供应链管理战略讲义
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供应链管理战略、计划和运作
供应链管理战略、计划和运作
一、供应链管理战略
1、管理供应链战略：
供应链战略是组织有效运作的基础，因此要有效地管理供应链，需要有一个明确的战略，它不仅要包含组织业务模式、运营活动和战略方向的详细描述，还应体现组织如何有效地管理供应链系统以及如何建立有效的内外部关系网络。
2、管理供应链运营：
供应链运营是实现供应链战略的关键部分，其中包括供应链内部和外部的管理，运营管理的目的是提高供应链效率，保证所有参与者能够合作，达到共赢的结果。
运营管理的主要内容包括：确定供应链的流程、系统、资源和活动；实施运营控制；开发和维护关系网络；提供有效的支持服务；对供应链的整体绩效进行监控；进行定期调整；建立反馈机制等。
二、供应链管理计划
1、供应链策略规划：
供应链策略规划是制定供应链战略和实施计划的一个重要环节，它既要考虑以组织企业竞争为目标的供应链战略，也要考虑如何保持一致的活动和细节，以使组织朝着期望的方向发展。
2、组织变更计划：
组织变更计划在供应链管理中至关重要，它以组织发展、经营模式变更、业务模式变更等为目标，设计合适的变更策略，并实施变更
策略，为实现组织的目标提供有效的支持。
三、供应链管理运作
1、供应链运营管理：
供应链运营管理是运用现代管理理论和方法对供应链资源进行
管理的过程，它的目的是提高供应链效率，实施流程化的供应链管理，使企业的各种资源可以有效地运用和管理，以提高供应链整体的绩效。
2、供应链运营和控制：
供应链运营和控制是实现供应链运营管理的关键环节，它的目的是确保供应链各环节的运营、调整和控制，同时保证企业的整体战略按照计划运行，满足用户需求。
供应链管理战略PPT课件
信息策略：推动或拉动式，供应链协调与信息 共享方式，如何提高需求预测与整合计划的准 确性，技术工具选择，反应能力与盈利水平的 权衡
供应链战略、产品开发战略、市场营销战略—— 三大职能战略
2021/3/10
12
五、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企业结 构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新的市 场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或不敢 进入的竞争空间。
2021/3/10
15
第二节 供应链战略与企业竞 争战略的匹配
一、企业竞争战略的相关理论 二、如何匹配 三、影响战略匹配的其他问题
2021/3/10
16
一、企业竞争战略相关理论
总成本领先战略 、差异化战略、集中战略
企业竞争战略由企业产品和服务所满足的顾客需 求类型所决定，建立在顾客对产品成本、产品 送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的 基础上。
3、进行赢得市场的变革
随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。
4、设计具有竞争力的企业
企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
只有能够开发充满活力和创造市场的竞争战略的 企业，才能在市场上获得领先地位；
2、建立有效的业务渠道
以时间为基础的竞争、纵向一体化的解体，表明 市场属于那些在构建供应链和通过供应链竞争 方面比对手更强的企业，而不是那些仅以自己 产品和市场为基础的企业。
2021/3/10
14
五、如何建立供应链战略优势
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，改变以往仅将注意 力集中在成本和市场方面的小改进，而在于着 眼未来，弄清未来的顾客是谁，企业与供应链 伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先战略市场。
供应链战略、产品开发战略、市场营销战略—— 三大职能战略
2021/3/10
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五、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企业结 构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新的市 场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或不敢 进入的竞争空间。
2021/3/10
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第二节 供应链战略与企业竞 争战略的匹配
一、企业竞争战略的相关理论 二、如何匹配 三、影响战略匹配的其他问题
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一、企业竞争战略相关理论
总成本领先战略 、差异化战略、集中战略
企业竞争战略由企业产品和服务所满足的顾客需 求类型所决定，建立在顾客对产品成本、产品 送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的 基础上。
3、进行赢得市场的变革
随着产品生命周期的缩短、个性化产品和服务需 求的提高，企业必须持续将注意力集中在追求 大胆的跨企业的变革上，以便为客户提供别人 无法提供的解决方案。
4、设计具有竞争力的企业
企业可以寻求在已成熟的行业改变游戏规则；企 业可以寻求重新勾画传统行业的边界；企业可 以寻求发现全新的行业和市场。
只有能够开发充满活力和创造市场的竞争战略的 企业，才能在市场上获得领先地位；
2、建立有效的业务渠道
以时间为基础的竞争、纵向一体化的解体，表明 市场属于那些在构建供应链和通过供应链竞争 方面比对手更强的企业，而不是那些仅以自己 产品和市场为基础的企业。
2021/3/10
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五、如何建立供应链战略优势
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，改变以往仅将注意 力集中在成本和市场方面的小改进，而在于着 眼未来，弄清未来的顾客是谁，企业与供应链 伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先战略市场。
供应链管理讲义
第二章供应链管理的基本原理与主要问题本章学习要点：第一节供应链管理的基本原理1.供应链管理的八大基本原理：资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。
第二节供应链管理的运行机制1.供应链管理的运行机制：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制、信任机制。
第三节供应链管理与业务外包1.业务外包的原因。
2.业务外包的主要形式。
3.业务外包实现的四个阶段。
4.业务外包需要注意的问题。
第四节供应链管理在企业中的实施1.供应链管理的具体实施步骤。
第一节供应链管理的基本原理一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。
该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。
企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。
企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。
不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。
纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。
该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。
二、系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
《供应链战略》课件
《供应链战略》PPT课件
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
欢迎大家来到《供应链战略》的PPT课件。在本次课件中，我们将探索供应 链的重要性，并学习如何制定、实施和优化供应链战略。
简介
供应链战略为企业提供了一个整合、协调和优化各个环节的战略框架。在本 节中，我们将了解什么是供应链，以及供应链的重要性和管理目的。
供应链战略的制定
在本节中，我们将探讨为什么需要制定供应链战略，以及制定供应链战略的 流程和评估方法。
结语
在本节中，我们将总结供应链战略的重要性，并展望未来供应链的趋势。最后，我们还会推荐一些学习 资源供大家深入学习。
供应链战略的实施
为了落地供应链战略，我们需要管理供应链风险，并实施供应链协同管理。 在本节中，我们将学习如何做到这些。
供应链战略的优化
供应链绩效评估和优化是持续改进的关键。在本节中，我们将了解供应链优化的方法，以及供应链技术 的应用。Fra bibliotek案例分析
通过分析公司A的供应链战略，我们将评估其效果，并提出改进建议。
第二章供应链管理的战略PPT教学课件
实施业务外包的企业更强调把更多的企业资 源集中在少数的具有竞争力的核心业务上，也就是 集中在那些使自己的企业真正区别于竞争对手的业 务上，而把其他的一些虽然重要但不是核心的业务 职能外包给其他“专家”企业，并且与这些企业保 持紧密的合作伙伴关系。从而使自己企业的整个运 作202提0/12/高12 到较高水平，同时在一定程度上降低成本1。6
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
11
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
10
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
（3）动态学习
培养和增强核心竞争力的关键就是坚持动态持续的 学习，提高知识技能的积累和储备。企业员工及组织所 拥202有0/12的/12知识技能是重要的无形资产，是核心竞争力中的 15 主要因素。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
（4）业务外包
企业将其他非核心竞争力的业务外包给其他 企业，从而不断地培养企业的核心竞争力。
核心竞争力：为体现企业具有的使其一项 或多项业务达到一流竞争水平的独特技能和技 术。
企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优 势的源泉，积累、保持、运用核心竞争力是企 业的长期根本性战略。
2020/12/12
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
2. 核心竞争力的构成
2020/12/12
9
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力
二、供应链资源整合
三、业务外包
四、业务流程重组
五、供应链生产集成技术
2六020/1、2/12 供应链物流集成技术
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第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
一、培养核心竞争力 1. 核心竞争力的含义
难以模仿
2020/12/12
第二章——供应链管理战略
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
四、业务流程重组
3. 业务流程重组的原则
（1）以企业目标为导向调整组织结构。 （2）让执行者有决策权。 （3）取得高层领导的参与和支持。 （4）选择适当的流程进行重组。 （5）建立畅通的交流渠道。
四、业务流程重组
4. 业务流程重组的过程
系统调研，了解现有的业务流程结构关系
1. 概念
业务外包：又称“利用外部资源”，是指企 业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势， 通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业 务出让，将其交由合作企业或个人完成。 业务外包的具体表现是：企业或组织将一项 或一部分服务交由另一个经济实体去实现，公司 将其经营的焦点放在自身的核心竞争力上，把资 源集中于核心业务。
（1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场 快速响应；包含了供应链管理功能；支持企业后勤管理。 （2） ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的 人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。 （3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系； 价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地 结合。 （4）ERP较多地考虑人的因素作为资源在生产经营规划中的 作用，也考虑了人的培训成本等。 （5）在生产制造计划中，ERP支持MRP-II与JIT（Just-InTime）的混合生产管理模式，也支持多种生产方式的管理模 式。 （6） ERP采用了最新的计算机技术。
第二章 供应链管理战略
第三节 供应链管理战略运营技术
四、业务流程重组
2. 业务流程重组的类型
单一功能内的BPR：通常是指对 企业内部的某一流程进行重组。
多个功能间的BPR: 在企业范围内，跨 越多个职能部门边界的业务流程重组。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
供应链管理讲义课件
流入
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
流出
流入为主的系统
汽车装配厂
零部件、组件等
汽车
运输企业
燃料、食品（航空）零件、设备
（客货）运输服务
财务公司
管理和办公设备
财务服务
独立的零售店
商品和设施无流出为主的系统采掘业生产设施
大量的煤、矿石等
林产品企业
生产设施
Slide
平均物料流转时间：flow time=库存/需求量An increase in demand by a factor k, optimal order quantity increases by k, and material flow time decreases by k. 需求的增长K倍，会使flow time降低 K倍数。短期折扣、促销的动机诱导零售商增加、刺激销售。将库存转移到retailer or customer反击，保护.零售商方面:将增加的订货转交给了消费者Pass through none, 但增大订购量而获取短期折扣。
大量的木材
双向平衡的系统
日用品制造商
零部件、材料
面向最终用户大量商品
食品加工
生鲜食品、罐、瓶
面向最终用户的食品
批发商
商品
商品
供应链上的有向物流
供应链下的企业物流管理
1）、企业供应链与物流系统
2）、传统物流管理方法的目标冲突
物流管理战略的出现
财务成本利率因素税率折旧
库存
运输
设施
信息
动因
Slide
4 供应、需求管理
4.1 为避免次优化运作，应协调营销与运营需求管理: 短期折扣，促销 供应管理假定相对可控，并且在物流部门的职责之内。将supply和demand分开管理、决定，使供应链协调显著困难，并降低了获利能力。 四个因素影响着促销需求增长市场发展（占有率）“窃得”客户及销售提前购买Forward buying产品利润率库存成本转换（设施能力）成本
企业战略供应链管理培训课件
保持一致的人；
选认可团队能够 融入团队的人；
选有企图心、有想法、 性格圆融的人；
3 O PART
领导者的运营力智慧
03 02
01 04
— 39 —
领导风范
3 O PART
领导者的运营力智慧
01
及时教育，耐心教化，训练 下属是领导者的责任。
02
不轻易发火，让员工
学会为错误承担责任。
03
用正确的思想武装大脑， 占领高地，引导行为
领导者的管理力智慧
准确表达，通俗易懂；
有效聆听，不打岔、 不断章取义；
— 46 —
注重氛围，开放观点、 畅所欲言、不攻击、 不赌气； 使用技巧，对上尊重、 对下柔软、平级坦诚。
2030
企业战略供应链管理
strategic supply chain management strategic supply chain management strategic supply chain management
优势
地理的灵活性
服务的灵活性
资源规模的灵活性
优势 VS 不足
不足
第四章：发展前景
劣势
外购特定职能失去 了内在的控制 供应链公司直接与 你的客户接触更多 了 有核心能力被蚕食 的危险
企业战略联盟
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成 本降低，共同获益。
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
02
STRATEGIC
第二部分 全球供应链
strategic supply chain management strategic supply chain management
选认可团队能够 融入团队的人；
选有企图心、有想法、 性格圆融的人；
3 O PART
领导者的运营力智慧
03 02
01 04
— 39 —
领导风范
3 O PART
领导者的运营力智慧
01
及时教育，耐心教化，训练 下属是领导者的责任。
02
不轻易发火，让员工
学会为错误承担责任。
03
用正确的思想武装大脑， 占领高地，引导行为
领导者的管理力智慧
准确表达，通俗易懂；
有效聆听，不打岔、 不断章取义；
— 46 —
注重氛围，开放观点、 畅所欲言、不攻击、 不赌气； 使用技巧，对上尊重、 对下柔软、平级坦诚。
2030
企业战略供应链管理
strategic supply chain management strategic supply chain management strategic supply chain management
优势
地理的灵活性
服务的灵活性
资源规模的灵活性
优势 VS 不足
不足
第四章：发展前景
劣势
外购特定职能失去 了内在的控制 供应链公司直接与 你的客户接触更多 了 有核心能力被蚕食 的危险
企业战略联盟
零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成 本降低，共同获益。
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
02
STRATEGIC
第二部分 全球供应链
strategic supply chain management strategic supply chain management
供应链战略管理概述ppt51张课件
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
低隐性需求不确定性Fra bibliotek高隐性需求不确定性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降价率
低 10% 1%～2% 0%
高 40%~100% 10%~40% 10%~25%
供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功，其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
高
响 应 性
低
高
低
成本
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和改善成本运营。 供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链，到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链在连续带上的位置。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
超市出售的盐
现有型号的汽车
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或 供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
供应链面临低 隐性不确定性
供应链战略管理课件
➢MRPII也不能适应Internet环境，更不能满足供应链管理的 要求。
➢制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。
➢ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增加了运输管理、 项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。
➢ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂 家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程 更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
PPT学习交流
29
• 2. 战略匹配的要点
• （1）理解顾客 • 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
• （2）理解供应链 • 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
27
例题----6
• 6．供应链管理的协调主要形式有 ( ) • A．供应一生产协调 • B．生产一作业协调 • C. 领导一员工协调 • D．生产一分销协调 • E．库存一销售协调
[答案] ADE
PPT学习交流
28
（二）供应链战略与竞争战略匹配
• 1.战略匹配的含义
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略
PPT学习交流
16
• 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来 后从分销商逐级推向用户。
• 分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动， 因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力 较差。
牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换 迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。
➢制造业的管理信息系统进入了ERP新时代。
➢ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上，增加了运输管理、 项目管理、市场信息分析、电子商务、电子数据交换等功能。
➢ERP强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂 家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程 更加紧密地集成在一起,进而提高对用户的响应速度。
• 哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
PPT学习交流
29
• 2. 战略匹配的要点
• （1）理解顾客 • 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助 公司确定预期成本和服务要求。
• （2）理解供应链 • 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同 的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。
27
例题----6
• 6．供应链管理的协调主要形式有 ( ) • A．供应一生产协调 • B．生产一作业协调 • C. 领导一员工协调 • D．生产一分销协调 • E．库存一销售协调
[答案] ADE
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28
（二）供应链战略与竞争战略匹配
• 1.战略匹配的含义
• 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。 即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略
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16
• 推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来 后从分销商逐级推向用户。
• 分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集 成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动， 因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力 较差。
牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换 迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统 库存量较低。
供应链管理ppt课件
对入库的原材料、零部件等 进行验收、登记、分类等管
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
理。
出库管理
根据生产计划、销售订单等 ，进行出库审批、发货等管 理。
库存盘点与优化
定期对库存进行盘点，并对 库存结构进行优化，避免积 压和缺货现象。
物流管理
运输规划
根据企业生产计划、销售需求等，制 定合理的运输计划。
订单处理
对运输订单进行审核、处理，确保货 物信息准确无误。
人工智能技术的快速发展为供应链管理带来了 新的机遇和挑战，通过应用人工智能技术，实 现供应链的智能化升级。
智能调度：通过引入智能调度算法，实现运输路 线的优化和实时调整，提高运输效率。
供应链中的道德和法律问题
01
随着供应链全球化的发展，道德 和法律问题已成为供应链管理不 可忽视的一部分。
02
道德责任：强化企业的道德责任 意识，确保供应链各环节的合规
03
02
销售策略实施
根据销售计划，实施相应的销售策 略，如价格策略、促销策略等。
运营成本控制
通过对运营成本的分析与控制，提 高企业的盈利能力与市场竞争力。
04
CHAPTER 03
供应链管理的策略和方法
供应商关系管理
供应商选择
01
选择合适的供应商，评估其能力、信誉、质量等，确保供应商
能够提供所需的商品和服务。
持续学习和改进在供应链管理中的重要性
提高员工技能
通过持续学习和培训，员工 可以掌握更多的供应链管理 技能和知识，从而提高工作
效率和质量。
优化流程和策略
通过对供应链管理流程和策 略的不断优化，企业可以更 好地适应市场变化和客户需 求，提高供应链管理的效果
和效益。
建立学习型组织
第三章供应链战略管理
• 因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵 循的原则。
第三章供应链战略管理
•
•理解顾顾客
如
何
获
取
•
•实现战略匹配
第三章供应链战略管理
•(1)理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
• 收费标准 ：仅收取1280元 网址：
•国际认证 权威
• 报名电话：13684609885 0451－88723232
咨询教师: 王海涛老师
• 地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。
• 近千本MBA职业经理教程免费下载 • -----请速登陆：
• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
第三章供应链战略管理
供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
第三章供应链战略管理
•供应链战略 •的基本内容
第三章供应链战略管理
•(2)理解供应链
• 供应链主要有两类功能
– 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
– 市场中介功能
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡 ，即反应能力与赢利水平之间进行权衡
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
第三章供应链战略管理
•
•理解顾顾客
如
何
获
取
•
•实现战略匹配
第三章供应链战略管理
•(1)理解顾客
• 顾客需要的表现
– 每客户包装中所需产品的数量 – 顾客愿意忍受的反馈时间 – 所需产品的种类 – 要求的服务水平 – 产品的价格 – 预期的产品创新周期
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• 当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 。
第三章供应链战略管理
供应链管理战略的关注点
• 供应链管理战略的关注的重点不 是企业向顾客提供的产品或服务本身 给企业增加的竞争优势，而是产品或 服务在企业内部和整个供应链中运动 的流程所创造的市场价值给企业增加 的竞争优势。
第三章供应链战略管理
•供应链战略 •的基本内容
第三章供应链战略管理
•(2)理解供应链
• 供应链主要有两类功能
– 物理功能
• 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并 将它们从供应链的一个节点运到另一个节点
– 市场中介功能
• 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的 地点和时间来满足顾客的需求
• 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡 ，即反应能力与赢利水平之间进行权衡
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
供应链管理培训讲义(ppt版)
物流管理(guǎnlǐ)
业务流程重组(zhònɡ zǔ)
战略管理 营销管理
物流一体化
跨企业业务流程重组 供给链战略
整体市场营销
供给链管理
第五页，共一百零三页。
供给(gōngjǐ)链管理〔SCM〕
什么是供给链？什么是供给链管理？ 企业开展供给链管理的原因是什么？ 什么是企业核心竞争力？ 业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？ 什么是供给链战略合作伙伴关系，如何选择
第二十二页，共一百零三页。
作为企业经营(jīngyíng)战略〔五〕
〔四〕确定供给(gōngjǐ)链绩效评估与测量体系 包括评估合作伙伴资格，评价供给链管理
效果等，传统的企业评价着眼于可计量 的经济效益，属于一种短期的、侧重于 操作层的评价体系。而在战略上，供给 链管理的测评那么提出了不少新问题， 如供给链柔性如何测量，如缩短产品推 出期对企业竞争力的影响等，这需要采 用新的测评体系。
牵引式供给链的驱动力产生于最终用户，整个供给链集成度高，信 息交换充分，可以根据用户需要提供订制效劳，整个供给链系统库 存很低，但它对供给链上企业要求很高。
第二十一页，共一百零三页。
作为企业(qǐyè)经营战略〔四〕
〔三〕确定信息支持系统 利用信息技术，改进整个供给链的信息精
度、及时性与流动速度，是提高供给链绩 效的必要保证。供给链管理的一个重要内 容就是确定供给链运做的信息支持平台 (píngtái)。传统上，信息交换手段一般采用 EDI技术〔电子数据交换〕，但由于其对 技术、资金的要求比较高，限制了中小企 业采用。随着互联网技术的成熟，越来越 多企业选择互联网作为平台(píngtái)，但就平
Supply Chain 通过对信息流、资金流、物流的控制，
供应链管理讲义.doc
供应链管理讲义第一讲供应链管理导论（一）◆第一节供应链概述◆第二节供应链管理概述【学习目标】铁矿石谈判过程和结果为什么会受到海尔、美的，甚至苏宁的热切关注？物流到供应链的发展史物流与供应链的区别◆物流是研究有关物的流动中所发生的一切活动，属于操作层面上的概念◆供应链流程不仅涵盖物流，同时也涉及企业间的信息沟通、运作协调、资金流控制等方面，因而供应链在战略层面上的概念第一节供应链概述供应链定义需明确以下几点：供应链-----需求链◆它是一个范围更广网状的企业结构模式；◆它是一条联接供应商到用户的增值链；◆供应链中每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是供应商的客户；◆供应链中各企业协作运营依赖于由信息流、物流和资金流协同控制。
供应链的构成要素◆1、供应商。
2、制造商。
3、分销商。
4、零售商。
5、客户。
供应链核心企业供应链的流程物资流通商业流通信息流通资金流通四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
分行业的供应链系统•随着对供应链认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。
汽车行业供应链食品水产行业供应链日用杂货行业供应链家电行业供应链建筑行业供应链医药行业供应链根据稳定性不同划分◆从供应链存在的稳定性来看，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链两种。
稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂需求根据容量和需求不同划分◆根据供应链容量与用户需求的关系，可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
平衡的供应链市场需求供应商、制造商新产品运输商、分销商零售商倾斜的供应链市场需求增长生产超时成本增加库存增加浪费增加不同主体的供应链形态结构◆一、以生产商为主体的供应链二、以批发商为主体的供应链三、以零售商为主体的供应链以生产商为主体的供应链以批发商为主体的供应链以零售商为主体的供应链根据管理的不同对象划分◆根据供应链管理的研究对象，可以把供应链分为企业供应链和产品供应链。
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消费者需求是设计供应链的基础
•举例
•市场趋势
•客
•客户订购
户
要
求
•关键服务特性
•交货期
•配送
•生产
•标 准
•库存管理
•船运
•产品组A
•产品组B
•增长 •周期性要求
•技术服务可靠 •>3星期
•增长
•交货 •补货 •周期性要求
•有效性
•即时消费 •补货<48小时
•集中
•后续支持
•根据客户需求预测订购 •短/中期消费
•协作
以服装市场为例，整 体供应链非常散乱， 传统批发市场仍然发 挥重要作用
•生产环节
•服装 •加工厂
•服装品牌 •制造商
•中国服装供应链的现状
•中间环节
•生产地 •批发市场
•区域 •批发市场
•中型 •批发 •市场
•小型 •批发 •市场
•代理商/ •经销商
•零售环节
•小型 •批发/零售
•市场
•大卖场
•门店配送频率的要求
•零售商的分销结构相配合
•决定量和制造商的分销结构
•可获得性
•效率
消费者的需求是品类供应链 设计的出发点
•品类供应链战略
•消费者的 •需求
•供货 •管理
•需 •店内 求 •流程
•需 求
•商店 •交货 •频率
•需 求
•零售商 •分销 •结构
•求需••制分•分造销销商 结商和 构
•最佳的 •供应链方案
•“信息流” •4.7
•3.4%
•2.5 •物流
•+
•0.9
•0.9 •营销
•= •营销机会
成本的节
•整体成本降 低潜力
省
•生产商 •3.5
•实行前的物流成本
•全面供应链管理
•2.8
•实行后的物流成本
•中国的市场特征及相应的供应链战略
中国消费品的供应链仍然 处于比较初级的发展阶段
•中国供应链的发展阶段
• 向供应商传送信息 • 快速的建议 • 条型码技术的应用
•供应商
• 需•供求应导商向的计划 • 生产周期短 • 快速反应 • 电子数据交换
(EDI)
供应链将朝着“以消 费者为导向”的一体化 方向发展
•高效的物 流和信息流
•供应商
•运输
•关键流程
•采购
•仓储
•组装
•分销/配送 •零售商
•以消费者
•架安库全存库存 • •安手全工库定存单处理 • 手工定单处理
•顾客 • 购•顾买客 • 购买
•“拉”
•顾客 • 购•顾买客 • 购买
•成本/生产导向 •成本/生产导向
消费者需求导向 消费者需求导向
•零售商 • 系•零统售的商数据搜集 • 营销技术的结合
运用 • 每日销售数据自
动传送
•物流提供商/配送中心 •物•流自提动供化商定/配单送处中理心
•生产商获得的利益 •利润率
•+20%
国际的经验表明，供应链协作可使
物流成本下降34%
•全面供应链协作带来的成本降低潜力 •[零售价的百分比]
•供应链上各个环节
•整体潜力
•10.0
•物流成本的25%
•- 1.3
•通用标准 •- 0.7
•7.5
•高效补货 •- 0.5
•零售商 •6.5
•高效管理
•“物流”
•供应商 • •财供务应计商划 • 营销计划 • 安全库存 • 手工定单处
理
•“推”和“拉”的原则
•物流提供商/配送中心
•零售商(POS)
•物流• 提手供工商定/配单送，中安心 • 手 全全 式工 库库定 存存单 管管， 理理安 模模 •式简单配送服务
• 简单配送服务
••零根售据商预(P测O定S)货 • 根架据库预存测定货
• 消费者缺少忠诚度 • 个性化、多样化 • 日益增强的价格性能比和服务质量
敏感性 • 生活方式的改变
•3 •竞争压力日益上升
• 市场开放度加大(WTO的影响) • 一体化趋势 • 能力过剩或运作的低效率 • 缺乏协作 • 功能和流程的老化
“推”的原则会越来越 被“拉”的原则所代替
下图：
•“推” •“推”
•百货 •商店
•服装专业 •零售店/品牌
•专卖店
低效的供应链最终反应 在消费者利益的损失
•配送的准确率
•每笔定单的 •成本
•每个单品的 •成本
•每个供应商的 成本
•供应链成本
•预测的准确性 •运输能力的
•利用 •拣货的准确性
•拣货的效率
前后向一体化是中国 消费品供应链发展的 必然趋势
•中国供应链的发展趋势
– 运作 — 库存和运输模 型
– 排队论
– 店铺空间管理模型， 货架管理
•信息流
网络技术的发展将会加快这一进程
•因特网(Internet)技术
•例
•交易整合
• 条形码 • 无纸化流程
协作使得整个供应链能 够实现高效的顾客反应
•缺乏协作
•多余的 •文件档案
•太多的 •不必要服务•错误的 •配送源自•缺货•物流 •营销
•门店
•通过维 持安全 水平以 降低库
存
•以具有竞争 •价格的 力的价格维 领先者 持店内的商
品品种组合
•“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程” • 缺乏一致的消费者导向战略
由于缺乏有效的信息，整个 分销和配送过程效率非常低
流程见下图：
•供应链
•功能
•供应商的生产 •运输
•供应链
•未来的情况
•供应商的生产 •运输
•供应商的仓库
•运输 •零售商的仓库 •或配送中心
•运输 •商店
– 通过电子数据交换加快信 息流动 • 准确性 • 及时 • 可控 • 完整 • 标准化
– 高效的补货 • 更低的成本 • 更好的质量/服务 • 更高的可靠性
•消费者
•运作和计划技术
– 预测方法
• 玛氏：“实现双赢”
可口可乐的GKP计划 注重于同有潜力的分 销商建立长期的合作 伙伴
•实行GKP计划前
– 销售极不稳定 – 断货严重 – 物流效率低 – 信息反馈慢 – 无法有效实施市场计划
• “金钥匙伙伴” 计划内容
• GKP平价出货
• GKP 提供仓储 运输服务
• GKP反馈市场 信息
•实施GKP 计划后
•供应商的仓库 •运输
•零售商的仓库 •或配送中心
•运输 •商店
•消费者
– 生产 – 包装 – 仓储 – 挑拣
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 仓储 – 挑拣 – 运输
– 接收 – 缓冲库存 – 商店部门 – 货架
•消费者购买
•决策
– 生产计划 – 包装大小/单位 – 库存水平
– 流转计划 – 运输工具 – 运输时间安排
• 交货期 • 服务水平 • 库存水平 • 供应链成本
•策略
•最佳供应链 •的确定
•供应方
•供应链战略
•产品特征
• 减少运输量 • 减少人工 • 减少空间占用 • 缩短交货期
• 总量 • 产出 • 预测精确程度 • 地方特色 • 季节特征 • 温度
建立高效的品类供应链
战略需要遵循6个步骤
•1
•6
•供应链定义
•厂房内部
•单一集中 •快速配送点
•点对点
•点对点
•产品组C
•成熟/稳定 •周期性要求
•可靠、个性化 •5/6天
•分散 •短/中期消费 •配送要求 •规划 •网络/外包
品类供应链同时考虑供求双方的利益
•需求方
•市场战略
•目标
• 增加购买频率 • 增加交易量 • 利润产生 • 保持份额 • 调动积极性 • 提高企业形象
•1 •全国性分销商将获得更多的发展机会 •2 •为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展 •3 •分销商将继续扮演主要物流提供者的角色 •4 •越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化 •5 •自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势
国际著名的消费品生 产厂商已经开始进行 其分销战略的调整
•条款“战争” •存货水平太高
•重复劳动 •商品过剩
•拥有协作
•高效的顾客反应
供应链协作使得成本管理的 内容更加丰富
•供应链成本
•其它
•供应 链成本
•整合后 •的重点
•传统管理 重心 •=
•传统成本
•仓储管理 •运输和配送 •财务 •信息技术 •内部流程 •跨企业的 •供应链成本
•系统
•合作
供应链协作是一个“ 多赢”的结果 – 制造商 、分销商和零售商都 从中受益
•需求为导 向
•库存管理 •控制
•运输
•顾客服务管理
供应链上各个环节必 须打破企业边界，实 现跨企业间的协作
•现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
•生产商
•物流服务商
•分销/零售
•顾客
•生产商
•未来：供应链整体的合作
•物流服务商
•分销/零售
•增加透明性 •提高效率
•客户
只有这样，高效的分 销和配送才有可能实 现
– 时间安排，资源调度 – 库存水平 – 运输时间计划
– 时间安排，人员计划 – 库存水平 – 品种组合 – 货架技术
•消费
•现状
•缺乏信息
•低效率的计划
– 低效运输 – 等待时间长 – 高库存水平 – ……
– 冗余的成本 – 服务水平低