组织结构及矩阵式管理

部门过问； 事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
缺点： 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费； 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的
协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职 能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费
在厂长下面设立 职能机构和人员， 协助厂长从事职 能管理工作。
3、直线职能型组织结构
直线职能制，也叫生产区域制 ，或直线参谋制。它是在直线制 和职能制的基础上，取长补短， 吸取这两种形式的优点而建立起 来的。
目前，我们绝大多数企业都采 用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管 理机构和人员分为两类，一类是 直线领导机构和人员，按命令统 一原则对各级组织行使指挥权； 另一类是职能机构和人员，按专 业化原则，从事组织的各项职能 管理工作。
5、模拟分权制组织结构
这是一种介于直线职能制和事 业部制之间的结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部 制的独立经营，单独核算，而不 是真正的事业部，实际上是一个 个“生产单位”。这些生产单位 有自己的职能机构，享有尽可能 大的自主权，负有“模拟性”的 盈亏责任，目的是要调动他们的 生产经营积极性，达到改善企业 生产经营管理的目的。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
矩阵制组织结构的优缺点
优点： 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由
于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各 方面有专长的人都是有备而来。 缺点： 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自 不同部门，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的 激励手段与惩治手段等。
缺点：各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（ 尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调 关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产 生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行 政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的 管理。
适用性：这种组织结构适用于企业规模较小，职工人数不多， 生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理，对生产技 术和经营管理比较责人
会议召开应本着民主是为了更好的集中，每位参会人员应以认真、负 责的态度对所讨论的议题逐项明确表示意见；会议组织者对决议能否 达成负直接责任
会议组织者要在24小时内形成会议纪要，会议纪要要求言简意赅、讨 论主题不漏项，并提炼出其中会议决议项目
作出会议评论与归纳，跟 踪会议落实情况
3、直线职能型组织结构
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级 行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许 多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加 重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
解决办法：可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制 度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导 出谋划策。
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小结：6种常见组织结构模式对比分析
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三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和
要求 信息技术
三、保险公司组织结构
2、组织结构演变趋势 管理方式发生了深刻的变化
中台部门：集中管理的方式 前台部门：授权管理的方式
组织结构发生深刻的变化：变为基于客户类型的组织结构 销售渠道更加趋于多元化：IT技术应用，电销等 经营方式更趋灵活
谢谢！
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提高会议效率的建议
高效会议的特征
特征简述
明确开会的原因、目的， 形成会议层级
根据组织规模，会议体系分层设置；不同层级会议根据会议的内容， 又可分为不同性质的会议
明确开会对象与组织者的选择 根据不同层级与性质的会议，确定与会人员，明晰会议组织者
强调充分的会前准备，明 细会议资料、会务准备的 部门
合理确定开会的频率
(3) 主管人员在其管辖范围 内，拥有绝对的职权或完 全职权。即，主管人员对 所管辖的部门的所有业务 活动行使决策权、指挥权 和监督权。
将采购、销售、财务、人 事等经营活动的决策权、 指挥权和监督权集中在自 己手中，并行使对生产经 营活动的监督权
直线型组织结构的优缺点和适用性
优点：结构比较简单，权力集中，职权和职责分明、命令统一 ，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
做足会前准备工作，分工明确到位，同时附有考核标准
每一种会议都有其合理的频率，会议设置需要掌握其规律，达到会议 的目的
规范会议本身，与规范会 议的流程
完善与巩固会议的流程，从开始明确会议制度、目的，到会议议程， 最后是会议总结及跟踪；同时规划会议本身的管理，包括会议管理制 度及相应会议模板
组织者与参会者明确各自 的角色
应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
许多大型企业，如连续生产的 钢铁、化工企业由于产品品种或 生产工艺过程所限，难以分解成 几个独立的事业部。又由于企业 的规模庞大，以致高层管理者感 到采用其他组织形态都不容易管 理，这时就出现了模拟分权组织 结构形式。
模拟分权制的优缺点
需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难 将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单 位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这 当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只 能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这 些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部 的差别所在。
进了这种组织结构形式。
事业部制的优缺点
优点： 总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题； 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化
生产和实现企业的内部协作； 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展； 事业部内部的各职能环节容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理
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一、企业组织结构概述
3、组织结构设计的六个要素 （1）工作专业化 （2）部门化 （3）命令链 （4）控制跨度 （5）集权与分权 （6）正规化（标准化）
二、企业组织结构主要形式
1、直线型组织结构
(1) 组织中每一位主管人员 对其直接下属拥有直接职 权。
(2) 组织中的每一个人只对 他的直接上级负责或报告 工作。
优点：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企 业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力 分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集 中到战略问题上来。
缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上 的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信 息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。
它适用于规模庞大，品种 繁多，技术复杂的大型企业， 是国外较大的联合公司所采用 的一种组织形式，近几年我国 一些大型企业集团或公司也引
组织结构及矩阵式管理模式
2019年11月29日
议程
一、组织结构的概念 二、常见组织结构形式简介 三、保险公司的组织结构
一、企业组织结构概述
1、定义 （1）对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作； （2）组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行
分工协作，在职务范围、责任、权利等方面所形成的结构 体系。 2、组织结构包含三个方面的内容 （1）单位、部门和岗位的设置 （2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 （3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
2、职能型组织结构
职能制组织结构是各级行政单 位除主管负责人外，还相应地 设立一些职能机构。 优点：能适应现代化工业企业 生产技术比较复杂，管理工作 比较精细的特点；能充分发挥 职能机构的专业管理作用，减 轻直线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍了必要的集中领 导和统一指挥，形成了多头领 导；不利于建立和健全各级行 政负责人和职能科室的责任制 等。现代企业一般都不采用职 能制。