关于加强银行基层网点员工管理工作的思考

关于加强银行基层网点员工管理工作的思考
【摘要】通过对基层网点进行调研，笔者对支行营业网点员工管理情况进行了了解和梳理，发现了基层人力资源配置及人员素质面临的挑战，提出了加快网点转型、强化人员配置的解决方案。

【关键词】银行；基层网点；管理
根据工作需要，我到我行XX支行进行为期一周的调研实践。

调研期间我与网点员工同工同勤，实地体验网点柜员、客户经理日常业务操作，我还对支行营业网点员工管理情况进行了了解和梳理。

一、调研实践的基本情况和主要体会
（一）基层网点的柜员非常辛苦。

XX支行营业网点的硬件设施较为陈旧，以辖属的X分理处为例，其营业场所总共不过20平米，平时开三个服务窗口，用网点主任的话说，划个一米线队就排到门外了。

支行一些网点没有条件设立低柜，部分营销性的业务无法顺利开展，柜员业务以存取款、开销户、查对账为主。

由于当地经济比较发达，柜员日均办理业务150笔左右，营业网点轮岗调休的压力较大。

（二）基层网点的客户经理“身负重任”。

县域金融机构的客户文化素质还不是很高，对于许多新兴的金融产品还不太了解。

在这个大背景下，我行基层网点服务客户的过程同时也是培育客户的过程。

基层网点客户经理需要承担更多的咨询、解释工作，例如对于汇款单的填写、开卡资料的准备、以及电子银行的使用等等，客户经理都要一一解答，存在“客户经理大堂化”的现象。

（三）支行员工队伍团结奋进、斗志昂扬。

XX支行对员工管理工作长抓不懈，打造了一支优秀的员工队伍，取得了突出的成绩，被总行评为“先进基层党组织”、“模范职工之家”，该行营业部更是被总工会评为“全国五一巾帼标兵岗”。

XX支行主要做到：一是重视基层党组织建设，发挥党员带头作用。

如在营销客户时成立以党员为主的营销小组，并由班子成员担任组长，使党员成为营销客户、抢占市场的主力军。

二是充分发挥中年员工作用，积极营造大堂经理“不分年龄，谁都能干”的良好氛围，鼓励中年员工参加到大堂经理等前台岗位上。

三是关心员工生活，促进劳动关系和谐。

做到了当员工住院、家有红白事时行领导入家探访，完善了困难员工档案，每年对困难家庭进行补贴救济。

四是提高员工收入，维护员工权益。

通过完善工资分配机制，推行产品跟单计价，鼓励员工靠能力挣工资，靠业绩涨工资，有效提高了员工的收入。

二、基层网点员工管理面临的新形势及新挑战
（一）市场竞争激烈，人力资源配置有效性面临考验
2011年，XX市生产总值完成177.3亿元，同比增长19.4%，居民收入水平也快速提高，如此巨量的金融资源和明显的集聚效应，一方面为银行服务提供了巨大的潜力空间，但另一方面，也吸引了更多的银行参与竞争。

目前XX市共有8家经营性金融机构，分别是工行、农行、中行、建行、城商行、邮储、农信社和民生银行。

近年来广发、浦发等股份制银行加快了设点的步伐，众多小额贷款公司也纷纷加入到金融服务领域，市场竞争呈现白热化。

在此背景下，XX支行存贷款规模虽在逐年增长，但是其市场份额却在不断下滑，说明客户市场本身发生了细分变化，支行主流客户的定位及渠道构建需要做出相应的调整。

然而，客户、业务的调整归根到底是人的调整。

XX支行用工共计165人，其中合同制员工161人，劳务派遣用工4人，网点9个，点均人数18.3人，高于全行11.2人的平均水平。

从用工岗位分布来看，前台人员97人，其中临柜人员53人，占比32.1%，客户经理33人，占比仅为20%。

日趋激烈的市场竞争环境下，支行员工队伍层次结构与市场、客户层级分布的匹配性面临新的考验。

另外，金融同业尤其是股份制银行相对灵活的用工配置和市场化的用工机制在市场竞争中优势明显，需要引起我们高度重视。

（二）客户需求提升，对内部协作及人员素质提出了新要求
目前XX支行的对公业务客户尤其是集团性客户，对金融服务的需求已经不是简单的资金管理和汇划，而是需要在整个企业战略安排下，追求资金运用的效率，实现资本配置的最优，因而对银行服务的多样性、时效性、便捷性等要求较高。

就个人客户而言，也出现了不同的需求分层：中高端客户追求财富的增值和服务的便捷，更倾向于电子渠道；低端客户则讲求服务的体验，对传统柜台依赖较多。

客户高标准、复杂化的服务要求，对支行内部协作效率和对外服务质量均提出了更高要求，而这一切都需要专业化、高素质的员工队伍来实现和完成。

从XX支行员工的学历层次来看，大专以上学历共123人，占比达到74.6%，高于全行68.7%的平均水平，其中大学本科以上学历59人，大专学历64人；中专学历17人，高中以下25人。

从年龄结构来看，员工平均年龄为42.6岁，略高于全行40岁的平均水平，其中50岁以上32人，40岁以上114人，占比达到69.1%，39岁以下51人，30岁以下16人。

从调研了解的情况看，近三年补充的16名大学生员工大部分仍在从事柜员岗位，如果长期被限制在柜台，可能会影响其工作积极性，也不利于支行开展高标准、多样化的金融服务。

所以，从员工的年龄和知识结构来看，如何提升中老年员工绩效、合理使用大学生员工是构建专业化、高素质的员工队伍面临的难题。

三、加强基层网点员工管理工作的思考
面对复杂多变的外部市场，加强基层网点员工管理，为业务经营发展提供强大的助推力是一项系统而又亟待解决的课题。

结合XX支行的用工实际，我进行了以下思考：
（一）要加快网点转型，实现流程化管理。

流程银行是建立现代金融企业的基础，营业网点管理流程化则是建立流程银行的基础。

随着XX经济的发展，客户需求层次的提升，当前营业网点服务功能单一、营销能力薄弱的问题日益突出，营业网点作为与客户直接对接的平台要尽快实现转型，将网点由传统的“出纳中心”再造为产品销售中心和利润中心。

具体来讲就是将各项业务标准化和程序化，充分利用后台中心建设、电子化渠道建设和流程银行改造的契机，优化劳动组合，提高集约化程度，尽量减少简单重复劳动对人力的占用，将人力资源充实到复杂程度较高、价值创造较高的岗位。

（二）人力资源进一步向一线网点倾斜。

首先，人员增量要优先向一线岗位倾斜配置。

要通过制度政策对基层网点员工数量、尤其是客户经理和营销人员配置数量予以保证。

其次，通过科学界定各级管理行、经营行职能，明确不同岗位的人员需求，规范人员层级流动管理，切实减轻基层网点人员抽调压力。

最后，要结合岗位分类和岗位等级，在打通行政、专业两条晋升渠道的前提下，在岗位等级、薪酬分配、晋升发展上倾斜基层网点，科学引导员工向一线岗位、前台岗位流动，最大限度增加有效业务人员供给，促进基层网点经营业务发展。

（三）强化客户经理和大堂经理的功能和人员配备。

XX支行在网点尚未转型的前提下，存在客户经理与大堂经理混岗，客户经理职能发挥缺位的问题。

需要进一步明晰客户经理和大堂经理的职责，客户经理应侧重客户营销和维护，大堂经理则重在人员分流和引导。

此外，XX支行柜员每日平均办理业务150笔左右，和全行平均水平相比仍有提升的空间，有条件适当减少窗口数量，将柜员调整到客户经理和大堂经理岗位上，在营业网点不增人的前提下实现客户经理和大堂经理数量的增长。

特别是近年入行的大学生柜员要及时调整到客户经理和理财经理岗位上，给予新员工明确的发展预期和竞争机会，对于青年员工的激励影响很大，需要各级管理人员高度重视。

（四）深挖中老年员工潜力，实现其职业价值的提升。

XX支行40岁以上员工近七成。

这些员工随着年龄和知识的老化，处理新的和复杂的业务可能力不从心，但是他们工作经验丰富，会和客户打交道，在经过系统的业务培训后，完全可以在前台营销岗位上发挥积极作用。

目前XX支行鼓励中年员工从事大堂经理等前台岗位已经取得了一定成效。

营业网点还可以通过适当拆分或整合岗位职能职责，为中老年员工提供更多的上岗机会。

最后，还要重视中老年员工对新入行员工的传帮带作用，形成新老互动、互尊互助的良好局面。