激励子公司经营者的四大机制

如何建立有效的激励机制？什么样的激励机制才能对子公司经营者产生有效激

励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？

通过建立子公司经营者的激励机制尤其是薪酬机制，要达到以下目的：

1、使子公司经营者的利益与母公司的利益挂钩

将子公司经营者薪酬的相当部分以股票期权形式体现，可以将他们的收入利益与股票业绩和母公司利益挂钩，并使子公司经营者注重于创造长期股东价值。

2、推动公司业绩大幅上升

从美国38家大型企业在建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况发现，公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升，表现在投资资本回报率的3

年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率的3年平均增长率由2%上升至4%，每股收益的3年平均增长率由9%上升至14%，每名雇员创造利润的3年平均增长率由6%上升至10%。需要说明的两点是：

(1)与业绩挂钩的变动薪酬要占到经营者总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，大公司总裁的变动薪酬部分平均水平在60%～85%之间不等。

(2)子公司经营者薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致，有这两点才能保证薪酬激励效果的最大化。

3、吸引并保留最优秀的人才

虽然企业文化、企业发展前景等因素在吸引、保留人才上功不可没。但薪酬机制将永远是致胜的关键，股票薪酬更是包含了经济上和事业上的双重成就感，成为争夺和保留人才的最有效手段之一。

薪酬机制如何行之有效，关键在于处理好几个问题：

子公司经营者薪酬体系要以与母公司战略一致的业绩考核体系为基础。经验表明，与股票挂钩的薪酬机制必须是一个年度性的流程，而不只是薪酬设计的一个环节。完整规范的薪酬体系包括以下几个步骤：

Ø年度战略目标的制定

Ø重大战略/经营举措的执行

Ø对子公司经营者的业绩评估

Ø薪酬机制的最终实施

这里需要重要强调的是：战略规划、经营预算计划，关键业绩指标和薪酬是一个有机的整体。公司每年制定/修定自己的战略规划，并以战略目标和战略举措为基础确定关键业绩指标，这个关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础，同时更是公司业绩考核和薪酬发放的依据。有了一个系统的关键业绩指标考核体系才能使薪酬机制真正实现其对业绩提升的作用和对股东

价值的创造。关键业绩指标是指：根据公司战略目标的分解，有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数，其价值在于：

Ø使经营者清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况

Ø能及时诊断经营中的问题并采取行动

Ø有力推动公司战略的执行

Ø为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础

Ø使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面

关键业绩指标包括定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标，定性指标包括与业务发展战略一致的软性参数等。根据这两种关键业绩指标可以综合评估子公司经营者的业绩。

子公司经营者的薪酬机制可分为四大类：

1.基本工资：是薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。

2.业绩奖金是业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。其优点是：对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。

3.股票赠予指根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。

4.股票期权指赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，且使管理人员与股东的利益一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是自己努力就可以直接达到高收益。对美国前150家大公司总裁的薪酬构成分析表明，在总裁的总薪酬之中，有48%为股票期权，其他股票薪酬形式占11%，业绩奖金占23%，基本工资占18%。

子公司经营者的薪酬设计需考虑以下三点：

1.母公司的利益体现在：吸引和保留高质量人才；鼓励子公司经营者注重价值最大化和长期股东价值的创造，使子公司经营者的利益与股东利益挂钩；尽量降低薪酬的成本或对股票价值的稀释。

2.子公司经营者的利益体现在：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有回报；薪酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。

3.监管要求包括：对股东披露公司的举措和财务业绩；防止子公司经营者滥用权力，例如内部交易限制，股东对股票薪酬计划的批准；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，例如股票回购，高层经理持股的限制；所得税上的考虑等。

GM公司高管人员的薪酬由基本工资、年终奖励和股票期权等三方面组成。基本工资通常参照人才市场平均价格决定。目前，GM公司高管人员的基本

工资定位为市场价上限的75%，其依据是考虑GM公司的业绩保持在跨国公司的前25位。年终奖励是根据个人任务完成的系数确定。GM公司的年终奖励来自于公司的利润，公司根据净资产回报率确定可分配奖励基金的数额，实行全球统一分配。上级主管领导可适当调整下属年终奖励的数量。目前，GM公司对高管人员年终奖励的发放，已从根据对公司业绩的考核，逐步过渡到根据对个人业绩的考核。在高管人员的薪酬结构中，股票期权所占的份量较大，它同高管人员的级别成正比，级别越高，股票期权占整个薪酬的比例就越高。

(一)、年薪制

某企业集团的年薪制方案分析

企业经营者的积极性对企业的效率具有直接的决定作用，为了完善经营者的激励和约束机制，调动企业经营者的积极性，提高企业的管理水平和经济效益，某企业集团对集团公司及所属企业(含集体企业)共7户企业的经营者实行了年薪制。对经营者的考核指标包括净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率和职工人均收入增长率，在确保资产保值和职工收入不下降的前提下，突出了利润和销售收入两大指标。经营者的年薪收入包括基本收入、风险收入和奖励收入三部分：

1.基本收入决定于企业规模(以销售收入衡量)、经营难易程度：销售收入在20亿元以上的企业，基本收入为6万元，依此类推，10亿——20亿元的企业基本收入为5万元；1亿——10亿元的企业经营者的基本收入为4万元；500万——1亿元的企业经营者的基本收入为3.5万元；5000万元以下的企业经营者的基本收入为3万元。

2.风险收入依据四项指标的完成情况，计算公式为：

风险收入=3×基本收入×（净资产增长率×0.5+利润增长率×0.3+销售收入增长率×0.1+职工人均收入增长率×0.1)×4

规定风险收入最多不能超过基本收入的3倍，风险收入为负数时，则从抵押金中扣。对于亏损企业，其减亏部分视同利润，但净资产增长不予计算，扭亏后的部分方可计算。

3.奖励收入是对业绩特别突出的企业经营者的奖励。净资产、销售收入、利润和职工人均收入增长率之和大于40%，奖励1万元。

在执行过程中，又特别规定了几点：

1.经营者要在年初交纳风险抵押金，抵押金的标准为所确定的基本收入的25%。经营责任期满后，经有关部门审计后，按规定予以返还。在一个经营年度中，未完成考核指标的，以指标下降幅度相应地扣减基本收入，直至抵押金扣完为止。

2.领导班子的其他高层管理人员的收入以企业经营者年薪为基数折算

比例，党委书记收入为经营者的80%，其他副职的收入为经营者薪的40%—50%。