矩阵式管理模式探讨四

大象的探戈---解析IBM的矩阵式管理

2003-02-26 11:24:00新电子·IT经理人商业周刊张

峰

在世界杯的科技赛场上，1993年脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富500强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。

什么是IBM式矩阵？简单地说：任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC……），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造……）；而每一位IBM当地经理人，一样有两个IBM主管盯着你，一位是地区主管，另一位则是品牌或产业的IBM总部主管。这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何一个客户的需要，而

且当客户有了需要，IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它；“我到这儿来的目的，”郭士纳指出：“就是让IBM开始跟顾客一起生活，我们要组织起来，成天绕在客户身边。”

金字塔之殇

在郭士纳任CEO前，IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司，那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长，每一个员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM主机，你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM不仅没有服务品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。

那时，美国客户购买了大量IBM主机，但却发觉系统整合问题重重，在求助IBM得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买IBM产品，转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案；许多系统整合和服务，它们也不再找IBM，转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、Compaq等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字：1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿，1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机，原先围在主机边的IBM

人，就成了最大的包袱。”

当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”，IBM除了换老板，组织也必须全盘转变。

钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可能转型成功。郭士纳的上任，就是IBM董事会破釜沉舟的决定，因为他是一个科技管理的生手，甚至部份资历较长的IBM人还戏称：“这下我们真正是‘国际饼干制造公司’（IBM, International Biscuit Manufacturer）了！”（郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官）

没有人想到，这个个头不高的IBM新教练，竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。

矩阵式改造

首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗

力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，他以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。

1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。

大象的探戈

台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆：1999年公

司刚成立，找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约，由于开业时间紧迫，他需要立即提供方案的供货商。“会议结束，我告诉他们，‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft 机房，回来就下决定，”刘柏园指出：“结果IBM当下就组了4人团队，自己买机票和我们去！”虽然NCsoft用的是康柏的机器，但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约，给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻，因为“游戏橘子”那时还名不见经传，虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房，“能在短期内组成一个团队投资在这项目上，显然他们有一套。”在第一次会议中，刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式，“有点过时”，结果IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子，开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来，同样让他印象深刻。

“那时人人都说IBM是头大象，一头等着‘挂白旗’的大象，”IBM行销推广处经理王仰安笑着说：“现在它还活着，而且还会跳探戈，谁也不知道它哪天会跳起迪斯科？”的确，当身型硕大的IBM动起来，不仅在原有的地盘立刻称王，还可以切入原本陌生的新领域，譬如近年受世界瞩目的服务市场。

近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数，但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外，他由甲骨文到IBM，