从优秀到卓越

雄心勃勃，但把公司的利益，而 不是个人的利益放在第一位。培 养接班人，为公司取得更大的成 功打下基础
把公司成功归结于别人、外因和 好运
【 先人后事 】
我真的不清楚应将这辆汽车驶向何处。但是有一点毋庸置疑：如果我们有合适
“
的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，然后我们就可以确定如何将 它开向某个卓越之地
即使是在最不可能的情况下，优秀公司也有可能转变为卓越公司
【 从优秀到卓越的框架 】
训练有素的人
训练有素的思想
积蓄力量
第五级经理人
直面残酷的事实
先人后事
刺猬理念
训练有素的行为
训练有素的文化 技术加速器
飞轮
【 第五级经理人 】
谦逊+意志=第5级经理人
坚定的意志
谦逊的性格
创造了杰出的业绩，在实现跨越 的过程中起催化剂的作用
斯托克代尔悖论
坚持你一定会成功的信念 同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难， 不论它们是什么
营造事实说话的氛围
红旗机制
实话值千金
1、多提出些问题，少要求些答案 2、要对话、要争执，但不要强制 3、作彻底的事后分析，不要相互指责 4、建立“红旗”机制，把信息转化成 无法忽视的信息
Βιβλιοθήκη Baidu
畅所欲言才是王道 如果你举红旗，会议就暂停。你何时 或者如何使用它，是没有限制的。但 是，在半年里，红旗只能被使用一次
随时接受大家的不同意见和想法
【 刺猬理念 】
狐狸同时追求很多目标，刺猬的追求的只有一个目标
优秀与卓越的2个重要区别
三环
实现跨越公司与对照公司的本质 区别，表现在两个基本方面：
深刻理解三环：实现跨越的公 司把战略建立在对三个主要方 面的深刻理解上—就是我们 所称的三环
目标非常聚焦：实现跨越的公 司把它们的理解转化为一个简 单明确的理念来指导所有工作 —就是“刺猬理念”
从优秀到卓越 Good to Great
【 此书的目的 】
优秀是卓越的大敌
我们没有卓越的学校，主要是因为我们有优秀的学校 我们没有卓越的政府，大抵是因为我们有优秀的政府 很少有人能过上美满生活，基本原因是过上好生活很容易 绝大多数公司始终未能成为卓越的公司，全是因为它们绝
大多数都是优秀的公司—而这正是它们的主要问题
错误做法
设定新方向 规划新愿景 制定新战略 寻找适合者 按目标前进
正确做法
寻找适合者 设定新方向 规划新愿景 制定新战略 按目标前进
将一个公司从优秀推向卓越的第一步不是首先确定目的地，然后才 把人们引向那里。相反，他们首先让合适的人上车（不合适的自然 请下车），然后才决定去向何处
【 直面残酷的现实 】
变革是默默无闻的
卓越公司甚至都没有为自己的转变起任何名字
变革是沉默无语的
如果让你推动一个巨大的铁轮转100圈，你认 为什么哪圈起了最大作用？不是第一圈、第二 圈、……，而是每一圈都起了巨大作用
变革并非有意为之
一些主管说，他们甚至在转变完成之前还没有 意识到一个卓越的转变正在进行中。通常状况 下，他们都是在事情发生之后才对情况有清楚 的认识，而不是进行当中
你对什么 充满激情
你能在什么方面 成为世界上 最优秀的
什么驱动你的 经济引擎
【 训练有素的文化 】
实现跨越的公司
建立了一贯制度，但他们也给予员工 制度框架下的自由和责任。他们聘用 严于自律无需管理的人，公司只需管 理系统，而不需管理这些人
以制管人，人管制度
一般的公司
可能已经制定了制度，但是制度执行 相对比较薄弱。公司依旧通过领导的 权威进行管理，没有形成可以长久治 安的文化与制度
为了取得最好的长期业绩， 表现 出不管有多困难，都会永往直前 的决心
为建立一个长盛不衰的卓越公司 树立标准；决不降低标准
业绩不佳时自己承担责任， 而不 是埋怨别人，归咎于外因或运气 不好
表现出令人折服的谦虚，回避公 众的恭维；从不自吹自擂
行事从容、冷静；主要依靠崇高 的标准， 而不是靠鼓舞人心的个 人魅力调动员工的积极性
Jim Collins写这本书试图回答一个核心问题
“ 优秀公司能否转变为卓越公司？ 如果可以，怎样才能做到？
【 只有11家公司符合条件 】
所有最终入选实现从优秀到卓越跨越的公司都拥有1个显著特征
累积股票收益率在1 5年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折 点，在随后的1 5年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍
以人管人，无制可循
训练有素的文化
一般的企业文化
【 技术加速器 】
技术只是动力的加速器，绝非动力的创造者
合理地使用技术，技术就会成为动力的 加速器而非创造者
实现跨越的公司从来不在转变初期开拓 新技术，原因很简单—只有当你知道自 己需要什么样的技术时，你才能更好地 应用技术
【 飞轮效应 】
量变才能质变！ 卓越往往是在冲过终点之后才知道原来自己已经达到了卓越