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公司是否在为股东创造价值？
财务方面
财务分析只是间接地度量其它 方面
公司在产品和服务方面有 什么改善与创新？
创新与 学习方面
客户方面
客户对公司的满意 程度如何？
企业内部
公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效 率方面表现任何？
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盲人摸象
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
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项目管理
项目沟通
• 最充分地了解客户对项目的期望
• 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
• 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与 沟通频率，并让所有相关人员了解
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2020/11/29
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
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管理顾问的发展历史
•90 – •信息系统 咨询，国 际化
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业务和信息技术正融为一体
接
实
触
现
的
战略咨询
的
先
先
后
后
顺
顺
序
管理咨询
序
应用咨询
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什么是管理顾问？
以事实为基础，通过结构性思维，为企业 解决问题
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管理顾问的前提
• 企业 • 市场
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企业管理顾问的分类
战略
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问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料
“First Hand”
资料
第一手资料
第二手资料
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资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应
?
所需要的资料找不到，怎么办？
?? ? ?
尝试各种可能的资料来源 对资料的真实性要有判断 资料搜集是一个互动的过程
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确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需 要将其量化，或者两者都需要
• Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one!
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问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效 的办法之一
访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息， 这些信息将用于支持后面的分析与结论
例如，访谈日志可包括:
• 会议日志 • 关键数据 • 可改善领域 • 强处 • 未来计划 • 变化的障碍 • 竞争对手数据 • 其它
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访谈的四个重要文件
• 计划 • 提纲 • 笔记 • 日志
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其它方法
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
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项目管理
项目成员
• 挑选能胜任的项目成员 • 确保所有成员在项目上的时间 • 项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，
必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响 • 项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈
• 抽样调查 • 小组座谈会（Focus Group
）
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财务信息
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财务报告通常包括什么？
• 库存 • 土地 • 物业 • 员工 • 无形资产
投资
计划
融资
• 贷款 • 企业债券 • 股东证券
运营
• 研发 • 采购 • 生产 • 营销 • 人工
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财务报告不含哪些信息？
组织
流程
信息系统
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企业管理顾问的工作
信息资料收集 分析与结论
报告 提交 /实施
项目进展
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解决问题的旅程
100%
项目进展评估
项目进展评估
项目进展评估
初步情况了解
解决问题 的
信心程度
深度分析
问题结论
最后评估 实施方案介绍
制定解决方案
市场调研 0%
计划/分析
提交
实施
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
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以问题作为关注点
客户目 前的位
置
明确问题
解决问题
沟通解决问 题的方案
客户希 望达到 的位置
产生 想法
组织 想法
制定研 究计划 分析 获得的 信息
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解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向 • 进行有结构的逻辑推理
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
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问题的解决依赖于事实的支持
问题
假设
所需要的 分析
数据及 来源
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首先确定什么是你真正需要的
• 信息会用于作什么？ • 将会怎样来用？ • 为什么会是这个信息？ • 什么时候需要？ • 需要花多少钱？ • 这个信息有多么重要？
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访谈 – 帮助你掌握第一手资料
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访谈由两部分组成
访谈设计与安排
访谈执行
面对面
或 电话访谈
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访谈设计
确定目标
收集背景资 料
拟订问题大 纲
模拟访谈与 修改
确定访谈方 式
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访谈进行
会前准备
自我介绍
情况说明
提问与答 复
结束与下一 步
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Issue Tree 练习
• 某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成 下面的 Issue Tree:
该公司是否 应该明年 进入中国 呼叫中心 外包服务 市场？
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项目管理
质量 控制
项目 范围
项目 沟通
项目 管理
项目 成员
项目 预算
时间 安排
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of
Ideas•
了解背景
进行
• 不批评 • 多多益善 • 延伸、组合、交叉 • 确认含义 • 专人作记录
归类整理
• 解释 • 归类 • 细化
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分析模型
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常见的分析模型
五种竞争力量
进入者
供应者
竞争对手
购买者
替代品
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常见的分析模型
高
竞争激烈度
吸引力
低
初始
成长
•1870 第一次世 界大战 •提高生产 率 •Arthur D. Little •Frederic k Taylor
•第一次世 界大战 – 60 年代 •组织，人 的因素， 运筹 •Edward Deming
•60 – 70 年代 •市场营销 ，领导与 激励，目 标管理、 质量管理
•80 – 90 年代 •企业战略 ，Reengineeri ng， Downsizi ng •Michael Porter
是否使我们在市场上与众 不同？
是否使我们接近竞争对手？
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一棵好的问题树（Issue Tree）
• MECE（独立、完全） • 逻辑性 • 符合实际 • 洞察力 • 问题分解，直到清楚所需要的信息为止
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假设会不断被否定，新的想法会不断出现
最初假设 最终假设
问题
解决 方案
P
问题探索 提问
I
可能后果 提问
N
价值探索 提问
隐含的 需求
明显的 需求
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项目建议书
项目背景 项目方法 项目时间 项目人员
与范围
与费用
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
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项目管理
项目范围
• 最充分地了解客户的需求
• 将项目范围细分后，再制定项目时间表
• 让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报 告的要求
• 如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的 响应影响
• 从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后 整合成最终报告
项目 行政
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具有创意的解决方案的形成
Value of
Ideas
明显
创新
荒谬
Source: Business Not As Usual
Difficulty of Implementation
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头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产 生各种想法
准备/说明
Value• 提前作准备
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报告格式
• 主要论点 • 支持论据
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图表应用 - 定量分析
组成
列项
时间序列
频率
关联
或
或
或
或
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图表应用 - 定性分析
流程
相互作用
结构
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图表应用
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目录
• 管理顾问概要 • 分析与解决问题方法 • 信息与资料搜集方法 • 客户交流与报告准备 • 附录
• 如果出现项目延误，对客户作出充分的解释
项目 范围
项目 成员
时间 安排
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项目管理
项目预算
• 按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目， 并与子项目负责人沟通、确认
• 按费用计划，每周、月检查费用使用情况 • 如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因 • 按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况
项目 沟通
项目 预算
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项目 范围
项目 成员
时间 安排
项目管理
项目质量控制
• 制定项目质量控制计划 • 确保所有项目成员具备必需的技能培训 • 明确数据管理、资料整理、报告母板等规定
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
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SPIN 销售方式
S
情况了解 提问
• 召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
• 在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题
• 与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题
• 提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题， 充分准备所需的材料
• 通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈
项目 行政
需要了解的是态度、原因、行为等等 需要了解的是程度等等
定性分析 人们做什么，为什么做，如何做？
定量分析 有多少人做什么，等等？
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时间是关键
• 为资料搜集预留足够的时间 • 定期了解进展情况 • 明确轻重缓急
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记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的 工具，而不是研究的驱动力
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
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项目管理
项目时间安排
• 制定有明确时间段的项目时间表
项目 行政
项目 沟通
• 明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，
项目 预算
并获得承诺
• 如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通
• 如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员
问题
我们是否应该把首 次购买电脑者作为 目标客户之一？
子问题
首次购买者对我们是 否是可获利的？
潜在的销售额？ 产生的费用？
子-子问题
总的市场规模是多少？ 我们可能的市场份额？ 增加的营销及销售费用？ 增加的运营费用？
首次购买者的战略是 与企业总体相一致？
是否与品牌形象一致？
可否保持我们的竞争 性？
是否与我们的目标细 分市场一致？
成熟
衰落
成熟度
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常见的分析模型
BCG距阵
高
明星类
问题类
(增耗费长现率金)10% 低
金牛类
瘦狗类
高
市场份额
低
(产生现金)
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常见的分析模型
高
企业竞 争地位
低 低
市场吸引力
高
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常见的分析模型
价值链
内向 后勤
生产 制造
外向 后勤
营效与 售后
销售
服务
采购 技术开发 人力资源管理 公司基础设施
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常见的分析模型
SWOT 分析
优势 劣势
机会 挑战
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常见的分析模型
战略 技能
7 S 模型
结构
共有 价值观
职员
系统 风格
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高 指标水平
分析模型
底 价格
餐饮
休息室
舱位选择 转机 竞争要素
服务
速度
航班频率
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“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”