低成本运营战略实施方案【最新版】

低成本运营战略实施方案
为进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新要求，培育市场竞争新优势，根据局“低成本竞争、高品质管理”战略部署，特制定本实施方案。

一、指导思想
深入贯彻国资委关于国企瘦身健体提质增效的工作部署，秉承“品质保障、价值创造”的核心价值观，以提高发展质量为目的，以推进成本领先为主线，以全员、全要素、全过程和全方位成本管控为重点，立足筑牢根基，加强精益管理，深化降本增效，致力品质提升，强化各体系和各业务板块在企业价值最大化原则下的同频共振，确保企业综合实力保持“中建排头、行业领先”。

二、主要目标
通过实施低成本运营战略，提升管理品质，推动企业创造并保持强大的市场竞争优势，预期经过三年的努力，实现以下主要目标:
三、组织领导
为切实加强组织领导，推进各项工作措施的落实，成立局“低成本运营战略”实施工作领导小组，并下设工作小组。

(一)领导小组
组长:总经理
成员:局副总经理三总师
(二)工作小组
组长:
成员:
四、重点工作
(一)统一管理思路，打造成本领先优势
1.提高认识。

在当前市场经济形势下，低价竞标成为新
常态，成本成为客户选择的重中之重，同时随着市场经济的规范和客户自身管理的成熟，开源创效遇到瓶颈，但企业对利润的追求一直未变。

因此，实施低成本运营战略，是赢得更高的市场占有率和更多的利润、成为行业成本领先者的重要举措。

2.加强宣贯。

各级主要领导要积极营造低成本运营的文化氛围，把“人人都是成本管理者，人人都是利润创造者”的理念宣贯到员工中去，追求“过程精益和价值最大”，形成员工的价值观和低成本行为习惯，从而为企业带来相对于竞争对手更持久的成本优势。

(二)拓展商业模式，规模与品质并重
1.延伸产业链。

通过向项目投资、设计、咨询、融资、建造、运营一体化模式发展，为客户提供一站式、全方位的价值创造，实现各方成本最优。

各单位要积极向投资、设计、运营的产业链上游延伸，逐步扩大PPP、EPC类等新业态项目的占比;同时，有条件的单位可向绿色环保材料的生产、销售及专业施工等产业链下游发展，如铝合金模板、幕墙型材、产业化配套材料等生产加工，扩大企业经营范围。

2.提高合同转化率。

各单位要开展项目二次经营，尤其发挥局内装饰、安装等单位协同优势，扩大自行施工范围;要主动沟通业主，通过与甲指分包签订协议，提高营业收入，增大现金流入。

3.追求运营品质。

规模决定市场地位，品质塑造影响力。

各单位既要抓源头追求经济规模，又要管过程保障运营质量，还要控结果优化利润结构，通过不断追求高品质的规模，全面提升运营品质和投资效能，巩固和扩大成本竞争优势。

(三)重视速度经济，推进项目完美履约
1.加强总承包计划管理。

重视事前的策划和过程的协调，对于施工方案准备、材料设备采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等施工环节，“两化”融合要聚焦到项目，通过推进计划管控模块管理与信息化建设，提高项目工期成本管控的质量。

2.聚焦合同工期管控，各单位要转变传统的工期管理理念，强化“工期就是效益”，严格以合同工期为管控目标，加强工期履约考核，逐年提高按合同竣工和提前竣工项目个数占比，降低工期成本。

3.强化履约资料管理。

各单位要深入研习和落实《工期及费用索赔与反索赔管理指引》(局商字[2017]610号)，积极识别和应对工期及费用索赔与反索赔风险，重点提升履约资料支撑作用，促使项目管理人员诚信履约、精益索赔。

(四)强化设计管理，提高设计降本能力
1.加强设计体系建设。

方案设计和图纸设计是控制建造成本的关键，要加快“设计引领”为主线的制度建设、职责分工和管理流程优化，加强各专业设计人员的配置，通过建立科学的考核激励机制，激发设计人员工作的积极性和创效的能动性。

2.加强设计优化能力。

通过主导设计管理，整合设计院资源
和专家资源，推进EPC项目在初步设计、勘测设计和施工图设计阶段的设计优化前置，提高装饰、安装、钢构等专业方案设计和深化设计质量;把握项目建造标准、同类产品设计做法、设计指标情况、材料市场供求等要素，进行设计优化，实现采购便利、建造高效和成本降低。

3.加强设计协调引领。

围绕成本管控，要成立设计优化小组，统一协调各专业间以及专业与设计院之间的联动，发挥项目“铁三角”主动性，将施工经验与教训加入设计，避免现场返工、降低施工难度;通过及时进行图纸交付，保证专业分包进度;通过优化各专业接口的设计做法，解决图纸的错漏碰缺等问题，降低成本浪费。

(五)加强科技支撑，提高科技创效能力
1.推行方案评价制度。

施工方案应经技术组织、商务评价后实施，特别是有关工期、质量、安全的重大技术方案，项目经理要组织相关部门进行审慎研讨，经综合评价确定成本最优方案，并做好交底工作;对超高层、大型公建等项目主要施工方案应标准化、模块化;要加大新型模架体系和科技成果的推广和转化，做好使用后的总结改进，提高科技创效水平。

2.发挥BIM平台优势。

贯彻“BIM+管理前置”的理念，将项目策划做细做实，助力项目精准管控;以BIM为抓手，助推项目设计优化与深化工作，从设计源头降本增效;利用BIM 技术对施工组织设计、施工方案反复模拟，做到工艺可行、
工期可控、安全可靠、成本最省;推广BIM虚拟技术，替代传统安全体验区、质量样板等实体，降低成本投入;应用BIM项目管理平台，实现
参与各方信息共享，提高项目管理效率，降低管理投入。

3.狠抓工程质量策划。

“质量关乎成本，精品源于过程”。

要技术准备先行，质量策划同步，通过严格技术交底，提高工序质量，控制质量通病，检查试验合规，分包管控到位，借助“互联网+质量”信息平台，强化质量过程监管，提高工程一次成优比例，降低创奖成本和维保成本。

(六)深化招采模式，降低分供采购成本
1.强化采购管理。

要降低专业分包占比，扩大主材自购范围，提高采购效益;掌握不同物资设备的品牌特点、规格型号和性能参数，研究建筑产品的功能特点，满足客户的不同需求，实现采购的经济适用;二级单位商务管理部要严格落实局标准化手册要求，审核拟招标项目的分供方、租赁方的控制价，确保采购价合理。

2.采购模式多元化。

采取供应链融资模式，降低采购资
金成本;推行云筑集采平台和电商采购，提高采购效率;推进战略集采、厂家直采和区域联采，实现采购规模效益。

3.建立采购数据库。

生产、技术、合约和商务部门要协同建立采购数据库，包括分供商资源库、材料设备品牌库、分供指导价格库、分供招采管控要素库、分供合同范本库等;按季度发布全局同期同城主材采购成本对比情况，进行价格预警。

(七)加强精益管理，拓宽降本增效空间
1.全面实施底线管控。

各单位要比对主要成本控制指标清单(详见附件1)中各项管控目标，实行底线管理，并比对项目成本管控要素集成库(详见附件3)和企业低成本管理要素集成库
(详见附件4)，落实关键环节、管理要素、应对举措和责任部门，实现精准控制。

2.坚持“无策划不商务”。

项目“铁三角”要协同联动，在项目商务优化中发挥核心作用;要围绕产品定位、功能需求和设计可能的变化等进行投标报价优化，投资概算策划要关
注建安费用构成并做好加减法;要深化钢筋精益管理，在放样优化、技术优化和精算优化上下功夫;要建立临时设施分级标准，有效控制临设产值占比，加强项目资产建账、标准化配置及周转管理;要强化资金时间价值意识，严格结算责任考核，确保结算时效和效益;要重视竣工项目后评估与成本还原工作，加强总结分析评价和知识集成共享。

3.避免无效成本支出。

通过实施无效成本管控，降低项目成本费用，以最少的成本取得最优的经济效益。

项目经理要在开工前组织项目管理人员根据无效成本分类清单(详见附件2)，结合项目特点和合同约定等，进行无效成本识别，分解落实岗位责任，制定防范措施;过程要结合项目部周例会，检查和纠偏各系统无效成本的预控情况。

4.强化财务商务协同。

做好工程确权策划和项目资金策划，及时足额回收工程款，通过项目“资金平衡线”，时刻把控项目现金流转正时点;推行分供方采购、管理费等增值税策划，提高进项税抵扣额度，降低税金成本;各级单位要加大对项目经费指标的管控及考核力度，严控费用超标;项目结算完成后要按规定时间进行账务处理，核清债权债务，及时做好关账;要加快“商务材料管理系统”上线应用，通过对项目经济运行状态的实时监
控和商务大数据分析，提高成本管控效率，推进商务管理升级。

(八)深化转型升级，提高转型发展质量
1.把控基础设施项目关键点。

各单位要按照“技术牵头、设计入手、系统联动、全程精益”的项目优化原则，不断提高基础设施项目商务优化和成本管控能力; 要积极推进局《基础设施项目优化和成本管控操作指引》逐级落地，过程把控成本关键要素，重点做好基础设施项目的前期图纸优化，做好政府年度资金预算的提前策划以及公路项目“零”号台账的编制策划，防控征地拆迁、地材超用、劳务索赔和资料合规等项目风险。

2.实施海外业务一体化管理。

各单位要认真贯彻《关于加强海外项目经济运营管控的通知》(局商字[2016]425号)，把海外项目业务纳入局标准化管理，推进国内外信息互通、经验成果共享，建立海外知识集成、数据管理平台;加强属地法律法规和政策的研判，加快新进市场尽调备案落地，不断提升海外项目合同风险识别与磋商能力;提前策划并择优确定履约方案，提高劳务、税务、汇率、法律和资金流动等各
类风险预警预防能力;局和二级单位总部要定期召开海外项目经济运营分析会，及时指导、检查、发现和解决项目经济运行中的重大问题，确保项目按预期目标有序推进。

(九)强化投资管控，实现产品收益双优
1.提高投资项目管控水平。

优化融资决策，引入竞争机制，优化融资条件，降低融资成本;加强目标管理，梳理关键管理要素，完善项目公司考核标准;重视投资项目“三点”识别，制定有效对策，落实岗位责任，加强动态管理;强化过程监控，定期
开展投资项目风险评估，对风险项目实施分级预警、跟踪整改;加强项目后评价，对项目实际完成情况较可研报告进行综合评审，总结经验教训，形成闭环式投资管控体系;加强各方协同，统筹考虑投资、建设与运营成本，确保各方共赢。

2.加强开发业务全程策划。

以“产品最好、价值最大、成本最优”为导向，加强全程策划和管理。

加强前期调研，降低拿地风险;加强市场调研，精准产品定位;实行限额限价设计、限价采购，提高采购质量;加强项目责任成本管控，实现成本控制;加强过程结算，提高地产板块造价管理，实现“开
工即结算开始，竣工即结算结束”;开展成本后评估工作，进行成本优化及无效成本案例总结和宣贯，为后续项目开发提供有益借鉴。

(十)关注人力资本，实现团队价值最大
1.优化项目人员配置。

根据不同的业务类型，建立与“人均产值”等指标挂钩的人员总量调控机制，并设计不同业务类型的项目人员配置模型;拓宽人才职业化通道、坚持“以业绩论英雄”的绩效考核机制，倡导员工“一人多岗”、“一专多能”，实现员工“由数量型向质量型”的转变，提高团队的工作效率和人均创效能力;各单位要及时清理僵尸机构和在编不在岗人员，及时撤销竣工项目部;加强内部人才交流，提高人才配置效率;推行海外人才属地化，通过招聘各类“国际化、专业化、职业化”的成熟海外人才，降低海外人工成本支出。

2.加强总部能力建设。

提高总部人员专业化水平，打造视野开阔、精干高效、引领服务、监管到位的管理团队;做好“战略引领、体系建设、目标制定、路径设计、过程管控、优化创新、
知识集成、经验传播”八项关键性工作，尤其关注并提高对重大(风险)项目的管控和纠偏，使企业整体管控能力得到快速培育与提升。

五、工作要求
(一)高度重视，全力推进
实施低成本运营战略，各二级单位总经理、三级单位经理、项目经理是第一责任人，各级相关分管领导、职能部门是责任主体，各级总经济师、商务管理部经理负责牵头组织和协调，要强化分级宣贯培训，加强组织领导，明确责任分工，采取有力措施，确保取得成效。

(二)目标分解，措施到位
各单位要将本实施方案的目标任务、重点工作和主要成本控制指标清单、项目成本管控要素集成库、企业低成本管理要素集成库中的管控指标和管控要素逐级分解到二级单位部门、三级单位、项目部，并纳入总部年度绩效考核和项目目标管理责任书、岗位责任书中，以强化横向联动与协调、纵向监督与考核，构建低成本管理“事前有目标、过程有跟
进、事后有考核”的长效管控机制。

通过整体筹划，有序推进，逐步实现成本最低、价值最大的目标。