王老吉渠道的案例分析

【王老吉饮料概述】

生产红色罐装王老吉凉茶的加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。1997年，加多宝公司从王老吉后人香

港王姑娘那里取得王老吉配方。同年，广州羊城药业股份有限公司(王老吉药业前身)的母公司广药集团将“王老吉”品牌红色罐装独家使用权出租给了香港鸿道集团有限公司，租期为20年。2005年，租期续约20年。

香港鸿道集团为了占据大陆这个广阔的市场，扩大品牌优势，并开拓更多新产品，做饮料市场先锋，投资成立了香港加多宝(广东)股份公司，专门负责以红罐“王老吉”凉茶(食健字号)为主加多宝系列饮品的生产和销售。并于1999年以独资形式在中国广东省东莞市长安镇投资设立第一家工厂，占地约100亩，总投资额超过6亿元。自2003年起，加多宝集团相继在北京、浙江绍兴、杭州、福建石狮、青海格尔木及湖北武汉投资设立生产基地。目前，加多宝集团主要以传统配方，选用本草植物材料，运用先进科学方法生产红色罐装“王老吉”。

自从加多宝集团2002年采取良好的营销策略以来，红罐王老吉的销售额上升飞快，从2002年1．8亿元飞跃至2003年6亿元，2004年销售额15亿元，2005年销量超过25亿元，2006年销量达到了35亿元，2007年销量50亿元。2008年则已经超过100亿元。红罐王老吉先后荣获“人民大会堂宴会用凉茶饮品”，“2008年中国食品产业成长领袖品牌”，“最畅销民族饮料品牌”，“2008年消费者满意度第一”，“最受网友欢迎饮料”等称号和奖项。国家统计局和国际权威调研机构AC尼尔森市场调研公司最新公布的数据均显示，在罐装饮料市场，进入市场仅仅13年的红罐王老吉已经超越可口可乐和百事可乐，成为“中国饮料第一罐"。而在国外，红色罐装王老吉凉茶已经远销东南亚、欧美市

场，在美国、英国、加拿大和澳大利亚等地均有不错的销售业绩。【分销渠道设计】

一、建立渠道目标

1、分析目标顾客对服务的要求

王老吉为顾客提供全面的购买信息、便利的购买过程及相关的服务如健康下火饮料、饮料质量评估等等

2、建立渠道经营目标

目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场，经销商不在产家极大限制，厂家应该从长远目标的利益考虑，应和经销商建立相互依存的家庭关系，通过这种关系能提高产品质量，降低的成本，增加双方的利益空间。

王老吉要加强分销和密集分析来增加市场覆盖面和密度

二、确定渠道的长度和宽度

1、确定分销渠道长度

市场因素：王老吉属于饮料产品，同时也是快速消费品和便利品，具有很大的市场份额，潜在消费者的规模也是巨大的

产品因素：预防上火是王老吉的最大特色，在饮品市场开拓出凉茶的空白领域

企业自身规模：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如

雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2009年销量突破170亿元大关。企业规模在不断加大。

2、确定分销渠道的宽度

密集分销：王老吉是便利品比较适合密集分销，王老吉在饮料市场中市场覆盖率比较高

三、明确渠道成员的职责与分配渠道任务

1、明确渠道成员的职责

一个总经销商负责一个区域，总经销商可以有多家分销商。总经销商可以有专门市场推销员，和餐饮商、便利店老板、商场总经理、批发商谈判把王老吉进驻到这些场所；王老吉专业人员负责物流配送；王老吉公司内部人员对分销商提供一定的资金支持，来保证分销商的利益；王老吉专员负责产品质量，分销商如反应质量问题，立即召回；王老吉售后服务部门负责销售渠道上的所有售后服务问题

2、分配渠道任务

每个区域总经销商和分销商的利益是一致的

区域总经销商需要达成王老吉总公司的一定销售额，并管理这个区域所有的分销商，促进分销商的紧密联系，最终实现利益的最大化

分销商完成总经销商给出的销售目标，并管理好自己手下的王老吉终端销售人员，制定个人销售业绩排行榜，达到最终的销售额

四、选择渠道成员

1、渠道成员评估和选择标准

（1）信用和财务状况，制造商选择渠道成员首要因素，王老吉派专

员调查渠道成员的注册资金、必备的经营设施、资金周转率、银行贷款能力等等关于涉及资金的所有问题。

（2）销售能力，渠道成员的资金实力、库房面积、员工数量

（3）市场覆盖范围，王老吉公司选择渠道成员拥有最大的市场覆盖范围，同时会注意选择渠道专员之间有较小的重叠范围

（4）销售绩效，渠道专员有较大的市场份额

（5）管理的连续性，渠道专员的管理阶层有稳定性，才可让制造商具有安全性

2、渠道专员选择策略

亦步亦趋策略

主要适用于市场进攻者，王老吉属于饮料市场的后军力量，市场竞争极为强烈，虽然目前占据比较大的市场份额，但单凭凉茶永久占据市场也是不可能，必须不断开发新产品。再进入市场时，要向其他类似的茶饮料进入市场时学习，学习他们的分销渠道，以便再次占据一定市场份额。

五、渠道演变

第一阶段：自然分销

王老吉公司在九十年代采取的是自然分销的方式，渠道结构比较混乱，没有侧重点，公司比较缺乏品牌经营能力甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，纸希望自己的产品在短期内能够有比较大的销售量。在这种情况下，通过自然分销的方式就可以任意指定批发商，甚至于部不分大小，外地的批发市场都可以进行进货，整个货

品在市场上自由流动。

第二阶段：区域经理

上世纪九十年代后期开始，王老吉公司采取区域代理的分销方式。其在全国以行政区域为单位，划分为华南、华东、华北、西北、东北、西南等若干个业务区域，然后指定若干个区域经理，吧产品供应给这些区域代理，然后再向整个城市或者其他小城市的二级批发商和批发市场进行供货，然后供应到终端。区域经理也会供应部分产品带他所控制的终端。

【渠道控制】

王老吉企业在渠道规划、建设、维护和调整的过程中，根据控制力大小进行有效渠道控制。

一、利用品牌控制渠道客户

在产品进入同质化的时代里，竞争十分激烈。区别产品的唯一特征就是品牌。一个优秀品牌的产品意味着利润、销量、形象，但是更意味着销售效率的提高。优秀品牌给渠道客户带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而增加渠道控制的有效性。红罐王老吉成功的品牌定位和传播，2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年全年销量突破10亿元，2008年销量突破100亿元大关。

二、利用长期战略和愿景控制渠道客户

企业把自己的长远规划和愿景向渠道客户阐述，使渠道客户认可公司