第五章员工培训

柯克帕特里克评估的四个层次
我们想知道的
可被衡量的
衡量尺度
所要考虑的（数据 可选择的数据收集
的来源）
方法
1、受训者是否满意？ 培训期间受训者 如果不，为什么？ 的反应
a.概念不恰当
b.培训场所设计
c.受训者不恰当的 定位
培训之后受训者 的反应
适当 威胁 学习的轻松程度
受训者的评论 对教员的评论 对练习的问题
➢ 为提高员工现在和将来在工作中所需要的技能，由组织设计和实施的一系列系统的行动 计划。
二.培训的作用
（一）提高企业的效率和效益 1．国际竞争加剧使全球的厂商都在寻找提高其员工生产率的办法，培训被视为增强竞争力 的关键。 2．技术方面的快速变化，特别是信息产业的发展，已经导致了大规模的员工再培训，以及 对员工的技能结构进行调整的需求。 3．由于生产模式的变化，员工在各类岗位间的轮换变得普遍。因而，他们通过在职培训来 适应更广泛的技能要求。
➢ 90年代初，美国摩托罗拉公司每1美元的培训投资能产生30美元的生产效益。1987— 1993年公司共节约33亿美元费用。
➢ 1995年拥有100名以上员工的美国公司在培训上共花费520亿美元，比1988年上升30%。
➢ IBM公司的早期的领导人托马斯·沃森对待公司一位经理人员的故事。这位经理人员的 一个错误使公司花费了200万美元，当他找到沃森提出辞呈时，沃森说：“我怎么能同 意你辞职呢？我刚花费了200万美元来教育你。”
业要求之间达到较完美的结合。 发展则是促进员工能力和动力以使他们成长为公司有价值成员的长期过程。发展不
仅包括培训，也包括专业和其他经验。
Definition of HRD
➢ A set of systematic and planned activities designed by an organization to provide its members with the necessary skills to meet current and future job demands.
野外拓展训练
野外拓展训练是运用富有挑战性的、事先设计好的户 外活动来开发受训者的协作能力以及领导能力的一种培 训方法。
三、 实地培训法
实地培训法就是为了避免所学知识与实际工作相脱节的问题，在工作场地进行培训的一种方 法。
实地培训是将工作和学习融为一体的方法。前面两种方法都明确地将学习与工作分开。虽然 体验法也强调对实际过程的感觉，但这种感觉是虚拟的，这种体验是一种课堂中的体验，而 实地培训的体验是真正的体验。
计算机 辅助培训
应用新兴技术 的培训方法
多媒体 远程培训
计算机辅助培训
计算机辅助培训
是指受训者利用电脑或DVD系统互动式地提高其知识 水平和技能的一种培训方法。
网络培训
网络培训又称为基于网络的培训（Web-based Training），是指通过公司的内联网、外联网或因特网 将文字、图片、及影音文件等培训资料放在网上，供员 工进行学习的培训方法。
研讨法（Conference Method）
研讨法是通过受训者之间的语言交流来解决疑难问题，巩固和扩大学习 知识的一种培训方法。
视听法（Audiovisual Instruction）
视听法也称视听教学法，是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、 电影、幻灯、电脑等工具）进行培训的方法。
二、 体验法
第二节 培训与开发分析
需求评估
培训和发展评价
组织分析 任务和KSA分析
个人分析
教育对象
选择设计 教育项目
培训
发展标准 使用评估模型
一、 培训需求分析
（一）需求分析的含义 能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训的一种活动或过程。它既是确定 培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要 环节。
当在职培训花费很大或者很危险时，仿真学习法就显得很重要。如飞行员训练中， 航空公司利用模拟飞行器保障飞行安全、学习效果，并且节约成本，包括维修费、飞行 员花费、燃油费以及飞机不用于常规服务的成本。
一揽子公文处理法（In-basket Training）
一揽子公文处理法是指让受训者在规定的时 间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处 理报告的一种培训方法。
体验法就是要求受训者积极参与培训过程的方法。这种方法可以使受训者亲身经历一次 任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的实际问题。
情景模拟法
体验法
野外拓展训练
案例研究法
行为示范法
情景模拟法（Simulation Training）
管理游戏法
角色扮演 法
情景模拟法（Simulation Training）是将受训者置于模拟的现实 工作环境中，让他们依据模拟的情景做出及时反应，分析该情景中 可能出现的各种问题，培养解决问题的能力。
三、选择培训对象 • 个人培训需求；
期望结果：皮格马力翁效应 • 培训内容组织安排与自主选择； • 培训质量与学习热情； • 培训项目与个人因素的相互作用。 • 不同的经验、不同的背景、不同的天赋； • 培训需求与受训者的能力相匹配； • 学习能力测试。
第三节 培训方法
演示法 1
体验法 2
实地培训法 3
第五章员工培训
学习目标
培训与开发的含义与作用【重点】 培训与开发分析 培训方法【重点】 培训与开发评估【难点】 案例
西门子公司培训案例 宝洁公司培训案例 沃尔玛的培训案例 宝钢的培训案例
第一节 员工培训与开发的含义与作用
一.培训与开发的含义 培训是一个培养技能、规则、理念或态度的系统工程，其结果有助于在员工个性和就
（二）知识、技能、能力（KSA）分析 考察员工在应职业上的能力或知识、技能、能力（KSA）。 公司目标：培训核心能力；能力聚集所具有的灵活性和适应性。 个人目标：知识的T型结构，不仅精通一个领域，而且在别的领域也有较宽的知识面 而游刃有余。 通过能力评估找到高绩效员工。
二、确定培训目标 目标是什么？ 评估标准是什么？ 完整的目标体系应具有的特点：可衡量、具体、有期限、能表现出关键成分对结果的 重要程度。
人取得教育程度j的可能性。 _
(
R
* j
R)
“套头交易”：则指劳动者因接受教育、提高适应环境变化的能力和减少因技术变迁带来的 职业风险的价值。即新技术的采用要求劳动者掌握新技能和新知识，而接受较多教育的劳动 力往往更易于适应环境变化并在技术变革中获利。 教育程度的提高往往还会导致福利收益的增加和工作条件的改善。教育还存在许多非市场收 益。教育对收入的影响将会超出一代人的范围，即存在所谓跨代收益。
行动学习（Action Learning）
行动学习是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他 们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训 方法。
头脑风暴法
头脑风暴法是一种通过会议的形式，让所有参与者在畅所欲言的气 氛中，针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，相互启迪思想、 激发创造性思维，提出所有能想象到的意见，以产生更多创意的方法。
管理游戏法是采用游戏的方式来开发员工管理技能 的一种培训方法。管理游戏法仿照商业竞争的规则，由 两个或更多的参与者相互竞争以达到预期目标；或者是 众多参与者通过合作来克服某一困难以实现共同目标， 要求受训者在游戏中收集信息，进行分析和决策。
仿真学习法（Simulated raining）
仿真学习法是指受训者利用实际工作中需要 用到的模拟设备或真实设备进行学习，但培训是 在工作以外进行的一种培训。
“财务选择权”：是指因接受一定程度的教育而取得的进一步深造机会的价值。用如下 公式表示：
n
R
j1
Rj RC Caj
Pj
(6.20)
其中：R为增加的选择权的价值； 于教育的资金的机会成本，则
为当为累积投资的教于教育育程的度R超为*j 常j时收的益教；育C收a为益取率得；教育为程投度资a
所花费的成本；Cj为累积教育程度由a至j（jR_≥a）以来所花费的全部成本；Pj为一个
实地培训法
实地培训法 学徒培训
团队培训
头脑风暴法
工作轮换
行动学习
学徒培训（Apprenticeship Training）
学徒培训是指师傅凭借自己的知识和技能指导徒弟，先给徒弟讲一 些基本要点，然后自己示范，徒弟通过观察和模仿获得经验的培训方法。
工作轮换（Job Rotation）
工作轮换也称轮岗，指根据工作要求安排员工在不同的工作部门工 作一段时间（通常为1~2年），以丰富员工的工作经验的培训方法。现 在，许多企业采用工作轮换是为了培养新进入企业的年轻管理人员或有 管理潜力的未来的管理人员。
培训需求原因或压力点
•法规、制度 •基本技能欠缺 •工作业绩差
•新技术的应用 •客户要求 •新产品 •高绩效标准 •新的工作
评估内容
组织 分析
任务 分析
人员 分析
需求评估结果
•受训者要学什么？ •谁接受培训 •培训类型 •培训次数 •购买或自行开发 培训的决策 •借助培训还是选
择其他人力资源 管理方式，如招 聘或工作再设计
案例研究法
案例研究法是指为参加培训的员工提供员工或 组织如何处理棘手问题的书面描述，让员工分析和 评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。
行为示范法
行为示范法是以现场向受训人员讲授操作理论 与技术规范，然后进行标准化的操作示范，受训者 则反复模仿实践，经过一段时间的训练，使操作逐 渐熟练至符合规范的程序与要求，达到运用自如的 程度的一种培训方法。
应用新兴技术的培训方法 4
一、 演示法 演示法（Presentation Methods）是指在向受训对象传授知识和技能的过程中，讲授者主
动将知识和技能灌输给受训者，而受训者被动地接受这些知识和技能的培训方法。
常用的演 示法
讲授法
讲授法是培训师通过语言表达和文字书写的方式将学习信息和材料传达 给受训者的一种培训方法，可以伴随视听器材。
仿真学习法
一揽子公文处理法
情景模拟法
角色扮演法（Role Plays）
角色扮演法是在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮 演某种角色，按照其实际工作中应有的权责来担当与其实际 工作类似的角色，模拟性的处理工作事务，借助角色的演练 来理解角色的内容，从而提高处理各种问题的能力的一种培 训方法。
管理游戏法（Management Games）
（二）创建学习型组织 “学习型组织·五项修炼”是由当代管理大师，美国麻省理工学院彼得·圣吉博士通过 四千家企业的培训研究，总结出的一套完整的、操作性很强的、理论与实践相结合的企 业管理方法。五项修炼： 进行系统思考 建立共同愿景 实现自我超越 建立心智模式 开展团队学习
（三）增加教育投资的私人收益 财务收益：教育投资最重要的收益是受教育的劳动者将得到较高的劳动力市场收入。计算私人 教育投资收益率使用的收入数字，应是因教育增加带来的终生（税后）收入总额。 机会选择权：教育对收入的影响不应限于教育对税后收入的直接影响，还应包括教育对劳动者 工作机会的影响。
团队培训（Team Training）
团队培训是指协调一起工作的人们的行动以实现一个共同目标的培 训方法。当小组成员必须分享信息，而且小组的绩效取决于每个小组成 员绩效的时候，组织对这些小组进行团队培训能够收到很好的效果。这 样的例子包括军队、核动力厂和航空公司。
四、应用新兴技术的培训方法 网络培训
二.培训评估的一般流程
一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 一、分析培训需求 二、确定评估的目的 三、建立培训评估数据库 四、确定培训评估的层次 五、调整培训项目 六、沟通培训项目结果
三.柯克帕特里克的评估模式 培训层次的评估
Байду номын сангаас
受训者反应评估
知识层次的评估
工作表现的评估 组织绩效的评估
多媒体远程培训
是指结合了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图 像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中 接受远在外地的教师的培训。
第四节 员工培训与开发评估
一.人力资源开发评估的目的
人力资源开发评估是一个系统地收集描述性的或者判断性的信息以进行有效的人力 资源开发决策的过程。 评估可以帮助解决下列问题： 1、确定培训项目是否实现了其目标； 2、确定人力资源开发项目的优缺点； 3、测量人力资源开发项目的投资回报率； 4、确定哪些参与者从项目中获得的收益最大； 5、确定将来谁参加培训；