性
绩效的标准是多方面的。任务绩效是汽油，关系绩效 则是润滑剂。
动态性
能力变化了，绩效会变化； 环境变化了，绩效会变化； 要求变化了，绩效会变化； 心态变化了，绩效会变化； ……
考核的公开性
公开的优点
公开才能避免局限性 公开才有激励作用
公开的缺点
考核偏差的负作用 容易引起人与人矛盾
公开性：有限的公开
上级与下级之间的公开 最好与最坏的公开
考核的系统性
人的行为有五个相关因素，即工作要求、工作 能力、工作态度、工作环境、工作绩效
互动公平
领导的解释是否接受 领导的态度是否恰当
确定明确的标准
标准的必要性
标准把主观变成客观 标准可以克服自我估计过高 标准可简化考核工作量 最好是定量标准 定性标准也行
标准应预先确定
人的特性：认同了考核的标准，人可以实行 自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说 在前面）
绩效是这三种要素的组合 不同的岗位运用的绩效组合不同，各种绩效的
权重也可能不同 企业的文化不同，看重的绩效要素不同 Borman等提出任务绩效（task performance ）和
关系绩效（contextual performance）二分法 有人提出学习绩效，创新绩效
绩效的特性
考核指标的权重
权重指的是某项考核指标在整体绩效考核中 的相对重要程度，一般以百分数表示。
各个指标的权重大于0，小于1 各个权重之和等于1
考核指标的权重
权重大小反映了某项指标的重要性，具有指 向性意义，告诉员工，企业更看重什么。
考核结果是各指标乘以权重之和，员工“全 面发展”。
管理就是管制，就是控制 考核是控制人的方法之一 并不是所有的人都自觉 即使很自觉的人，也没有外设目标绩效高 心理学经典实验
奖励的依据
较好的报酬模式=工资+奖金 工资：在履行职责 奖金：履行职责的好坏 避免干好干坏一个样 奖勤罚懒 如何评价好坏：需要考核
晋升和淘汰的依据
第二节 绩效考核的基本原则
公平性 要有确定的标准 标准应该是预先确定的 公开性 系统性 从上到下 兑现
考核的公平性
公平是人的基本愿望 公平原则
结果公平
公平是一个主观的概念 有时结果本身确实不公平
程序（过程）公平
制定绩效标准是否有发言权 是否有申诉权，是否可更正
内容提要
绩效与绩效考核 绩效考核的基本原则 绩效考核的内容和指标 绩效考核的基本方法 绩效考核的实施 绩效考核存在的问题 绩效管理 绩效考核在国外的应用
第一节 绩效与绩效考核
绩效的概念和内涵 绩效考核的概念和作用 绩效考核的程序
绩效的概念和内涵
绩效：与组织战略目标相关的员工工作结果
考核内容的理论模型
KASOs模型 德能勤绩模型 QQTC模型
考核指标的类型 考核指标的制定 考核指标的权重
考核内容的理论模型
KASOs模型
知识 knowledge 能力 ability 技能 skills 其它 others，如态度、人格
考核内容的理论模型
例1 Y = 54 * 80 / 60 = 72 例2 Y = 74 * 80 /75 = 80 优点
部门得分最重要 克服了部分领导人手松现象
兑现
兑现是考核的目的之一 兑现才能起到激励作用 兑现大家就认真，可避免走形式 兑现可使考核逐步完善
第三节 绩效考核的内容和指标
根据企业经营环境、战略等，调整权重
业绩、能力、态度在考核中的加权
• 三者的主要价值
由于工作业绩、工作能力、 工作态度具有不同的属性， 因此在实际工作中可以作如 下的决定（不是绝对）
• 不同的岗位对于三项考核的权重 也可不同。
• 对于管理岗位，业绩可能是最重 要的。
• 对于技术性岗位，需要将业绩和 能力结合考核。
下降 原则：员工参与、充分沟通、达成协议；不能制定坐
着就能够着的目标，也不能制定搭着梯子也够不着的 目标，应制定跳起来能够够着的目标-“摘桃原则”。
作业成绩
难度适中
目标难度
Relevant -相关性
设置于员工工作相关的考核指标 什么是相关？ 例子：
把销售额作为指标来考核编辑合适吗？ 把印刷质量作为指标来考核编辑合适吗？ 把铺货率作为指标来考核编辑合适吗？ 把回款率作为指标来考核编辑合适吗？
与行为表现。
数量 质量 效率 财务绩效 工作积极性 人际关系
数量
产品数量 处理零件的数量
接听电话 会见客户 销售额/利润
质量
合格率 错误率
投诉
时间
期限
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算
的对比 增长率 利润率 生产率
行为
胜任特征 关键行为
对绩效内涵的三种理解
绩效是行为的结果 绩效是员工的行为 绩效是员工的胜任力
不考虑其他因素，只考虑绩效有失片面 使绩效考核有诊断性，即了解绩效好坏的原因
考核的系统性（SOME模型）
工作任务 Opportunity
工作能力Skill 被考核人
工作环境 Environment
工作绩效
工作态度Motivation
从上到下的原则
做法：先考核部门，再考核科室，最后考核 个人。
绩效考核的概念和作用
绩效考核指考核者对照工作目标或绩效标准，
采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完 成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发 展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过 程。
绩效考核的作用
控制作用 奖励的依据 晋升和淘汰的依据 导向作用 个人发展
控制作用
晋升和淘汰的重要性 晋升和淘汰的艰难性 用绩效考核结果比较有说服力 公平、预测力
导向作用
人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得 很好
员工希望自己的考核结果好 与考核相关的事情就做 与考核不相关的事情就不做 考核就起到了导向的作用 指挥棒
个人发展
绩效考核可以找出每个人的不足 可以通过自己的努力或培训来克服不足 使个人得到不断的发展
Specific-具体性
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 很多考核不成功的重要原因之一就时目标定的 模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成 员。
示例：增强客户意识。
减少客户投诉？提高服务速度？采用规范的服务 流程？使用规范礼貌的用语？提高客户满意度？
Measurable-可测量
态度型
责任意识、团队意识、积极性、进取精神、事业心……
考核指标的类型
结果型、过程型指标属于硬指标 能力型、态度型指标属于软指标 硬指标直接与企业目标相联系 软指标保证硬指标的长久性 两者必须权衡兼顾
考核指标的制定
SMART原则 S, specific，具体的 M, measurable，可测量的 A, achievable，可实现的 R, Relevant ，相关的 T, time-bounded，时间限制
考核指标应该是明确的，而不是模糊的。应该 有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的 依据。
示例：培训组织好。 问卷调查被培训员工的满意度；参加下次培训
的意愿。 能量化的量化，不能量化的质化
Achievable-可实现
太难的目标，百倍努力也不能实现，员工积极性下降 太容易的目标，不需努力就能轻松实现，员工积极性
绩效是员工的行为
工作中表现出来的所有行为都是绩效吗？ 仅仅有行为没有结果行吗？是否符合组织的追
求？
组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）是一种有利于组织的角色外 行为，能提高组织整体绩效，但不是工作角色 所要求的。
绩效是胜任力
胜任特征或胜任力（competence）：能导致 工作结果的个人特征和行为，包括能力、性格、 技能、价值观、动机等
财务经理马上接上解释：“公司采购成本在上升，我们 必须削减。”
采购经理跳起来说：“采购成本上升了10%，是由于俄 罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格急速攀 升。”
于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意便 是：大家都没有责任。
最后，老总无奈地说：“这样说来，我只好去追究俄罗 斯矿山的责任了!”
绩效考核的类型
诊断性考核：摸底 奖励性考核：奖金发放 选拔性考核：晋升 发展性考核：培训和轮岗
绩效考核的程序
根据公司特点，制定考核体系 整体规划，明确考核的目的和内容 绩效考核的前期准备
选定绩效考核的标准；选择考核的方法 培训考核人员；收集考核所需资料
对考核结果进行分析，并与员工进行沟通 制定绩效改进计划
第六章 绩效考核与绩效管理
Performance Appraisal & Management
开篇案例
在某企业的季度会议上，老总发飙：最近一个季度销售 额严重下降，怎么回事？
营销部经理说：“最近销售不好我们有一定责任。但主 要原因是，对手推出的新产品比我们的好。”
研发经理“认真”总结道：“最近推出的新产品少是由 于财务部门削减了研发预算。”
部门不优，个人得优比例应小些或基准值给 低些。
从上到下的优点
越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保 证公司总目标的完成。
越往上，越好确定定量目标。 这样可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现
象
先上后下的例子
个人考核得分 = 部门考核得分 * 个人部门内 得分 / 部门内个人平均得分
德能勤绩模型
德：行为取向，价值观和工作态度 能：知识、技能、经验、能力 勤：积极性、创造性、主动性、纪律性、出勤 绩：结果型态，数量、质量、效率、经济效益
考核内容的理论模型-QQTC模型
指标类型 数量
质量
成本 时限
举例
产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性
单位产品的成本 投资回报率
• 对于底层办事人员，工作态度可 能就是评价工作的比较便利的方 式。
工作业绩 工作能力 工作态度
主要决定 主要决定 主要决定
薪酬 晋升 去留
要素 业绩 能力 态度
绩效是行为的结果
绩效是一种结果，这种观点与人们的日常感受相符合； 评价时操作性强，容易保持客观性。这对于面子人情 味浓的中国人特别重要
许多情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的 行为产生的
有些组织难以把结果作为衡量绩效的指标，如警察、 医护人员
单纯追求结果，很可能导致员工的一些不当行为，如 员工内部过度竞争，出现相互降价、相互贬低，不利 于组织的品牌和长期业绩
及时性 到市场时间 供货周期
证据来源
业务记录 财务数据
生产记录 上级评估 客户评估 财务数据
上级评估 客户评估
考核指标的类型
结果型
利润、产量、销售额、成本、市场占有率、点击率、收视率……
过程型
出勤率、事故次数、拜访客户次数、客户满意度……
能力型
人际技能、工作技能、管理技能、学习能力……
胜任力是影响绩效的前提条件，可以很好地预 测员工的潜力，在进行员工选拔、安置和绩效 预测时，是一个非常重要的指标
如果能力很强，但不能表现出来，企业也不能 具有竞争力。能力是业绩的必要条件，而不是 充分条件
特质 能力
激励
行为过程
结果导向 指标
业绩结果
发展导向 指标
绩效要素成分的内部联系
如何理解绩效
能够直接产生影响的都可以作为考核指标 间接影响的具体分析
time-bounded-时间限制
设定完成任务的具体时间，以及时间节点
例子：工程设计人员的节点完成率
节点 节点1 节点2 节点3 节点4 节点5 节点6 节点7
预定 时间 实际 时间 完成 情况
Байду номын сангаас
考核指标的制定
必须是公司整体战略目标的分解 必须是员工工作内容的关键所在 参考工作说明书 参考公司的企业文化、价值观等等
多因性
绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制 于主、客观的多种因素。
P=F(S,O,M,E)
P，绩效；S，技能；O，机会；M，激励；E，环境。
绩效的特性
多维性
绩效的标准是多方面的。任务绩效是汽油，关系绩效 则是润滑剂。
动态性
能力变化了，绩效会变化； 环境变化了，绩效会变化； 要求变化了，绩效会变化； 心态变化了，绩效会变化； ……