5 项目一 管理概论 任务四 进行管理决策(2)

项目一管理概论

教学目的：掌握决策的步骤、方法；了解决策相关理论

教学重点：决策的步骤、方法

教学难点：决策的步骤

教学方法：案例引导兼讲授法

教学时间：2课时

任务四进行管理决策

二、决策的步骤、方法

（一）决策步骤

决策制定是一个过程而不是简单的选择方案的行为。决策过程从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。

1、发现问题

发现问题是决策的起点。及时发现问题的苗头，正确界定问题的性质和问题产生的根源是解决问题的关键。在决策过程中，“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距。这种差距的大小及根源才是诊断和进行相应决策的目的所在。决策的目的是为了实现组织内部活动及与外部环境的动态平衡。由于问题的产生，使动态的平衡变成不平衡。分析组织中的问题，确定不平衡的性质，把不平衡作为决策的起点，是组织高层管理人员的职责。问题识别是主观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，他们不得不承受采取行动的压力，同时，他们必须有采取行动所需的资源。

决策过程循环图

另外，发现问题的精确度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、

可信赖的信息。低质量的信息或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无法发

现某种情况出现的潜在原因。因此管理者只有坚持获取高质量的信息并仔细的解释它，

就会提高做出正确决策的可能性。

2、确定目标

计划工作的目标是指组织在一定时期内所要达到的效果。目标是存在的依据，是

组织的灵魂，是组织期望达到的最终结果。在确定目标的过程中，要说明基本方针和

达到的目标是什么，要告诉人们战略、政策、程序、规划和预算的任务，要指出工作

的重点。并对目标的优先顺序进行排队，从而减少以后决策过程中不必要的麻烦。

3、比较和选择方案

a.拟定备选方案

组织的目标确定以后，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。任何一

个问题都不是只有一种解决方案，选用何种方案，应视其在各相关限制因素的优劣地

位及成本效益而定。所以，决策者在提出备选方案时，应把所有可能达到目标的各种

方案罗列起来，以便清楚地加以分析、评估。决策者往往借助其个人经验、经历和对

有关情况的把握来提出方案。

b.评估备选方案

方案一旦拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案。评价备选方案就是要根据

计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。识别问

题 确定目标 拟定方案 监督与

反 馈

评估方案 选择方案 实施方案

各种备选方案一般都各有其优缺点，如有的方案利润大，但支出大，风险高；有的方案利润小，但收益稳定，风险低；有的方案对长远规划有益；有的方案对眼前有利。这就要求管理者根据组织的目标并结合自己的经验和直观判断能力对方案做出评价，在分析时可借助数学模型和计算机手段，要做到定性分析和定量分析相结合，才能选择一个最合适的方案。

c.选择决策方案

拟订出各种备选方案后，就要根据决策目标的要求，对各种方案进行评估、比较和选择。决策者应具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力，在评估、选择时，要采用现代化的分析、评价、预测的方法对各种方案进行综合评价，并将各种备选方案进行排序。决策者根据备选方案的排序作出最后选择是很困难的，最好的决策往往是建立在仔细判断和研究的基础上，所以决策者必须仔细考察全部事实，确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好的方案。

4、执行方案

尽管以上步骤已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。所以，步骤六涉及将方案付诸行动。在这一步骤上，要抓好以下工作：(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现；(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，做出时间和进度安排。交方案同时要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础；(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作；(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。

（二）决策方法

1、定性决策方法

是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。

（1）德尔菲法

德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一

起开会。以下步骤描述了德尔菲法的特征：

a、确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。

b、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。

c、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。

d、每个成员收到一本问卷结果的复制件。

e、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

f、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。

像名义群体法那样，德尔菲法隔绝了群体成员间过度的相互影响。它还无须参与者到场。故像美能达公司(Minolta)可以用此方法询问它在东京、香港、巴黎、纽约、多伦多、墨西哥城和墨尔本的销售经理，有关本公司一种新像机的最合理的世界范围的价格情况。这样做避免了召集主管人的花费，又获得了来自美能达公司主要市场的信息。当然，德尔菲法也有其缺点，它太耗费时间了。当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。

（2）头脑风暴法

头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年首次提出，于1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经变成了有效的群体决策的方法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力的一种相对简单的方法。它是一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。头脑风暴法要求遵循五个原则：（1）禁止评论他人构想的好坏；（2）最狂妄的想象是最受欢迎的；（3）重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；（4）鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；（5）不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。

在典型的头脑风暴会议中，一些人围桌而坐。群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。但是头脑风暴法