绩效考核的沟通技巧
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绩效考核的沟通技巧
绩效考核面谈时，我们会碰到什么问题
— 面谈容易起争执，双方都想回避。员工对主管列举的平时绩效表 现不认可，或感觉在考核中受到不公平的待遇，甚至情绪激动，气 愤，争吵；
— 员工抵制面谈，谈话陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身 的真实想法，说话很少，或者只用简单的句子表达自己的意思；虽然经过 面谈，主管对下属的想法也毫不了解。
绩效面谈的步骤—员工自评
员工自评
节点要求
注意事项
简要汇报评估当年度的工 作完成情况和能力素质提 高情况，并对自我评定进 行说明。
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
绩效面谈的步骤—上级评价
上级评价
节点要求
— 业绩评价：指出成绩 和不足； — 能力评价：指出优势 和劣势。
注意事项
DO & DO NOT
【DO】： — 做倾听者的角色； — 先请下属对自己的工作表现作出评价，肯定下属成绩和贡献，引导说出
工作中的酸甜苦辣； — 描述客观事实，而不是判断性结论； — 主管要定位清晰自己的角色，积极的心态； — 倾听中保持适度的回应，适时发问；肯定员工好的建议； — 谈话结束时，要有绩效改进计划； 【DO NOT】： — 包办谈话，滔滔不绝； — 不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比 ； — 避免标签化评价 — 谈话中不要与员工发生争执，当双方就某个指标有不同意见时，要以客
的业绩情况，你自己觉得…
案例分析
员工：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 主管：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为老 员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…， 在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 主管：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 员工：…… 主管：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。…
Motivate：互动原则。面谈是
双向沟通的过程。主管似乎常常 处于发话、下指令的角色，员工 在被动地接受；有时主管得到的 信息不一定就是真实情况，下属 迫不及待的表达，主管不应打断 与压制，应鼓励员工多说话。
Smart原则
Action：基于工作原则。绩效
反馈面谈中涉及的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，不应用 性格来作为评判标准。
Trust：相互信任原则。真诚、
尊重的谈话氛围。
Reason：分析原因原则。面
谈应立足于帮助员工改进不足之 处，指出绩效未达成的原因。 主管应从了解员工工作中的实际 情形和困难入手，分析绩效未达 成的种种原因，并试图给以辅助、 建议。
绩效面谈的准备
具体准备工作
主管
员 工（建议）
1.从各层面收集同考核指标相关的员工日常 工作表现记录，详实！ 2.对员工工作成果和表现初步评分 3.拟定员工下一阶段的工作目标，及改进计 划 4.制定面谈时间、人员、场地计划：大有学 问 5.做好心理准备：基于对员工平日性格的了 解，充分估计面谈中可能出现的情况和行 为
好的工作业绩+好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。
有个性的 人
好的工作业绩+差的工作态度 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。
案例分析
成功的绩效面谈是这样的：
主管：员工，过几天抽个时间聊聊？ 员工：什么事情，主管？ 主管：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 员工：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 主管：可以，到时你自己先想想，回顾一下今年自己的工作，包括工作中遇到的困难，明年的 工作有什么想法。 员工准时敲响了主管办公室的大门，主管平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 员工在办公桌前坐了下来，主管也坐到了身边。 主管：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团 队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起来分析下今年
还有很多任务没完成，我的压力很重啊！
员工：可是你并没有调整我的目标或者告诉我怎么做啊！
突然，电话铃声响了起来，是催主管去会议室开会。
主管：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错了，你看小王，他的基本工
资比你低，比你工龄长，我也要考虑这个因素。
员工：我不认为我的工作表现比他差……
主管：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 员工：可是……
场景熟悉吗？有木有？
主管没有理会员工，匆匆离开了办公室。
案例分析
失败原因的分析参考：
1、面谈时间没有经过预约，员工没有准备； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张，沟通很难畅通； 3、主管就不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式，给员工走过场的印象； 4、与员工面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通； 5、没有准备书面的数据和资料，主观性太强，容易导致员工的抵触心理 6、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 7、单向沟通，未倾听员工的申诉； 8、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 9、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 10、将员工个人的绩效表现与其它员工对比，容易造成不公平感。
于是员工就在主管放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
案例分析
主管：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为
老员工，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？
员工：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……
主管：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，
绩效面谈的步骤—所需支持及发展计划
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
—讨论所需要资源和支持； —员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建议； —上级给予发展的建议。
—不要给予不切实际的 承诺； —承诺的事情事后一定 要兑现。
培训支持
wk.baidu.com
人员支持
工作职责分配
绩效面谈的步骤—下一阶段目标
-02：00 -05：00 -05：00 -15：00 -10：00 -05：00 -05：00 -03：00 = 50:00
绩效面谈的步骤— 开场
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
节点要求
注意事项
设定下一阶 段的绩效目 标
确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和
段成果，目标达成时限。
可行性。
绩效面谈的步骤—确认评估结果
节点要求
确认评估 重结申果下阶段 考评内容和
目标
—整理面谈记录； —双方确认。
注意事项 给员工鼓励并表达谢意。
了解你的员工
采用不同方式
表现特别 好的人
1.回顾并评价每项主要工作完成情况和完成 程度 2.对自己的工作表现作出评价，列明客观完 成情况依据 3.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 4.为下一阶段的工作设定目标 5.需要的支持和资源是什么？
绩效面谈的步骤
1.开场：营造和谐、轻松的气氛 2.员工自评 3.主管评价 4.讨论绩效表现 5.共同制定改进计划 6.讨论所需支持及员工职业发展计划 7.为下一阶段的工作设定目标 8.确认评估结果
— 面谈缺少目标，未达成结果。面谈时只是笼统的就事论事，没有针对性 的对员工绩效表现提出改进意见，也没有谈到今后的工作安排。
【好的绩效面谈是】： 员工—倾诉和表达，认识不足；主管— 发现问题，改进计划；
绩效面谈的原则
Specific:直接具体原则。无论
是赞扬还是批评，都应有具体、 客观的结果或事实来支持，使员 工明白哪些地方做得好，差距与 缺点在哪里。
沟通方法之一： Hamburger Approach
— 表扬特定的成就，给予真心的鼓励 — 提出需要改进的特定的行为表现 — 最后以肯定和支持结束
— PRACTICE：
案例分析
一次失败的绩效面谈
主管：XX，有时间吗？ 员工：什么事情？ 主管：关于你年终绩效的事情。 员工：现在？要多长时间？ 主管：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 员工：……
中庸的人
表现特别 差的人
差的工作业绩+好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。
差的工作业绩+差的工作态度 这种下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
沟通方法之一：BEST法则
观事实说明
—根据事先设定的目标 衡量标准进行评价；
—成绩和不足方面要呈 现事实依据；
—先说成绩再说不足。
绩效面谈的步骤—讨论绩效表现/制定改进计划
讨论/改进
节点要求
—列举工作绩效行为； —探讨问题产生的原因； —记录员工不同意见并及 时反馈。
注意事项
—从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； —关注绩效标准及相关 绩效事实。
BEST反馈，在同员工沟通负面反馈时的通常方法： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （探讨下一步做法）
— PRACTICE :
绩效考核面谈时，我们会碰到什么问题
— 面谈容易起争执，双方都想回避。员工对主管列举的平时绩效表 现不认可，或感觉在考核中受到不公平的待遇，甚至情绪激动，气 愤，争吵；
— 员工抵制面谈，谈话陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身 的真实想法，说话很少，或者只用简单的句子表达自己的意思；虽然经过 面谈，主管对下属的想法也毫不了解。
绩效面谈的步骤—员工自评
员工自评
节点要求
注意事项
简要汇报评估当年度的工 作完成情况和能力素质提 高情况，并对自我评定进 行说明。
上级要注意倾听，对不 清楚之处及时发问，但 不做任何评价。
绩效面谈的步骤—上级评价
上级评价
节点要求
— 业绩评价：指出成绩 和不足； — 能力评价：指出优势 和劣势。
注意事项
DO & DO NOT
【DO】： — 做倾听者的角色； — 先请下属对自己的工作表现作出评价，肯定下属成绩和贡献，引导说出
工作中的酸甜苦辣； — 描述客观事实，而不是判断性结论； — 主管要定位清晰自己的角色，积极的心态； — 倾听中保持适度的回应，适时发问；肯定员工好的建议； — 谈话结束时，要有绩效改进计划； 【DO NOT】： — 包办谈话，滔滔不绝； — 不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比 ； — 避免标签化评价 — 谈话中不要与员工发生争执，当双方就某个指标有不同意见时，要以客
的业绩情况，你自己觉得…
案例分析
员工：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 主管：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为老 员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…， 在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… 主管：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 员工：…… 主管：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异 议的话，我们都在这里签个字。…
Motivate：互动原则。面谈是
双向沟通的过程。主管似乎常常 处于发话、下指令的角色，员工 在被动地接受；有时主管得到的 信息不一定就是真实情况，下属 迫不及待的表达，主管不应打断 与压制，应鼓励员工多说话。
Smart原则
Action：基于工作原则。绩效
反馈面谈中涉及的是工作绩效， 是工作的一些事实表现，不应用 性格来作为评判标准。
Trust：相互信任原则。真诚、
尊重的谈话氛围。
Reason：分析原因原则。面
谈应立足于帮助员工改进不足之 处，指出绩效未达成的原因。 主管应从了解员工工作中的实际 情形和困难入手，分析绩效未达 成的种种原因，并试图给以辅助、 建议。
绩效面谈的准备
具体准备工作
主管
员 工（建议）
1.从各层面收集同考核指标相关的员工日常 工作表现记录，详实！ 2.对员工工作成果和表现初步评分 3.拟定员工下一阶段的工作目标，及改进计 划 4.制定面谈时间、人员、场地计划：大有学 问 5.做好心理准备：基于对员工平日性格的了 解，充分估计面谈中可能出现的情况和行 为
好的工作业绩+好的工作态度 策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目 标和要求。
有个性的 人
好的工作业绩+差的工作态度 一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作 二种：沟通不畅所致 策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解 原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。
案例分析
成功的绩效面谈是这样的：
主管：员工，过几天抽个时间聊聊？ 员工：什么事情，主管？ 主管：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 员工：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？ 主管：可以，到时你自己先想想，回顾一下今年自己的工作，包括工作中遇到的困难，明年的 工作有什么想法。 员工准时敲响了主管办公室的大门，主管平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 员工在办公桌前坐了下来，主管也坐到了身边。 主管：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团 队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起来分析下今年
还有很多任务没完成，我的压力很重啊！
员工：可是你并没有调整我的目标或者告诉我怎么做啊！
突然，电话铃声响了起来，是催主管去会议室开会。
主管：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错了，你看小王，他的基本工
资比你低，比你工龄长，我也要考虑这个因素。
员工：我不认为我的工作表现比他差……
主管：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 员工：可是……
场景熟悉吗？有木有？
主管没有理会员工，匆匆离开了办公室。
案例分析
失败原因的分析参考：
1、面谈时间没有经过预约，员工没有准备； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张，沟通很难畅通； 3、主管就不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式，给员工走过场的印象； 4、与员工面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通； 5、没有准备书面的数据和资料，主观性太强，容易导致员工的抵触心理 6、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 7、单向沟通，未倾听员工的申诉； 8、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 9、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； 10、将员工个人的绩效表现与其它员工对比，容易造成不公平感。
于是员工就在主管放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。
案例分析
主管：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为
老员工，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？
员工：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……
主管：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，
绩效面谈的步骤—所需支持及发展计划
节点要求
注意事项
讨论所需支 援及员工发 展计划
—讨论所需要资源和支持； —员工谈自己的职业规划或 培训需求，及管理的建议； —上级给予发展的建议。
—不要给予不切实际的 承诺； —承诺的事情事后一定 要兑现。
培训支持
wk.baidu.com
人员支持
工作职责分配
绩效面谈的步骤—下一阶段目标
-02：00 -05：00 -05：00 -15：00 -10：00 -05：00 -05：00 -03：00 = 50:00
绩效面谈的步骤— 开场
开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、 开放的气氛，使被面谈 者心情放松，保障自由 轻松的交流。
预先安排，因人而异， 在整个面谈过程中需要 不断分析面谈的氛围。
节点要求
注意事项
设定下一阶 段的绩效目 标
确认下阶段的工作目标，阶 注意目标的可衡量性和
段成果，目标达成时限。
可行性。
绩效面谈的步骤—确认评估结果
节点要求
确认评估 重结申果下阶段 考评内容和
目标
—整理面谈记录； —双方确认。
注意事项 给员工鼓励并表达谢意。
了解你的员工
采用不同方式
表现特别 好的人
1.回顾并评价每项主要工作完成情况和完成 程度 2.对自己的工作表现作出评价，列明客观完 成情况依据 3.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 4.为下一阶段的工作设定目标 5.需要的支持和资源是什么？
绩效面谈的步骤
1.开场：营造和谐、轻松的气氛 2.员工自评 3.主管评价 4.讨论绩效表现 5.共同制定改进计划 6.讨论所需支持及员工职业发展计划 7.为下一阶段的工作设定目标 8.确认评估结果
— 面谈缺少目标，未达成结果。面谈时只是笼统的就事论事，没有针对性 的对员工绩效表现提出改进意见，也没有谈到今后的工作安排。
【好的绩效面谈是】： 员工—倾诉和表达，认识不足；主管— 发现问题，改进计划；
绩效面谈的原则
Specific:直接具体原则。无论
是赞扬还是批评，都应有具体、 客观的结果或事实来支持，使员 工明白哪些地方做得好，差距与 缺点在哪里。
沟通方法之一： Hamburger Approach
— 表扬特定的成就，给予真心的鼓励 — 提出需要改进的特定的行为表现 — 最后以肯定和支持结束
— PRACTICE：
案例分析
一次失败的绩效面谈
主管：XX，有时间吗？ 员工：什么事情？ 主管：关于你年终绩效的事情。 员工：现在？要多长时间？ 主管：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙， 我也不想浪费你的时间。 员工：……
中庸的人
表现特别 差的人
差的工作业绩+好的工作态度 策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按 照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。
差的工作业绩+差的工作态度 这种下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。 策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。
沟通方法之一：BEST法则
观事实说明
—根据事先设定的目标 衡量标准进行评价；
—成绩和不足方面要呈 现事实依据；
—先说成绩再说不足。
绩效面谈的步骤—讨论绩效表现/制定改进计划
讨论/改进
节点要求
—列举工作绩效行为； —探讨问题产生的原因； —记录员工不同意见并及 时反馈。
注意事项
—从有共识的地方开始 谈起，注意不要形成对 峙的局面； —关注绩效标准及相关 绩效事实。
BEST反馈，在同员工沟通负面反馈时的通常方法： ① Behavior description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见） ④ Talk about positive outcomes （探讨下一步做法）
— PRACTICE :