非HR的HR管理(68)

未满足
满足
自己的潜能未 自我 潜能发挥
发挥
实现 满足工作成就
工作未肯定
建议或行为
建议被漠视 自尊的需求 受到领导采纳
团队不融洽
大家都是好伙伴
大家不融合 归属/爱的需求 受到团队赏识
不随便说话 不安全感
安全安定的需求
可说出想说的话 彼此不会猜疑
吃不饱睡不好
生理的需求
衣食无忧
企业激励的筹码
马斯洛的授权层次
自 实我现可以做直什接么行及动结，果但，事有后 困让 难我 提知 出道 让我知道你打算做什么
自尊的需求 我同意后开始行动
归属/爱的需求
提出一套完整行动计划 我同意后开始行动
安全安定的需求 生理的需求
去了解这个问题，把事 实告诉我，我再决定如
何解决
赫兹博格双因子理论
激励因素
1、工作兴趣 2、成就 3、得到认同 4、获赞赏 5、给予责任 6、升职 7、培训
PERFORMANCE
人才九宫格--5
分析： 达到部分该层级要求的绩效标准，但 有些部分明显未达要求。落差主要是 来自于尚未具备此新职务所需的技能 ，或长期以来能力未被提升改善。
分析： 未达到现有职务的绩效标准，若不是 有意愿或能力上的问题，应协助其改 善，提升绩效；或协助转调其他合适 的职务或转任其他公司。
赞赏
扬善于公堂 具体给赞美 明确说效益 表达亲身受 借他人金口
纠正
规过于私室 具体予指导 错误重要性 对事不对人 切莫提旧账
OFF-JT的培育步骤
职能别 阶层别 课题别
规划
安排
训练
训练蓝图 年度计划 成效追踪
人才培育双轨并行
规划式成长
人才 培育
Text
应变式成长
T有ext 教无类 适者生存
因材施教 变革创新
工作分类
工作盘点
岗位盘点
第四单元
如何有效的留住部门人才
45
员工的需求处理
有需求
员工需求
无需求
可满足 无法满足
均衡合理 知所以然
说明原因 列入改善
制造需求
激励的价值
刺激 （目标）
需求
态度
行为
结果
激励在引导出积极的态度以产生积极的行为
激励的原则与做法
适度授权
三大激励法
善用激励
马斯洛需求理论
否定
从头到尾
持否定评价
提高
前面否定
降低
慢慢提高 前面肯定
转向否定
只要有互动都有激励，激励不要一次放光
PERFORMANCE
人才九宫格
PERFORMANCE
人才九宫格--1
对策： 此方格的人才应在极短的时 间内安排合适的新职务，向 上晋升 预防： 此人才常因非常优秀，极容 易对现有职务产生倦怠或是 被其他同业挖角
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《非HR经理的HR管理》
第一单元
人力资源管理的正确认知
1
人力资源管理的意义
人力
(能力+意愿)×道德 能力
才财 柴材
意愿
资源 投入<产出
小
大
剩余价值
创造利润
人力资源管理的功能
绩效
人力资源管理
成就
谋略当下 能力
策划未来 潜力
处于 不败之地
处于 领先地位
OJT
适用于个人心
现场训练
态体会与活用
适用于系统性
SDP 自我启发成长
OFF-JT 集中训练
知识、技能
发掘部属培育需求的方法
从言语面了解 B
定位
一对一沟通 A
日常工作中 了解部属
C 从行动面了 观察
解
比对
现场走动 E
D 从成果面了 解
分析
部属能力盘点
能力盘点以西瓜图来表示
四阶段：学习者、独立工作者、改善者、教导者
人力资源管理的范畴
企业愿景与个人发 展 薪酬设计与管理 福利设计与措施
留
选 组织规划与岗位设计
人力需求计划与盘点
招募面谈与遴选
HR
工作分析与安排 部属的带领与沟通
绩效管理与激励 用
人力盘点与职务设计 训练需求与训练计划
育 训练执行与效果评估
HR对部门主管的重要性
协助内部管 理与控制
提升内部人 力的加值
一、尽可能表现真诚友善及支持他的感觉。 二、给他时间信任你。 三、当你们看法不同时，应讨论个人感觉而非事实。 四、以比较缓慢、非正式但持续的步调进行。 五、表现出积极倾听的态度。 六、保证所有的风险都会在合理的范围内尽可能减
少或被处理。
C型部属的用人法则
一、尽可能支持他们有条理、思虑缜密的方法。 二、用行动展现你的承诺，而非只是嘴巴上说说而已。 三、要注意细节、精确性及逻辑性。 四、列出所有计划的优缺点。 五、提出坚定、明确的证据。 六、坚持遵循既定的程序。 七、承诺新的决策绝不会对他造成伤害。
离职面谈的要领
离职 面谈
单独面谈避免干扰 缓缓入题掌握气氛 使其信任以愿意表达原因 多听少说以了解实际情形
能用的人尽量用不能用不要勉强用
结束语
作为一名部门的领导者，不仅要考虑 组织能否想得到，更要关注组织能否
真正做得到！
后续要求
1、6月25日前，各总务人事部组织单位内部长层人员 针对培训内容召开讨论会，并形成会议记录。
HRM影响组织未 来发展
部门主管对HR使用的正确态度
一、每一位主管都是HR主管
指挥与控制
二、HR部门是协助各部门处理HR事务
主导
三、自己的部属应由自己来管理
能力、接班人
四、自己部门的成败掌握在自己手上
有效KPI设定
五、应与HR部门做好充分沟通与协调
善用资源
部门主管必备HR技能分析
一、组织规划的技能
保健因素
1、工作环境 2、薪资 3、公司制度 4、安全环境 5、人际关系 6、督导改善 7、工作信息
企业激励筹码--双因子理论
短期
物质激励
1、工资 2、奖金 3、项目利润分红
1、核心员工有股 权
2、期权吸引潜力 员工
非物质激励 1、个人激励 2、目标激励 3、精神激励 4、参与激励
1、个人激励 2、目标激励 3、精神激励 4、参与激励
SDP自我启发成长培训的方向
态度及意愿的转变
自我分析 与自我调整
对组织的正面效益
职能规划 培养问题意识
与自律管理
与创造力
平行展开与扩大
部属培育的三不政策
不以
不留一手 没时间 为借口
不推诿 给HR 去张罗
部属培育的三字口诀
守
破
离
依基准进行 给提案机会 让自由发挥
第三单元
部门主管如何任用优秀人才
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。00:52:2700:52:2700:5211/21/2020 12:52:27 AM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2100:52:2700:52Nov-2021-Nov-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。00:52:2700:52:2700:52Satur day, November 21, 2020
2、7月5日前，各单位部长层人员将培训知识向部门 内科长层人员传播，方式自定。
3、7月10日—15日，人力资源本部利用网络学院组织 集团内部长层人员就培训知识点进行考核。
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
长期
三大激励方法
诱因法
恐惧法
1、金钱 2、休假 3、成就感 4、成长机会 5、人ຫໍສະໝຸດ Baidu关系
1、事前告知 2、及时惩戒 3、公平公正 4、顾及颜面 5、适可而止
人性法
1、信任他 2、尊重他 3、关怀他 4、赞赏他 5、肯定他
激励的四种情境
+6.42 +2.52 +7.67 +0.87
肯定
始终得到 最好的评价
六、工作分析的技能
二、人力盘点的技能
七、领导部属的技能
三、面谈与遴选人才的技能 八、绩效管理的技能
四、能力盘点的技能
九、薪酬管理的技能
五、培育部属的技能
十、激励部属的技能
第二单元
部门人才的培育与训练
9
部属培育的内容
Input
绩 效 态度
Output
知
技
识
巧
部属培育的三种模式
适用于工作直
接相关的技巧
部属培训需求计划
工作教导四阶段法
一、准备学习 二、示范教学 三、实做演练 四、考核验收
15
工作教导四阶段法—准备学习
一、塑造轻松气氛 二、告知教导名称 三、询问有无做过 四、引发学习动机 五、强调认真学习 六、环境与工作准备 七、适当的教导位置
16
工作教导四阶段法—示范教学
说给他听
原理 原则
动机
价值观 态度
素质
专业
质
学习的能力
作业的能力 潜能 人际的能力
成就的能力
速度
量
负荷
企业主管的用人标准
任用前
任用中
任用后
职位体系表 薪资制度 用人申请
专业能力 个人特性 工作绩效
价值观&态度 人际关系 学习成就
人格特质问卷
1、A）坚定、固执
B）有说服力、善表达
C）温和、文雅
D）谦虚、容忍
2、A）喜欢冒险、胆子很大 B)团队中活力的来源
I型部属的用人法则
一、尽可能支持他们的计划、点子和梦想。 二、保持愉悦、有活力，步调要快速。 三、原谅他们偶尔分心，且别急着开始讨论事情。 四、试着别与他们争辩—你很少会赢。 五、表现的热心、主动自发而且随和。 六、向他们解释这项行动将能加强他们的形象。 七、别与他们讨论细节问题。
S型部属的用人法则
C）节制、稳健
D）严格、考究
3、A）有决心、决断力 B)使人心服、善于游说
C）善良、和谐
D）谨慎、小心
4、A）有竞争力、进取心 B）顽皮、开朗
C）亲切、诚恳
D）顺从、善思考
5、A）坚持、有魅力 B）乐观、好玩
C）宽大、仁慈
D）正确、准备
人格特质表（DISC的计分）
最像自己7 次像自己5 有点像3 不像1
强化组织内 部凝聚力
有利于组 织规划
HR的重
内部人员 再造
要性
内部流程 再造
有效控制 部门成本
有效激励 人员士气
非人资部门的特点
Input
功能部门 有特定任务 以完成任务
为核心
Process
人的问题的发 源地
HR管理范畴 HR部门主要服
务对象
Output
HR事务决策与 执行者
HRM影响任务达 成状况
做给他看
步骤 要点
17
工作教导四阶段法—实做演练
让他试试看
改正错误
让他说步骤要点
请他问问题
鼓励并确认了解
18
工作教导四阶段法—考核验收
一、书面检核 二、口试谘商
认证
三、绩效成果 四、学习态度 五、教导者评鉴
认证 绩效
19
OJT教导的要领
提示
简明提醒法 侧面暗示法 激发想象法 竞争比较法 状况分析法
PERFORMANCE
PERFORMANCE
人才九宫格--2
对策： 加强向上一层级所需的核心 能力，以激发更多潜能展现 发展： 鼓励往方格1移动
对策： 针对其优势给予更具挑战性 的任务 发展： 透过工作的多样性安排，鼓 励人才展现更好的绩效成果
PERFORMANCE
人才九宫格--3
对策： 此方格的人才培训重点在于持续提升 核心能力，因应未来机会 发展： 培训内部员工、应立项目专责负责
26
大用与小用
工作分析 工作分派 绩效考评 任用 工作论调 岗位晋升 带领沟通
用人
企业用人的流程
举才
征才
引才
育才
励才
励才
晋才
用才
用人的三大原则
适才
依据组织营运 状况以规划 个人应有能 力
适所
依据个人专长 特色以安排 最适当职位 工作
适任
赋予应尽的责 任与权力以 充分发挥专 长与特色
用人的两大考量
自尊心高
乐观情绪化
社交 指挥
理性 以事为主
目独标立 喜计支划配
DI Cs
讲观关念系
感性 以人为主
爱征助询人
支援 分配
完美主义者
坚守信念
内向：间接、保守、步调慢
DISC的用人策略
部门主管如何做 到知人善任？
D型部属的用人法则
一、尽可能支持他所追求的目标。 二、将往来关系公式化。 三、如果不同意对方看法，得根据事实而非主观。 四、要精确、有效率且井井有条。 五、推荐有支持论点的变通行动方案。 六、迅速进入主题重点。 七、强调具竞争力的绩效表现及成长契机。
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2100:52:2700:52:27November 21, 2020
人格的四种特质
分析型
支配型
思考者：追求资料（Critical） （Dominant）指挥者：追求权力
象征动物：猫头鹰
CD
象征动物：老虎
安定型
影响型
协调者：追求稳定（Security） （Influencing） 社交者：追求舞台
象征动物：无尾熊
sI
象征动物：孔雀
DISC的特质分析
外向：直接、独断、步调快
PERFORMANCE
PERFORMANCE
人才九宫格总结
POTENTIAL
人才流失的原因统计
月份 原因
人才流失的原因分析
流失原因
因
因
分析手法： 3WHY法
果
鱼骨图法
柏拉图法
因
流失% 因 流失阶层
流失岗位
因
流失年资
离职面谈的流程
1 良好气氛开场 2 了解离职原因 3 分析或讨论问题的改善方法 4 问题解决/肯定对公司的贡献 5 期许有更好发展/承诺限期解决问题 6 结束面谈并整理面谈记录
对策： 赋予更有挑战性的任务（往方格3移动 ） 发展： 强化现有的绩效表现（往方格2移动）
PERFORMANCE
人才九宫格--4
对策： 尽快教导、强化，使其绩效 提升达到此职务的要求标准
PERFORMANCE
PERFORMANCE
对策： 与其共同制定挑战性目标， 并要求在既定时间内有效提 升其核心能力。