用“休闲娱乐性”提升店铺的集客氛围

用“休闲娱乐性”提升店铺的集客氛围

【作者】曹艳爱/赵和乐

【摘要题】管理

【正文】

零售商的对手越来越不局限于同类商店，更有些不可替代的休闲场所。在卖场内，也许娱乐休闲才最赚钱。

2004年7月，苏宁电器浙江地区负责人曾说过这样一段话：

“我们店要达到的效果是：消费者没事就会想到来家电卖场逛逛，就像去百货商场一样。我们要改变消费者一贯的定向购买习惯！”

对于零售商来说，这句话代表什么含义？先来看两个案例：

【案例1】社区边上有个A品牌大卖场，据说完全按照家乐福的模式开办，连地板瓷砖的色彩、样式都是模仿家乐福铺设。但该卖场刚开业时人气老旺不起来，好不容易把人气做旺后，赢利水平又不高，为什么？

【案例2】有两位零售管理专家曾经拜访广州一个卖场，里面促销战不断，低价秀连连，但根据店方报告发现客单价就是很少。他们发现，顾客在该店的停留时间很短，被访问的几位顾客说该卖场的感觉太“商业”，但具体说不出什么。总之，在这里有接近30％的顾客明确表示感到“急躁，不想多待”，甚至还有18％的顾客感到“压抑”。这是为什么？

市场环境已经变了

在提高门店客单价和收益方面，有几个关系很紧密的因素：

1.扩大辐射商圈，把更多顾客争夺（吸引）到自己门店；

2.提升到店顾客层次，尽可能多地把中高阶层顾客吸引到自己门店；

3.让顾客购买更多数量的商品；

4.让顾客购买更多毛利高的商品。

其中第一点肯定是非常关键的：如果目标顾客连店都不进，那么很难说产生多大销售业绩。但从最近开始，人们已经发觉，仅仅追求吸引更多顾客进店已经远远不够了。

首先，同业态门店的近距离搏杀更为普遍。

现在在一个步行10～15分钟的商圈里，类似业态的门店越来越多。一个大卖场旁边，可能还有一个卖场，还可能有两个标准超市、两个便利店，一大堆杂货店、（外贸）服装店和小饰品店。甚至很多区域家电连锁也是采取跟随国美、苏宁开店的原则——我跟你距离不到1000米，那逛你的顾客总会也来我这看看吧！

顾客逛完一个门店，紧接着就逛另一个门店，看起来人气都挺旺，你怎么能把顾客的优质购买力都留在自己门店？

其次，围绕商品及其供应商的差异化操作能力有限。

供应商不争气，各品类产品和品牌优秀的就那么几家，因此货架上各品类的商品结构很难有大的区分。更糟糕的是，即便是宝洁这种优秀的供应商，也颇难针对不同卖场提供“客户化、差异化”的促销方案。因此，等供应商帮你解决吸引顾客购买的问题，还不如自己动手来得实在、贴切。

最后，顾客对商品和门店的期待已经变了。

由于零售商的门店多起来，顾客对门店的期望值和挑剔心理自然越来越大——顾客“惠顾”不光是为了商品来的。这点很多人都感觉到了，但却没有足够的重视。

随着顾客购买的行为模式越来越成熟，经典分析方法也越来越适用。例如：顾客来到门店购物的动机，实际上就分为基本的需求动机和心理动机两种，心理动机又可分为理性动机和感性动机。

也就是说，顾客一开始决定来店里，就不仅是为了买袋能充饥的饼干，而是还怀着其他心思：看看以前看好的一件商品降价了没有，或者是想来商店“散散心”。

这就导致了零售商竞争核心的直接转变（见下图）。

附图

从今天开始，“店铺氛围”（Store Atmosphere）将成为零售商差异化的主要手段。其决策逻辑如下：

赢得顾客忠诚，获得高客单价和高利润，这都需要顾客对店铺独特形象的认同，而塑造店铺形象的最大途径是：塑造氛围。

塑造氛围并不是简简单单地树几个POP、粉刷一下墙壁、提高灯光亮度，甚至换个店招就可以的，而是一项系统工程。它包含表一所示的四大元素：（见表1）

表1 商店氛围要素表

四大要素小项目

外观 *店头 *建筑高度 *周围商店

*店牌 *建筑规模 *周围地区

*入口 *可见性 *停车设施

*橱窗 *独特性 *拥挤度

内挽 *地面 *温度 *开架售贷

*颜色 *过道的宽度 *商品

*照明 *试衣设施 *价格（水平和展示）

*气味和声音 *电梯 *收银台的位置 *设施外表 *死角 *技术/现代化

*墙面构造 *人员 *清洁

店内布局 *楼层空间分配 *产品组 *空间/商品种

类

（销售、商品、 *客流动线 *商品部位置

店员和顾客） *商品部陈列

店内售点随列 *分类 *挂架和柜式架 *活动架

*主题背景 *促销箱 *墙面促销装饰 *整体陈列 *广告画、标识和卡片

店内辅助设施 *餐厅 *儿童乐园 *外包的女性主题用

*咖啡厅 *休闲座位品小店面/柜台

资料来源：伯曼、艾文斯《零售管理》及CER工作室

麦当劳建立儿童娱乐区的收益

很早以前去麦当劳，我们总也想不明白：生意那么好的地方还要留出一大块地方给儿童玩的地方，还免费？直到知道很多小孩指定要去麦当劳吃饭，才知道商家是根本不会做亏本生意的。

麦当劳对于美国人来说是低档餐厅，但对于中国人来说，却是中档消费。如何将顾客的注意力从价格上移开？怎么吸引顾客来重复购买？这是他们要思考的问题。儿童娱乐区只是为达此目标所实施的众多措施之一。

我们用针对一家店的统计，粗略估计一下这个儿童娱乐区给麦当劳带来的收益：

A店儿童娱乐区设施采购及装修、维护投入：RMB20万元

A店娱乐区平均每天“接待”儿童：15名

A店携子型顾客平均花费额：50元

A店一年使用娱乐区的顾客消费额：50×15×365=27.3750万元

假设麦当劳销售利润率为30％，每年带来的收益就是8万多元，这代表该儿童娱乐区的投入在大约3年左右就能收回（麦当劳门店整体的投资回收期平均为5年）。如果对儿童娱乐区的设施进行大量采购，初始投入会更低。

儿童娱乐区只是针对了学龄前儿童，对更大的少儿，则有现场比赛和玩具买赠等方面的促销。由于他们是容易对食品产生“厌倦”的群体，所以麦当劳的娱乐项目使他们的决策依据从单纯的“口味”和“品种”上偏离。

儿童娱乐区周围的电视、POP对新产品的推介，使得高毛利产品更多被儿童和父母们所感知。

麦当劳教会我们：

* 把重点力气花在吸引购物决策人身上——儿童是去哪家快餐的决策者；

* 让购物决策者或付账的人忘记价格；

* 确保娱乐设施的投资回收期短于整体店的投资回收期；

* 不是仅仅有娱乐设施就完了，还应围绕该设施设计一整套营销方法（见相关链接）。

当然不是每个卖场都需要建一个什么儿童娱乐区，但竞争激烈区域的零售商，就像开头那两家卖场一样，根据表1（表1在下面）逐一检查自己门店的氛围要素，是绝对必要的。

例如在店内售点陈列的“主题背景”方面，家乐福某店里出售水果的区域，用吊挂式的卡板纸上插满带着粉红花朵的绿色树枝，围绕着水果货架挂了一圈。这个烘托氛围的装饰型设计估计可使该区域的客流提升15％，销售提升5％。使用一年后，家乐福拆掉了这个装饰，因为顾客需要更新鲜的视觉刺激。

这是基于商品销售，但又高于商品销售本身的氛围设计。“家乐福在所有卖场中是氛围设计最好的。”供应商如此说。最关键的，家乐福在氛围设计上，打的是持续创新的“组合拳”，而不是“摆一两个姿势就完了”。

与麦当劳不同的是：卖场一般可以通过与供应商合作，转嫁一些氛围塑造项目的费用。也就是说，如果供应商的费用真用在刀刃上，零售商可以得到更高的投资回报。

相关链接：南山购物中心儿童乐园案例——光有娱乐区的建立是不够的

南山购物中心座落于纽约波福凯普斯的商业区，为了应付愈来愈激烈的竞争，其营销主管负责设立了南山购物中心儿童乐园。该儿童乐园的主要目标如下：

1）强化南山购物中心的定位——给消费者提供货真价实的商品和附加服务。

2）发展一种增强南山购物中心竞争力的项目，吸引年轻家庭顾客群，并使之对中心产生忠诚感。

3）强化对年轻家庭顾客群的销售，扩大这一群体的客流量。

南山购物中心拥有百货店、超市和其他类型的店铺，但无论卖什么商品，所有的店铺都将希望得到以上类型的客流——他们肯为孩子花大笔的钱。

为了吸引年轻顾客群，营销主管决定把孩子作为“进攻”目标，每月用邮件向孩子们连续提供信息或给予其他刺激的承诺，激励孩子们光顾该购物中心。于是，诞生了儿童乐园。南山购物中心专门设计了一套持续方案，来发挥乐