华为4P分析

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在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中， 同样体现了华为人对应用技术的热心和敏锐。为了展示泰 国旅游业的特色，华为甚至很快帮助AIS开通了在手机上 进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投 资。
产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先 进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取 想要的效率和利润。 对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅 是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。譬如， 尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术 的三种制式上表现出了“一个也不能少”滚打包收的野心。
重点瞄准售前工程师
• 在接触过程中，华为发现不少渠道商 还是比较认可Cisco等国外品牌，而对华为 的认可度并不高。因此，华为就必须要采 取措施来打动他们，让他们增加对华为的 了解。 于是华为邀请很多专家来研究其产 品并且举办活动让专家来接华为的产品。
让渠道商更了解自己
• 华为向渠道商全面地介绍了华为的网络 产品、技术和解决方案。华为还组织自己 的研发人员与渠道商交流，共同探讨技术 的发展、产品的应用。在这个过程中，通 过学习和交流，这些集成商的工程师对于 华为的产品有了更深入的了解。也让渠道 商更相信华为使其代理其产品。而这只是 其中很小的一个方面。
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价格（Price）分析
组员：
价格（Price）
• 华为已不甘于仅被看作一个能够大批量、 低成本提供电信设备的供应商。据华为内 部人士介绍，竞标阿联酋项目时，华为的 出价比最低出价者高出一倍。而由美国著 名电信研究机构RHK提供的数据显示，截至 今年第二季度，华为从全球光学网络设备 市场获得的收入已经超过了朗讯科技和北 电网络，仅次于行业龙头企业法国的阿尔 卡特。而国际咨询公司Dittberner的报告 披露，华为在下一代网络（NGN）的全球出 货量已位居榜首。
“农村包围城市”
• 华为是1994年开始研发、1998年正式 进入网络产品市场的，尽管比其他国内品 牌都要早一些，但是与Cisco、3Com、北电 等国外厂商相比，华为仍然是网络产品市 场的后来者。在这种情况下，华为在建设 自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围 城市”的做法，着重从区域突破，建立区 域分销商和集成商的队伍。这种做法已经 取得了一定的成功，它帮助华为很快在网 络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对 手发起了冲击。
• 一位驻外员工曾在《华为人报》 • 上发表感想：“这里没有任何中国食品，一瓶老干妈能使 我们有一种过年的感觉。” “用热脸蛋贴个冷屁股形容我 们最初开拓海外市场时的情景毫不过分。华为人的成就感 来自一直贴、一直贴，直到把人家的冷屁股捂热。”一位 现已离开华为的高层干部为华为海外事业的快速增长感慨 不已。当然，华为未来发展的纵深度不取决于华为的单干， 而是中国高科技企业何时 形成集群的问题。像日本和韩国 走过的路子一样，先由集群企业提高产品的技术含 金量， 然后改变产业的命运，最后提升整个国家品牌。华为人希 望通过我们的采 访，传达出他们真诚的声音：所有的中国 企业，都能在国际化道路上迅速成长。 • 当然，积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手 段，而印制中国名山大川及各大城市建设成就摄影集，开 辟“香港—北京—上海—深圳”“东方丝绸之路”，请来 全球客户和潜在客户亲身体验中国，改变他们头脑中固有 的长袍马褂时代的中国形象，以外围合龙的方式，向客户 沟通、传递“现代中国产生高科技华为是一个必然”的信 息。华为最擅长、最厉害的营销手段是感动客户的能力： “只要你给我机会，就不怕你不被我感动。”
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华为显然意识到了化解产品线延伸所带来的风险的必 要性。只要有可能，华为在各个主要产品领域都展开了对 外合作。事实上，华为先后与松下、NEC、摩托罗拉、西 门子、3Com的合作，每一次都是化敌为友的招数。而华为 又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程 中得以长足进步。与和记是一例，接受英国电信BT的“体 检”是另一例。为此，华为的新闻发言人傅军不承认华为 “封闭”或“不透明”：“华为在媒体和公众面前低调， 但是在客户、合作伙伴面前华为是很透明的。比如说 Emerson以7.5亿美元收购了华为的一个科技子公司，前提 就是华为很透明。” 所以，如果说华为的海外办事处是一种直接的卖货渠 道，目标指向“谋近利”，合资则是品牌构建渠道，目标 是“图远名”。正如一个咨询专家所说，走出去的中国企 业与狼共舞不那么容易，因为前提是狼同意与你共 舞。
• 在国内只有少数几家行业媒体有幸品 尝华为 的广告蛋糕。而在国际市场，华为 一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导 其发布 策略广告。与媒介保持恰当的沟通 也是促销手段之一。傅军说：“我们对媒 介低调 是指我们几乎从不主动邀请媒介采 访，但是对于媒介的主动采访要求，我们 一定会 给予很好的配合。”据傅军介绍， 国外的《金融时报》《华尔街日报》《财 富》《福布斯》等都来华为采访过。
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尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国 公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质， 拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年 犯过的错误─“抢当标准”。任正非考虑任何问 题的前提都是“一天天活下去”，所以他强调华 为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技 术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。任正 非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。 要想成为院士，就不要来华为。”应该说，华为 在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高” 的浪漫架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫 白猫”论。正因为这样，华为在研发顾客需要的 技术方面，做得既专注，又快速。
华为国际市场营销 战略分析
国贸141--5班 月神组
月神组4P分析分工
分组一： 分组二： 分组三： 分组四： PPT统筹制作及任务分工@
宣传（Promotion）@
渠道（Place）@ 价格（Price）@ 产品（Product）@
分组五：
成员划分
分组任务
促销（Promotion）分析
组员：Baidu Nhomakorabea
华为的促销手段当然包括 打广告
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而当法国第二大电信运营商选择了华为的产品 后， 法国媒体也好奇地赶来了。 当然，积极参展、比对 手叫价更低也是促销的重要手段，而印制中国名山大 川 及各大城市建设成就摄影集，开辟“香港—北京—上 海—深圳”“东方丝绸之路”，请来全球客户和潜在客户 亲身体验中国，改变他们头脑中固有的长袍马褂时代的中 国形象，以外围合龙的方式，向客户沟通、传递“现代中 国产生高科技华为是一个必然”的信息。正如《新营销》 本期文章《华为跨国营销的“中国功夫”》所阐释的，华 为最擅长、最厉害的营销手段是感动客户的能力：“只要 你给我机会，就不怕你 不被我感动。” 但是必须承认， 为了表现这种“感动客户”的功夫，华为人的人性磨练无 疑是魔鬼式的。远离亲人，生活寂寞，面临巨大的文化鸿 沟，欧美客户的傲慢和怀疑肯 定让人难堪，阿拉伯人的 拖沓和牛皮糖作风也使人无奈。华为一个开拓非洲市场的 业务员连续数月没讲一句中文。在2002 年埃及空难中大 难不死的吕晓峰，2003 年来到阿尔及利亚后又碰上了地 震。此外，无论是撒哈拉沙漠的高温天气还是俄罗斯大地 的极度严寒，无论是阿尔及利亚频繁的恐怖活动还是伊拉 克战争，随时都有可能给驻外员工带来生命危险。
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当然，华为未来发展的纵深度不取决于 华为的单干，而是中国高科技企业何时形 成集群的问题。像日本和韩国走过的路子 一样，先由集群企业提高产品的技术含金 量，然后改变产业的命运，最后提升整个 国家品牌。
渠道（Place）分析
组员：
渠道（Place）
• 华为渠道合作基本策略“阳光、共赢、合作”。 华 为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目 标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍， 华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机 构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市 场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降 低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船 出海。如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输 出产品；而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道 销售产品。
关系营销在渠道的延伸
• 华为是一家善于做客户关系的公司，这一点在业内毫 无争议。在数据通信产品开始通过渠道销售以后，华为又 把它运用到了渠道管理中。通过活动等来拉近和渠道商的 关系，使其代理华为产品。 由于产品线的快速延伸，华为在各个产品战场上的对 手越来越多，也越来越强。在无线通信领域，对手就有诺 基亚、西门子、摩托罗拉等；在数据通信领域，华为已被 全球老大思科列为头号竞争对手；而在光传输方面，也有 朗讯、北电网络、西门子等列强。华为这种在高品质形成 品牌力之后的产品延伸路径，对降低客户交易成本的作用 是显而易见的。当然，一旦某类产品出了纰漏，就有可能 殃及全线产品。
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毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价 格产品的利润，而是直取品牌形成后的溢 价利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好 消息。目前，华为在市场上建立的口碑来 自它对客户需求的快速响应和定制化开发 能力。
产品（Product）分析
组员：
产品（Product）和 顾客（Consumer）
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即使在市场上被华为等中国后起公司 逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信 地表示，相对于华为，“我们的王牌是创 新和创造力”。多年来一直以模仿策略跟 进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧 文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。
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Thank You!
• “在应用技术的层面上， • 我们的技术储备不输于跨国公司。” • 日前，华为COO洪天峰在接受记者采访时很自信 地表示。 • 洪天峰的话可以用华为的一系列市场行为， 尤其是成功的市场行为来烘托。华为真正做成的 第一单国际业务，是帮助香港和记电信开发号码 携带业务。据知情人介绍，李嘉诚的和记当时只 是一个挑战者角色，香港电信才是香港固话网运 营的老大，而为香港电信做设备提供商的是大名 鼎鼎的西门子和朗讯。因此李嘉诚特别希望有一 些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的 轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当 时国内电信市场上已经相当成熟。如此机缘凑巧， 华为迅速帮助和记凭借差异化优势上位。而与和 记的合作，也使华为接受了进入国际化“马槽” 后的首次洗礼。“只有客户苛刻了，你才能成 长。”一位咨询专家如此评价。