华为战略管理与业务流程优化_图文
华为IPD流程管理完整讲课文档
19
第十九页，共159页。
PMT在组织结构中的位置
C-PMT是IRB的参谋机构，向IRB汇报， C-PMT的支撑部门是战略与规划部
IRB
市场管理流程可分为六个主要步骤
STEP6：管理业务计划和评
估绩效
• 制定任务书
• 确保业务计划的执行
• 根据计划评估表现
• 需要时对业务计划进行改
变
STEP5：融合和优化业务 计划
• 确保业务计划与其他部 门的协调配合 • 对业务计划作出承诺
管理业务
计划和评
估绩效
融合和优化 业务计划
理解市场
市场及客户 需求与需要
− 市场渗透
− 市场拓展 − 产品包考法
− 多样化
− 哪种方案最好？
我们是否做得对？ • 监控
— 时间表 — 预算
— 反馈信息
我们向哪里进发？ • 我们的愿景和使命是什么？
• 我们的目标是什么？计划的缺
口有多大？
第十七页，共159页。
业务计划的框架
I.了解/洞察市场
环境
价值扇区 竞争对手
客户
II.组合分析和整体的策略
决策
PDT/TDT/平 台/其他
PDT/TDT
实现
验证
需求纳入
·业务计 划/路标
需求 跟踪
验证 需求
·PDT charter
·PCR
开发需求
·新方案
需求变
更控制
·新产品/
新版本
·加入正 在开发产 品
华为流程审计和流程优化介绍
离任审计
对负有经济、技术责任的人员任期内的责任落实情况、离任时的 交接情况、涉及技术及商业秘密人员的保密承诺情况以及离职时 与公司债权债务的结算情况等进行鉴定和评价
目前由公司审计部负责执行
研发体系流程优化管理处
流程审计 流程优化
流程优化管理处的业务领导
审计部 流程优化管理部
关系图
公司审计机构的设置实行分层分级的原则，审计部是公司审计 最高权力机构，公司各大职能系统、事业部、子公司根据业务 需要，配备具备审计、稽核、监察职能的专职人员或机构。
1d
HK业 A 务部
进出 口部
暂存库 /IQC
仓库
合同管 理处 采购结 算处
PU1.12 报关
PU1.13 不合格
IQC检
PU3 暂存库退货
�
合格
PU1.14 入库
入库单
� PU1.15
核销 核销报告、申付单、入库单
�
PU1.16 入帐
SZMRPII
代理系统 时间
2d 2d
1d
2d
2d
通过一定的审计方法，测试被审计单位业务活动的运 行与相关内部控制制度的符合程度，以确定实质性测 试的性质、范围和时间。 测试方法：
测试内容：改动材料收验入库单上的数量。
定义：是在符合性测试的基础上，运用检查、监盘\ 抽盘、观察、查询、函证、计算、分析性复核等方 法，对被审计项目进行的证实性测试。 按性质划分：分析性复核、交易测试、细节测试。 常用方法：凭证测试、函证、监盘/盘点。
审计抽样
是指审计师在实施审计程序时，从审计对象总 体中选取一定数量的样本进行测 试，并根据测 试结果，推断总体特征的一种方法。
测试内容：取出一箱原包装箱，存放于M-2货位。 测试结果：
史上最详细的华为内部流程管理详解
史上最详细的华为内部流程管理详解华为是中国最大的通信设备制造商之一，也是全球领先的电信解决方案供应商。
作为一家跨国公司，华为内部采用严格的流程管理来确保高效的运营和卓越的绩效。
以下是对华为内部流程管理的详细解析。
1.流程管理概述:华为的流程管理是一种系统性的方法，用于规范和优化业务流程。
它包括流程规划、流程设计、流程执行和流程改善等环节。
流程管理的目标是提高公司的效率和质量，降低成本，增强团队的协作能力。
2.流程规划:在流程管理中，流程规划是首要的一步。
华为通过制定明确的流程规章制度、建立流程库和制定流程KPI来确定公司的基本流程。
流程规划的目标是确保业务流程的规范性和连贯性。
这包括明确流程的输入和输出，以及每个步骤的责任人和时间基准。
3.流程设计:流程设计是根据公司的战略目标和客户需求，将流程规划转化为实际操作的具体步骤。
华为采用业务流程建模工具，如BPMN（Business Process Model and Notation）来描述和分析业务流程。
在流程设计中，华为会根据流程的目标和关键要素，设定流程阶段、活动和决策点。
同时，华为还会根据流程参与者的角色和职责，进行流程权限和界面设计。
4.流程执行:流程执行是指按照制定的流程规定，将流程转化为具体操作。
华为通过内部信息系统和工具，提供流程操作的支持和指导。
例如，华为的ERP （Enterprise Resource Planning）系统可以帮助员工进行流程执行，实现数据收集、分析和共享。
流程执行中，华为注重监控和反馈。
通过设立关键绩效指标和仪表板，及时掌握流程执行的进展和质量。
同时，华为也鼓励员工提供反馈和改进建议，以进一步改善流程执行效果。
5.流程改善:流程改善是持续的过程，通过对流程执行结果的分析和评估，发现问题和瓶颈，进而进行优化。
华为采用的方法包括流程调研、流程再造和流程自动化等。
流程改善的目标是提高业务效率和质量，降低成本，增加客户满意度。
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 10
BP规划周期日程表
三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月
中长期发展规划（SP）
战略方向
从上到下的指 导 业务组合分析 跨产品线趋势 形成深入研究 的创意想法
年度商业计划（BP）
公司中长期 发展规划(CSP)
举例：微软的基于标准的业务设计
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 8
Page8
战略控制点：举例
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 9
Page9
商业计划（BP）
BP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划， 时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同） 。 各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未 来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售 策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略 等内容，是跨度为一年的地区作战方案。
EMT 优先事项
价值转 移趋势 XX的 竞争地位
M1 M2 M3 M4
年度计划(AP)流程：10月-12月
人力资源和 财务限制
……
M7
Mx
预算 PBCs
EMT指导
战略指导
PL/GTS/Functi 中途检查点 onal SP批准
C-SP批准
预算指引
…
产品线和地区 性组合指导
初步产品线 优先投资 产品线与地 区的协调
P5
PL-PMT/GTS 地区规划团队
华为战略规划SP与业务计划BP流程
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
知识领导 的程度
价值增 长 驱动者
业务设 计 工程师
XX目前和未来的定位
未来的XX
迪士尼 IBM
积极的 审核者
“救火队 员”型 顾问
目前的XX
西门子
ABB
壳牌
规划流 程护卫 者
Honeywell ; Emerson
沟通目标、 规划和时间 安排
最终权衡 和最终的
产品线、
地区和职 能资本和 费用确定
在M4到 M7之间 的改变不 大
需求暂时批 地区和职
准，待批准 能资本配
公司SP时 置
最终权衡
预算 PBCs
SP日程
主要的SP工作内容 主要的SP依赖关系
C-PMT及规划管理会议
PL及地区规划团队会议 IPMT及地区MT会议
EMT/IRB会议
• 如何为客户创造价值， 从而获取其中的一部分 作为我的利润？
• 采用哪种利润模型？
目前的业务设计？ 业界最强的竞争对手的业务设计？ 将来可能的业务设计？
• 客户为什么购买我们的产品？
• 我方欲售出什么样的产品、服
• 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 务和方案？
• 我方的战略控制点是什么？
• 哪些活动自己做？哪些通过合
设计工 具/监控
流程设 计/培训
举措支 持/试行
在驱动变革过程中的角 色作用
通用电器
变革 倡导 者
SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点
价值转 移趋势
中长期发展规划(SP)流程：4
月-9月
EMT
人力资源
华为IPD流程管理(完整版)
STEP4：制定业务战略和计划 • 确定产品线业务策略和目标 • 制定目标细分市场策略和计划 • 制定产品线产品路标
21
MM流程Step1-理解市场简介
Step1 理解
市场
Step2 进行市场
细分
Step3 进行组合
分析
Step4 制定业务策 略和计划
Step5 融合和优化 业务计划
Step6
管理业务计划 和评估绩效
一般可获得性
（GA）
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
PMT：Portfolio Management Team组合管理团队，与PDT类似，是跨 部门团队。
PMT的组成：主任、业务规划、市场分析、需求管理、S-PMT代表或解 决方案管理（注1）、大客户Marketing代表、区域Marketing代表、 国内/国外销售部代表、预测、定价、技术规划、预算/损益、技术服 务、订单履行/制造/采购、HR、OPS、执行秘书。
华为的组织结构设计与优化(PPT28页)
各子公司经营行为的 统一与优化；
公司整体协调成长；
对行业成功因素的集 中控制与管理。
总部的核 心职能
财务控制； 法律； 企业并购。
财务控制；
财务控制/战略；
战略规划与控制； 营销/销售；
人力资源。
网络/技术；
新业务开发；
人力资源。
案例：地产公司三级模式
网络型结构
案例：宜家家居
原料采购 澳大利亚
产品设计 意大利
E公司
制造部 东莞
广告创意 香港
销售网络 英国
基于总部管控模式的组织设计
分权 财务管理型
战略管理型
操作管理型 集权
管理目标
投资回报；
通过投资业务组 合的结构优化来 追求公司价值最 大化。
公司业务组合的 协调发展；
投资业务的战略 优化与协调；
分子公司组 织结构图
办事处组织结
研发体系组织
构
结构
事业部组 织结构
营销体系 组织结构
生产体系 组织结构
决策结构设计
日常决策机构设计
常务委员会/总经理办公会议 •经营计划/总结 •中层以上经理任命/考核 •新业务/新区域拓展 •重大项目评审 •危机事件处理
• 出席/列席
5种典型组织模式
团队型 网络结构
•集团总部
财务管理/品牌运营/战略规划/组织发展
• 城市公司
土地储备/经营计划/生产组织/营销服务
• 项目公司
项目建设/工程管理
设计组织类型
大区/办事处 事业部（群）
部门
中心
公司
组
案例：某公司组织结构
A公司
营销体系
中 央 行 业 事 业 部
华为流程管理体系
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.Huawei ConfidentialSecurity Level: 内部公开2013/11/13华为业务流程体系咨询服务部2013年11月目录华为业务流程华为流程管理体系华为业务流程咨询华为业务持续高速稳健发展510 1525 89 90 91 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 20 10 92 88 87 11 121987-1992 创立期 1992-2000 中国市场销售收入（亿美元）2000-now 国际市场1992-1997中国农村市场1997-2000中国城市市场2000-2004全球新兴市场2004至今全球发达市场30 35 年业务流程持续变革促进华为业务的高速发展持续管理变革，降低运作成本、提升运作效率，实现对客户的端到端优质交付集成产品开发（IPD ） 集成供应链（ISC ）人力资源质量管理 财务管理199520052009领导力开发 集成财经服务（IFS ） 客户关系管理（CRM ）全球大客户管理 联合创新管理贴近客户的组织 面向解决方案的组织 从线索到回款（LTC ）端到端流程从市场到线索 (MTL)流程汇集最佳实践和承载业务管控要求●把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，降低业务风险●控制作业过程，保证结果可控和满足要求●承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营汇集最佳实践承载业务管控●提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配Operating执行类Enabling使能类Supporting 支撑类1.0 IPD (Idea to Market)集成产品开发2.0 Market to Lead市场到线索3.0 Lead to Cash从线索到回款4.0 Issue to Resolution问题到解决5.0 Develop Strategy to Execute开发战略到执行6.0 Manage Client Relationships管理客户关系8.0 Supply供应链9.0 Procurement采购10.0 Manage HR管理人力资源流程11.0 Manage Finances管理财经流程12.0 Manage BT&IT管理业务变革&信息技术13.0 Manage Business Support管理基础支持7.0 Service Delivery服务交付14.0 Manage Partner and Alliance Relationships管理伙伴和联盟关系15.0 Manage Capital Investment管理资本运作（机密流程）华为业务流程的广度——覆盖全业务Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动(what to do)，并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的深度——细化到可执行用于流程管理，回答Why to Do 的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模型并覆盖公司全部的业务用于将流程要求落实到人（角色），使之可执行，回答How to Do 问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性用于落实方针政策和管控要求，回答What to Do 的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务Level 3 流程 Level 1 流程分类Level 2 流程组 Level 4 子流程 Level 5 活动 Level 6 任务华为业务流程的深度——细化到可执行线索到回款（LTC ）管理线索（MTL ）管理合同执行（MCE ）… L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动验证 机会点标前引导制定并提交标书谈判和 生成合同华为流程架构活动1活动2活动3…申请并执行ATI 决策任务1 任务2L6：任务管理机会点（MO ）分析机会点…目录华为业务流程华为IPD变革华为流程管理体系华为业务流程咨询流程管理体系的价值流程管理体系的价值持续提高流程运作效率和质量有序管理业务流程降低流程运作成本和风险什么是流程管理体系？借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
华为三大业务流程企业运营管理体系建设
华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。
华为建立了一套完善的供应链管理体系，通过对供应商的选择、合作和管理，确保及时供应和高质量的原材料；通过精确的产能规划，合理调配资源，提高生产效率；通过高效的物流和仓储管理，确保产品按时交付给客户。
二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。
在产品研发方面，华为注重市场需求的分析和产品规划，通过与客户的沟通和合作，开发出符合市场需求的产品；同时，华为也注重研发团队的建设和人才培养，不断提高研发团队的创新能力和技术水平。
在技术创新方面，华为加大了对科研机构和高等院校的合作，利用外部资源来推动技术创新。
三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。
华为通过市场调研了解客户需求，根据客户需求来确定产品定位，从而开发出符合市场需求的产品。
同时，华为也注重渠道建设，与合作伙伴共同推进产品销售和服务。
此外，华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广，提高品牌知名度和影响力。
华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面：一、战略规划华为注重长期战略规划，制定明确的发展目标和路线图。
他们通过分析市场趋势和竞争对手，预测未来发展趋势，制定相应的战略方向。
同时，华为还注重组织内部的沟通和协作，确保战略的有效执行。
二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。
他们通过培训和技术交流活动，提升员工的技能和素质；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系，通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。
三、质量管理华为注重质量管理，建立了一套完善的质量控制体系。
他们通过对产品和服务的质量监控和测试，确保产品符合客户要求和市场标准。
同时，华为也注重客户的需求反馈和满意度调查，通过不断改进和优化，提高产品和服务质量。
华为流程管理体系介绍
华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系（Process ManagementSystem，简称PMS）是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求，而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的流程体系。
流程管理体系的目标是：通过流程标准化、优化和集成，提高流程执行效率和质量，降低流程成本和风险。
通过流程量化、监控和分析，实现流程可视化、可度量、可管理，提升流程绩效和竞争力。
通过流程创新、变革和升级，适应市场变化和客户需求，推动流程持续改进和优化。
二、流程管理体系的组成和结构流程管理体系由三个层次组成：战略层、管理层和执行层。
每个层次又包含若干个子系统，如下图所示：![PMS structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))流程治理子系统：负责制定和维护流程管理体系的总体框架、原则、政策和规范，以及监督和评估流程管理体系的运行状况和效果。
流程架构子系统：负责设计和维护公司的整体流程架构，包括流程分类、分级、编码、命名等，以及定义各个流程的目标、输入、输出、活动、资源等要素。
流程规划子系统：负责根据公司的战略目标和方向，制定和执行公司的流程规划，包括确定重点改进领域、项目和指标，以及分配相应的资源和责任。
流程建设子系统：负责对公司的各个流程进行建设和优化，包括设计、编写、审核、发布、更新等活动。
流程执行子系统：负责对公司的各个流程进行执行和监督，包括分配、协调、跟踪、记录等活动。
流程评价子系统：负责对公司的各个流程进行评价和改进，包括收集、分析、反馈等活动。
流程支持子系统：负责提供各种支持性的服务和资源，以保障流程顺利执行。
例如：信息系统、培训教育、知识管理等。
流程协作子系统：负责实现不同部门或单位之间的有效沟通和协作，以促进流程的集成和协同。
例如：会议、报告、协议等。
流程创新子系统：负责发现和解决流程中存在的问题和障碍，以推动流程的创新和变革。
华为管理手册 流程管理
华为管理手册流程管理第一章引言华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为客户提供卓越的产品和服务。
为了实现这一目标，华为始终注重流程管理，以确保公司内部的各项工作都能够高效运转，为客户提供卓越的体验。
本手册将介绍华为的流程管理相关内容，包括流程管理概念、流程管理的重要性、流程管理工具等。
第二章流程管理概念1.1 流程管理定义流程管理是指对组织内部各项业务流程进行规划、优化和监控，以实现资源的最佳配置、效率的最大化和质量的最优化。
它涉及到对流程的设计、执行、监控和改进，是企业管理中的重要一环。
1.2 流程管理原则（1）客户导向：流程管理应以满足客户需求为根本出发点，确保产品和服务能够满足客户的期望。
（2）持续改进：流程管理是一个不断优化的过程，需要持续改进，以适应市场变化和客户需求。
（3）流程透明：流程管理应当使每个员工都清楚了解自己所处的流程，以及与其相关的其他流程，形成整体协同。
第三章流程管理的重要性2.1 优化资源配置通过流程管理，可以对企业内部的资源进行合理分配和调配，使得各项工作能够高效开展，避免资源的浪费和重复劳动。
2.2 提高工作效率流程管理的目的之一是提高工作效率，通过规范的流程和标准化的操作，节约时间并减少错误，从而提高工作效率。
2.3 保证产品质量良好的流程管理可以确保产品和服务的质量稳定，并能及时响应客户的需求变化，保持竞争力。
第四章流程管理工具3.1 流程图流程图是流程管理中最常用的工具之一，它可以清晰地展现出一个流程的各个环节、流程间的关系以及执行者的职责，使得流程管理更加直观和清晰。
3.2 业务流程管理软件通过使用专门的业务流程管理软件，可以更加方便地对流程进行设计、执行、监控和改进。
这类软件通常提供了流程建模、流程监控、流程优化等功能。
3.3 绩效考核系统绩效考核系统可以帮助企业对流程管理的效果进行评估，从而及时发现问题并采取对策，保障流程管理的顺利实施。
华为IPD流程管理(完整版)
中央平台RMT
RQA C-PMT
R-RMT RQA
PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接
9
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
需求承诺电子流在处理需求时，
其流程是自上而下的一个流程，
如右图，但又是自下而上的逆向
流程。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
进行市场 细分
STEP2：进行市场细分
• 确定市场细分结构 • 确定初步的目标细分市场
STEP5：融合和优化业务 计划
• 确保业务计划与其他部 门的协调配合
• 对业务计划作出承诺
融合和优化 业务计划
市场及客户 需求与需要
制定业务战 略与计划
进行组合分析
STEP3：进行组合分析 • 直接竞争分析 • 选择投资机会并排序 • 审视战略定位 • 审视财务分析
业务计划
Step6
管理业务计划
和评估绩效
目的
定义或更新愿景、使命和业务目标 获得对市场的深入理解并确定潜在的机会点
主要交付件
产品线使命和目标 市场评估报告
主要活动
MM流程和Step1主要有两个主要活动：定义使命和目标、市场评估
IPMT定义或更新产品线的使命和目标，并确保被组织中所有成员理解和吸收。 PMT通过全面调研，对环境、市场、竞争对手和公司自身进行分析，输出SWOT的识别 和分析，也就是和主要竞争对手相比较的优劣势、产品线面临的机会和威胁，并对优 势/劣势、机会/威胁进行排序，该步骤提供了后续分析活动所需要的基础数据
•收集价值 需求
•外部需求 •内部需求
华为战略规划SP与业务计划BP流程
公司中长期发 展规划SP （综合对产品 线/GTS、地区 和职能部门以 及深入分析）
IPMT/xMT
R1 市场趋势/ 价值转移 P2 回顾 产品线/GTS 初步战略方向 及目标规划 协调 市场趋势 /价值转移 回顾 C5 地区初步战略 方向及目标 规 划
P1
P3
产品线/GTS 中长期规划
P4
产品线/GTS 中长期发展 计划定稿 地区/大客户/ 跨地区中长期 发展规划定稿
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
业务设计 工程师 积极的 审核者 “救火队员 ”型顾问 规划流程 护卫者
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 10
BP规划周期日程表
三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月
中长期发展规划（SP）
战略方向
从上到下的指 导 业务组合分析 跨产品线趋势 形成深入研究 的创意想法
年度商业计划（BP）
公司中长期 发展规划(CSP)
公司业务组合 战略 整合产品线、 地区、职能部 门和深入研究
深入研究/ 跨产品线的行动举 措
产品线 SP
公司METRICS指标 人员总数计划 和预算
部门BP和预算 KPI详细的行动计划 销售预测 费用和资本支出预算 人员总数规划 部门的METRICS指标
地区SP
职能部门SP
华为管理手册战略管理
华为管理手册战略管理随着市场竞争的日益激烈，企业的战略管理变得至关重要。
华为是中国领先的电子设备制造商，成功的一部分原因就在于其优秀的战略管理。
华为的管理手册对于整个公司的战略运营和管理至关重要，今天我们就来一起看看华为管理手册战略管理。
第一步，分析市场和制定长期、平稳的战略目标。
华为在业务上的发展极其坚实，而这些都源于其始终坚持的长期发展目标。
华为关注市场上的趋势并快速调整，以保持在市场上的领先地位。
第二步，细化战略，并根据市场的变化调整。
华为管理手册包括了丰富的战略细节。
它们定义了业务目标，并为所有员工描绘了一个清晰的发展方向。
当市场发生变化时，华为可以快速适应它，而不会失去方向感。
第三步，建立明确的管理方法和流程。
华为管理手册还包括了管理方法和流程。
这些流程和方法是被精细设计和测试过的，以确保华为完成其每项业务的目标。
细节部分详细规定了如何管理团队、如何控制流程以及如何监督和评估团队成员的表现。
这种流程的标准化，使得华为能够更好地保持其高度一致性和高质量。
第四步，实行团队合作文化。
华为在其管理手册中强调了一个非常重要的内容：团队合作文化。
华为始终重视团队的合作，这也是其一贯坚持的原则。
管理手册规定了每个员工在团队中的角色以及如何互相协作来确保部门和公司在竞争中保持领先地位。
第五步，为员工提供全面的培训和发展机会。
华为在其管理手册中也注重了员工的教育和培训，鼓励员工不断改进自己的技能和知识。
管理手册详细说明了培训的程序和方法，并激励员工参加诸如职业发展计划和学术会议等活动。
这种关注员工成长的战略，让华为有能力留住最有才华和最有潜力的员工。
华为管理手册作为华为成功的重要因素之一，为公司的高效管理和流程优化奠定了基础。
华为管理手册可以对我们在日常生活中的管理、领导乃至整个公司的战略进行参考。