实达项目启动报告

围及最终成果界定
• 明确的议题及分议题
• 麦肯锡全球及中
国IT行业及市场
营销、销售方面 的经验
• 麦肯锡全球专家
网络及国际业务 最佳经验
• 麦肯锡严格的解
决问题方法
•具有先进性、 实际性的市场 营销及销售体
系设计
• 实达能力现状及企业
文化特点
• 中国市场环境，财税
法规
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• 实达集团领导的
核心程序
•举例
•业务规划和控制
•产品开发 •营销 •销售/定单处理
•问题摘要：集团 业务单元 销售单位的职责
• 业务单元：转让价格vs.市场价格？ • 其它的关键业绩指标？ • 规划程序/决策权的大小？ • 人事的任命？
• 产品组合的职责？ • 具有地区特色的产品开发职责？
• 营销战略和投资？
• 定价/条款？
麦肯锡
实达项目启动报告
跨渠道协同销售可以分步逐渐形成
创建跨渠道的销售小 组
•A
•销 售代 表渠 道A
•B
•销 售代 表渠 道B
•A
•销 售代 表渠 道A
•B
•销 售代 表渠 道B
•A •销 售代 表渠 道
A+B
•举例
•B •销 售代 表渠 道 A+B
•过去情况
• 渠道界限分明，原因是
– 销售队伍规模的差异 – 渠道历史的差异
品组合较多
•相似的订货/ 订单处理程序 /数据要求
•需要高水平的 产品/技术专业 知识；成功的
关键因素是： 产品/技术性能
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•无共同的 基础设施
•整合类型
•共同的基础设施
•对全部销售队伍/所有渠道 •进行共同的地区ຫໍສະໝຸດ Baidu理
•整合的内部 •管理职能
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销售体系和其他部门的协调程序 - 关键议题
信息交换的要求/实施步骤
•详细的内容
•举例
•详细的客 户发展计划
•完整的 客户名单
共同的客户信息系
统 (IT)
•个人引见
相互引见(“同事”
引见，奖励系统)
•客户销 售总体计 划
•一个渠道 内部
•在一个国 家内跨全 部拥有的
•一个国家 内的所有 渠道
•业务单元
•集 团
渠道
正式的跨渠道
客户发展委员会
•听众的广度
•系
统
•ATM •POS
集
成
•终端 •打印机 •UPS
•PC
•POS
•外设销售事业部
•数字 电器
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•销售 •人员
•(POS)•(•终分端公司) 外设•销(打售印队机伍) •(UPS)
•分销渠道 •(主要为打印机)
•销售 人员
•分销 渠道
•销售 人员
•实达分公 司销售/ 服
务平台
•分销 渠道
体化
•软件及系统集成
–大力发展应用软件 –提高在系统集成方面的能力，侧重于优势 行业
•数字消费电子产品
–通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费电
子行业
•自我开 发
•兼并收 购
•国际合 作
•PPT文档演模板资料来源： 实达内部访谈
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实达集团现有销售/服务组织结构
•公司总部 •硬件产业部
• 不同产品线客户群体的重叠程
度及购买行为、购买信息来源
• 各产品线的业务特征 • 不同市场营销媒体的特征 • 国际/国内最佳业务经验
•市场营销组 织和产品分 公司、销售 体系及其他 职能部门如 何协调？
• 市场营销部门和销售体
系关系？
– 客户信息 – 销售/定价策略
• 市场营销部门和产品公
司/产品开发部门关系 ？
•安装、服务、售后支持
•建议/实施取决于业务的类型
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实达项目启动报告
议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序
•实达应如何建立有效 的营销及销售工作程 序?
• 产品营销策略制订
程序
• 品牌管理程序 • 销售及业绩目标
设置和考核程序
• 关键客户管理程序 • 分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源
实达集团2000年发展目标及战略
••2000年发展目标
• 公司销售总收
入达到人民币
50亿元
• 成为中国五大
计算机公司之
一
• 跻身于中国电
子行业20强
•实达集团发展战略
•集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼 并收购以及国际合作来达到发展
•硬件 –保持终端、打印机行业的现有优势，积
极开发升级换代产品 –积极进入微机行业，实现产品配套及一
•销售体系内各 • 销售体系内各部门如何协
部门之间、销 调？
售体系和产品 – 协同销售
分公司及其他 – 信息交流
职能部门如何 – 共享资源
协调？
– 避免冲突
• 销售体系和集团总部、产
品公司、市场营销部门及
地区分公司的协调？
– 转移价格
– 产品技术支持
– 营销策划
• 国际/国内最佳业务经验 • 实达销售队伍素质及信息系
– 客户需求信息 – 产品设计/创意 – 包装
• 国际/国内最佳业务经验 • 实达现有市场营销能力
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议题分解 – 销售体系结构
实达应建立 怎样的销售 体系，以实 现其销售额 以及利润的 最大化？
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•分议题
•实达应如 何构架其销 售体系？
• 对不同的产品线，应以什
么为主导？
积极参与
• 实达项目小组的
配合、共同工作
实达项目启动报告
议题分解 - 市场营销组织结构
•分议题
•主要输入
•实达应建立怎样 的市场营销组织 结构，以实现销 售额及利润的最 大化？
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•实达应如何 架构其市场 营销组织结 构？
• 市场营销组织应以什么
为主导？
– 目标客户群体 – 产品 – 地理市场
•实达应建立 怎样的配套 业绩管理体 系，以确保 新的市场营 销及销售组 织体系的高 效运作？
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•分议题
•主要输入
•如何定义部门 • 应明确怎样的部门使命
使命并建立有 以制定和实施营销/销
效的部门业绩 售战略？
管理体系？ • 应确立怎样的关键业绩
指标和考核方法？
• 实达现有的销售/营销部门使命 • 麦肯锡国际/国内最佳业务经验 • 战略驱动因素
•业务 单元
•1
•2
•3 •4 •5
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充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应 和相互引见
•销售渠道
•充分利用
• 客户关系经理/关键客户管理 • 跨渠道销售小组(“同事”) • 定期和系统地交换跨渠道信息 • 联合营销，共享基础设施 • 奖励系统/规避销售冲突
•PPT文档演模板
资料来源：
关系
• 全球标准化的业务
单元产品
•目标客户群为导向
•政府
•特许专卖店
•行业
• 充分地了解客户的
业务
• 针对客户的解决方
案
• “一个口径”面对
客户
•业务单元 •业务单元 •业务单元
•PPT文档演模板
资料来源：麦肯锡
实达项目启动报告
确定销售渠道结构的标准
选择标准
•业绩
• 利润率 • 客户满意程度 • 增长率
• 实达现有能力 • 实达企业文化及特
征
实达项目启动报告
市场营销和销售主要工作程序
•举例
•产品营销策 略制订程序
•确定产品 目标顾客群
•确定价 值号召力
•制定定 价策略
体
•制定渠道 •制定广告 •制定促销
策略
策略
策略
市 场 •品牌管 营 理程序
•确定品牌 价值来源
•定义品牌 •制定消费者 •品牌生命周 •品牌组合
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项目启动会议议程
时 间 •10:30-10:45
•10:45-12:15
•1:30-3:00
•议 程 •正式签署咨询项目协议及项目备忘录
•项目范围、议题及工作计划
•介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 •(仅项目小组人员参加)
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实达历年销售增长及业务发展概况
•市场情况
• 客户细分 • 市场潜力 • 客户重叠
•业务特征
• 交易规模 • 客户化的程度 • 业务/产品生命周期 • 采购程序
– 关系界面 – 关键购买因素
• 必要的产品专业知识 • 客户培训
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资料来源：
麦肯锡
•销售渠道的结构 - 例子 •客户
•销售 单位
•A
•互相协作 •B •C •D
•项目范围 •设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
•制订市场营销和销售的 主要工作程序
•设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
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•具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公
司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
统支持能力
• 各分公司的法人结构 • 中国税务、财务法规
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市场营销和销售结构的三个基本选择方案
地区为导向 •北方
•西方
•东方
•南方
• 地区的产品/业务要
求
• 当地客户关系管理 • 快捷的现场决策
•产品 / 服务为导向
•产品3 •产品2
•产品1
• 有关产品的专业知
识和咨询
• 和业务单元的直接
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核
办法及激励机制
实达项目启动报告
项目总体方法概述
• 明确、清晰的项目范
•人民币亿元*
•集团历年销售总额
•年平均增长 率 =85%
•97年集团实际销售总额 = 16.2
•非信息产业 •(西方公司 ，境外公司
， 房地
产)
•信息 产业
•91
•93
•95
•97
• • •PPT文档演模板
* 以后数字除非特别注明，均指人民币
** 含集团内部交易
资料来源 ： 实达介绍文件
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管理程序
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•分议题
•主要输入
•每一工作程序应包含哪 些步骤？
•每一步骤应包括哪些主 要活动/决策？
•每一步骤应交付什么工 作成果？
•各相关部门在每一步骤 中的职责是什么？
• 主要领导/执行 • 参与提供意见 • 审批
• 麦肯锡国际国内最
佳业务经验
• 中国市场，特别是
实达目标市场的特 征
•第一步： 销售代表组对(队)
• 利用现有的界限来协
调销售代表
• 维持现有的客户关系
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资料来源：
麦肯锡
•第二步： 重新安排客户职责
• 设计新的渠道界限，最大
程度地减少客户从一个销 售代表转向另一个销售代 表
• 必要时转移客户关系
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获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流
– 目标客户群体 – 产品 – 地理市场
• 对不同的产品线，应采用
什么销售方式？
– 直销 – 代理商分销 – 自有专卖店或门市部
•主要输入
• 不同产品线客户群的重叠程
度及购买行为
• 各产品线的业务特征 • 国际/国内最佳业务经验 • 实达现有销售队伍能力及企
业内部制约
• 中国市场环境(分销网络现状
、素质)
•大行业客户
•一般商用客户
•消费用户
实达项目启动报告
本项目的背景
•实达
• 实达领导层意识到现
有销售体系存在的问 题，如： – 缺乏市场及目标客
户导向 – 考核管理体系不顺
畅
• 实达尤其缺乏有效的
市场营销能力及相应 组织结构
• 和国际合作伙伴的合
作更要求实达完善自 身的市场营销及销售 能力
•帮助实达建立 高绩效的市场
内涵
沟通策略 期管理
管理
销
•销售及业绩目 标设置及考核 程序
•理解市场营销 战略(目标和驱
动因素)
•制定业绩 考核指标和 具体目标
•确定业绩 考核及奖惩 办法
•考核和奖惩
•目标调整 •(按需要)
•销售
•关键客户管理 程序
•确定目标及 初步接触
•设计客户特 定的产品/服 务方案
•谈判及签 订合同
•项目进行 •发展长期 和管理 客户关系
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基础设施的整合/共享
组织结 构类型
•1
•完全分开的 销售机构
•举例
•2
•3
•4
•地域上在一 起，但组织结 构上分开
•每个产品渠 道分开，但有 些共同的辅助 职能
•在每个渠道内 ，每个产品都 有单独的销售 人员
•整合的理由
•运输基础设 •相似的跨地 施差，当地产 区产品分销
营销及销售组 织体系
•麦肯锡
• 国际市场营销及销售
的最佳业务经验
• 在中国IT行业及市场
营销、销售领域的咨 询经验
• 通过前期诊断项目对
实达的初步了解
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实达项目启动报告
本项目的目的及范围
项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系
实达项目启动报告
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2020/11/17
实达项目启动报告
项目启动会议议程
时 间 •10:30-10:45
•10:45-12:15
•1:30-3:00
•议 程 •正式签署咨询项目协议及项目备忘录
•项目范围、议题及工作计划
•介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 •(仅项目小组人员参加)
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•重审和修订 客户合同
•分销网络管理 程序
•制定经销商管
理原则
•确定分销商 角色与职责
•评估经销商 业绩
•奖惩经销商
•销售队伍人力 资源管理程序 •界定岗位
•制定招 聘和培训
及技能要求 计划
•招聘 •培训
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•制定业绩 目标、考 核标准和 奖惩办法
•考核业绩
实达项目启动报告
•奖惩
议题分解 – 市场营销及销售组织业绩管理体系