社会科学规划项目正文

1.1研究背景
知识型团队的思想多元化，使得创新更有可能，但也有可能因为不同学科背景、不同知识背景的团队成员因为思想观念的不同而造成团队冲突，甚至因此团队分崩离析。因此知识型团队的冲突管理是一个重要的课题。
在知识型团队中，团队冲突对团队创新绩效会有怎样的影响，而团队情绪智力在其中又会起到怎样的作用，这是本文想要研究的问题。
1.2相关的研究综述
1.2.1 情绪智力研究
1990年，美国心理学家Mayer&Salovey在《想象、认知与人格》杂志上发表了《情绪智力》一文，正式提出了“情绪智力”的概念，他们认为El是一种能力，“这种能力可以使个体知觉情绪，评估并产生情绪以帮助思维、理解情绪及情绪知识，并且规范性地调节情绪以促进情绪和智力发展。” Mayer和Salovey (1997)的模型中EI包括了知觉(perception)、吸收(assimilation)、理解(understanding)和管理(management)情绪四个方面，具体是指对情绪知觉、评价和表达的能力;以情绪促进思维的能力;理解和分析情绪的能力;调节情绪以促进情绪与智力发展的能力。
R.Bar-On(1997)从情绪健康的角度，阐述了情绪的和社会的智力功能，将El定义为“一组非认知的能力、胜任力和技能，它们会影响一个人成功应对环境需求和压力的能力”,并编制了相应的情绪商数量表(emotional quotient inventory以简称EQi，1988)。他的模型中提出EI具有五个因素：意识、理解并表达自我(内省能力);意识、理解并与他人发生联系(人际智力);处理强烈情绪以及控制个人冲动(压力管理);适应变化并解决个人和社交问题(适应性)和一般情绪状态。
D.Goleman(1995)主要研究工作领域的情绪智力，他将EI定义为一种能力，这种能力“可以激励自己并使自己面对困难坚持不懈;控制冲动并延缓兴奋;调节个人心情并避免长时间抑郁对思维能力造成影响;产生共情和希望”。在2002年Goleman对前期情绪智力理论进行了完善，将五个能力合并为四个：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。
Schutte(1998)、 Austin(2004)等人编制的量表则将情绪智力分为三方面能力：情绪调节、情绪利用和情绪评价。
香港中文大学的Chi-Sum Wong(黄燃森)和香港科技大学的Kenneth S. Law(罗胜强)教授，在总结前人研究的基础上将情绪智力划分为四个维度:评估和表达自己情绪的能力;评估和识别他人情绪的能力;调节自己情绪的能力;使用情绪以促进绩效的能力。
1.2.2团队情绪智力
团队情绪智力(Group Emotional Intelligence)的概念由Druskat和Wolff在1999年首次明确提出。他们建构了一个团队情绪智力( group emotional intelligence GEI

)的理论模型，将团队情绪智力定义为“通过情绪管理过程激发信任、团队一致性以及团队效能(group efficacy)的能力”。他们认为群体情绪智力主要包含如下两种机制:①情绪意识机制:群体成员对群体情绪的理解和感知的能力;②情绪调节机制:群体成员对群体情绪作出解释和行为反应的能力。这两种机制在个体、群体和跨边界层面上都有所体现，从而构成了群体情绪智力的六个维度。Jordan和Troth (2002) 开发了工作群体情绪智力量表。通过因素分析发现工作群体情绪智力可以包括7个因素:自我情绪意识、讨论自己情绪、使用自己情绪促使思考、认识别人的情绪、监测别人假的情绪表现的能力、移情关注、能够管理别人情绪。以上7个因素进一步可以分为两个维度，前3个为处理自己情绪的能力，后4个可以归为处理别人情绪的能力。
Q. N. Huy (1999)以及Reus和Liu ( 2004)认为，在团队层面上，识别情绪的能力指的是团队预期、区分、理解成员情绪的能力，从而关注团队成员的情绪体验。调整情绪的能力指的是有意识或无意识地调整成员的感受以及情绪表达的能力，从而使团队成员的情绪体验有助于任务绩效的实现。
Borisoff和Victor(1998)以及Jordan和Troth (2002)的研究显示，团队情绪智力的提高也有助于团队解决冲突，提升团队能力，从而有助于获得较好的团队绩效。
1.2.3 团队冲突的研究综述
有关冲突的定义有很多，以下是一些代表性定义：
1）L. A. Coser(1956)认为冲突是对有关价值、稀有地位的要求与对权力、资源的争斗，在这种斗争中，对立双方的目的是要破坏甚至伤害对方。
2）Mack and Snyder(1957)认为冲突是持有共同的或者不相容价值观念的各方之间的一种特殊的社会交往过程。
3）K. Boulding (1963) 把冲突看成是对当事人之间的差异、不相容的要求，或者无法调和的愿望的意识。
4）C. Morri11(1989)的定义是冲突是主体间就不满正面的或非正面的沟通。
5）S. P. Robbins(1997) 将冲突看成是一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。
E. P. Torrance (1957)，Wall和Nolan (1986), R. L. Pinkey (1990)将冲突的内容分为强调任务内容的冲突和强调人物关系的冲突。K. A. Jehn (2001)进一步将冲突分为任务冲突、关系冲突和过程冲突。他将过程冲突定义为是对任务完成过程方面存在的矛盾的意识，具体涉及到责任和资源的委派等问题。Guetzkow和Gyr (1954)指出冲突可以分为实质性冲突和感情性冲突。实质性冲突是指参与者在认知上的相左，感情性冲突是指因为情绪上的对抗造成的紧张。这两者

又被Priem和Price (1991) ,Amasion et al. (1995)以及Amasion和Sapienza (1997)等称为认知冲突和感情冲突。
一般而言，清晰的团队任务目标和反馈能够激发有关任务的冲突，产生有益的意见分歧(Jehn, Northcraft & Neale, 1999; Gersick & Hackman,1990)，而任务本身的不确定将向团队提出有待商议确认的问题范围，从而促进成员间的沟通交流与互动。同时，较高的任务互依程度决定了团队成员需要紧密协作，共同处理任务相关信息(Gladstein, 1984; Goodman, 1986; Wageman & Baker,1997; Van der Vegt, Emans & Van de Vliert, 2001)，也在一定程度上构成了团队内部互动过程中冲突发生的必然性(Jehn, 1995 )。另外如果团队是在完成创新型的任务时，需要更多的异质性，进行多元知识的碰撞及拓展，更有可能产生任务型冲突。Jehn, Northcraft & Neale (1999)的研究将团队异质性分为“社会层级差异( social category diversity ) ”,“价值观差异(value diversity )”和“信息背景差异( informational diversity )”三大类别，分别考察其对任务、过程和关系冲突的作用。其中，信息背景差异与任务冲突正相关(p= 0.09, p<0.05 )，社会层级差异会显著增加团队内的关系冲突(p=0.08, p<0.05 )，价值观差异与任务、过程和关系三种类型冲突都存在显著的正向相关关系(p分别为0.37, 0.13和0.15, p<0.01)。
L. J. Bourgeois (1985),Schweiger et al. (1989 ), Eisenhardt和Schoonhoven (1990)等等研究都证实，团队中的冲突会提高决策质量、战略规划、财务绩效以及组织增长。除此之外，冲突有助于提高组织成员对公平的感知以及工作满意度(D. M. McCabe 1988;Shapiro和Brett 1993);有助于提高成员的“亲社会”行为认为(Greenberg和Barling, 1996 );有助于减少例如雇员偷窃、诉讼等攻击性行为(Shapiro和Kolb1994)。
近来许多研究特别关注冲突对团队创新的影响。由于认识上的差异而带来的冲突可以形成一种辩证性的互动，一方面能够促进知识流动，使团队不易陷入群体僵化的思维中(Janis, 1982 )，另一方面也能够刺激成员彼此的思维交流发散及拓展，使团队做出更具创新性的高质量决策(Hambrick, Cho&Chen, 1996; Amason,1996; Amason & Sapienza, 1997 )。当团队成员的知识差异较高时，团队将获得更多的看问题的视角，个人知识结构在辩证性互动中得以扩展，个人观点也会经过更为细致的分析，选择进行后续修正或补充整合他人对问题的表征，从而大大拓宽了对问题表征的宽度，促进了更多创新思维的产生(Mohammed&Ringseis,2001)。L. A. Coser (1956), R. E. Walton (1969)以及M. Deutsch (1973)发现低层度的冲突是有益的，处于冲突中的人们会正视问题，学着从不同的角度去分析和看待问题，由此会更加具有创新力。C. J. Nemeth (

1986 )通过一系列的实验发现群体成员拥有不同的观点，或者针对同一任务持有不同的解决方案往往比那些全体成员秉持同一观点的群体显现出更强的创造力。Tjosvold和Wong(2004)认为一定程度的冲突对团队的创新能力也会产生积极影响。
1.2.4 冲突管理
Blake和Mutton于1964年最早提出冲突的二维模型，他们从关心人和关心生产两个维度将冲突管理分为五类:强迫、退避、调和、妥协和问题解决。此后许多研究者都从不同的维度进行了类似的划分。Hall(1969)从关注关系和关注个人目标两个维度将冲突管理分为竞争、顺从,回避,妥协、协作。Thomas从合作性和自我肯定性两个维度将冲突处理意向划分为五类:竞争、协作、回避、迁就和折衷。Rahim则从关心自己和关系他人的角度将冲突管理区分为相似的五类:命令、整合、回避、服从和折衷。
1.3 研究意义
1.3.1 理论意义
本文的理论意义在于：
（1）探讨团队情绪智力的结构，并研究团队领导情绪智力对团队情绪智力以及团队绩效的作用。
（2）初步探讨知识型团队中团队冲突对团队绩效的影响作用，辨析任务冲突与关系冲突之间的相互作用，以及两者对团队绩效的影响。
（3）开发华人社会的团队冲突管理量表，探讨中国文化背景下团队冲突管理的维度与西方的差异。
（4）探讨团队情绪智力在团队冲突与团队绩效之间的作用，以及对团队冲突管理的作用。
1.3.2 实践意义
本研究以知识型团队为主要研究对象，着力于剖析团队情绪智力在团队人际冲突及团队冲突管理与团队创新绩效结果间的作用机制，以期找到能有效提高团队创新绩效的冲突处理行为，为相应的管理实践提供理论指导和参考依据。
1.4研究内容
本研究将对知识型团队的团队情绪智力结构，团队情绪智力和知识型团队冲突及冲突管理的关系做出探索，提出以下假设：
假设1：知识型团队情绪智力具有多维结构。
假设2：知识型团队领导情绪智力对知识型团队情绪智力有促进作用。
假设3：知识型团队任务冲突对团队创新绩效有影响。
假设4：知识型团队关系冲突越多，知识型团队创新绩效越低。
假设5：知识型团队任务冲突越多，知识型团队关系冲突越多。
假设6：知识型团队情绪智力越高，知识型团队关系冲突越少。
假设7：知识型团队情绪智力在团队冲突与团队创新绩效之间起调节作用。
假设8：知识型团队情绪智力越高，知识型团队创新绩效越好。
假设9：知识型团队领导情绪智力在知识型团队情绪智力与团队创新绩效之间起调

节作用。
假设10：知识型团队领导情绪智力在知识型团队情绪智力与知识型团队冲突管理策略之间起调节作用。
1.5创新之处
探讨了团队情绪智力的内容结构，以及团队情绪智力形成的机制，丰富了情绪智力的理论体系。
探讨了知识型团队不同类型冲突对团队创新绩效的影响以及团队不同类型冲突之间的相互作用。
探讨团队情绪智力对团队冲突的作用机制。
探讨了中国背景下团队冲突管理的结构。
1.6研究方法
通过访谈、内容分析、问卷调查等研究方法，以及数据统计分析方法进行研究。

参考文献
[1] Alper, S., Tjosvold, D.&Law, K.S. Conflict management, efficacy, and performance in organizational teams[J]. Personnel Psychology,2000,53(3):625-647
[2] Aritzeta, A., Ayestaran, S.&Swailes, S. Team role preference and conflict management styles[J]. International Journal of Conflict Management, 2005,16(2): 157-182
[3] Ashkanasy, N. M., Hartel, C. E. J. and Daus, C. S. (2002). Diversity and emotion:The new frontiers in organizational behavior research [J]. Journal of Management,28(3), 307-338.
[4] Barsade, S. Cx, Ward, A. J., Turner, J. D. R and Sonnenfeld, J. A. (2000). To your heart's content: The influence of affective diversity in top management teams [J]. Administrative Science Quarterly, 45, 802-836.
[5] Barsade, S. Cz (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior [J]. Administrative Science Quarterly, 47, 644-675
[6] Cavallo, K. and Brienza, D. (2002). Emotional competency and leadership excellence at Johnson&Johnson: The emotional intelligence and leadership study. Paper downloaded on June 19, 2003 from http://www eiconsortium. Org
[7] Chen, G., Liu, C.,&Tjosvold, D. Conflict management for effective top management teams and innovation in China [J]. Journal of Management Studies, 2005, 42(2): 277-300
[8] Cote, S.,&Miners, C. T. H. Emotional intelligence, cognitive intelligence, and job performance [J]. Administrative Science Quarterly, 2006, 51(1):1-28.
[9] Cote, S. Group emotional intelligence and group performance [J]. Research on Managing Groups and Teams: Affect and Groups, 2007, 10: 309-336.