服务主导逻辑

服务主导逻辑
服务逻辑下重工制造企业价值共创模式研究
1绪论1.1研究背景
由于市场同质化竞争日益激烈，重工业产品的收益和利润空间越来越小，同时，顾客需求变得复杂多样，顾客对产品的关注范围已经超越了诸如外观、质量等本身属性。

为了应对复杂变化的商业环境，迫使重工制造企业不得不另辟蹊径，发掘除产品优势以外的获利空间。

重工制造企业应将关注焦点转移到服务领域，将制造和服务并重发展，并将服务看成是竞争优势的重要来源。

在过去的十几年间，国外许多的优秀制造企业积极发展各类与产品相关的服务企业，从制造产品逐渐向服务业渗透和转型，最终成为产品和服务的成套解决方案提供商，服务成为这些制造企业的利润增长点。

Vargo和Lusch发表的关于服务主导逻辑 (service-dominant )的论文引发了国际范围内对服务问题的讨论，Vargo和Lusch认为顾客是价值的合作创造者。

学者们普遍认为服务不仅仅是一项活动和一种市场提供物，还是一种价值创造。

顾客价值内生于产品，发生在产品的制造过程，即交换价值。

传统的价值创造是公司在企业内部创造价值，然后在市场上与顾客进行价值交换。

现在，价值必须有由公司与顾客联合起来创造，顾客参与到公司的产品设计研发、生产制造等等环节中。

在传统系统内，产品和服务的生产完全由公司决定，公司是通过推断来决定顾客需要什么样的价值。

在传统的系统里，顾客这一角色与价值创造几乎毫无关系，顾客只是被动地交换产品使用价值。

在过去的二十年间，管理者已经找到了一些办法，切割出部分工作，交给公司的顾客来完成，共同参与价值创造，同时与公司分享共创价值的增值。

根据Prahalad的观点，与价值共同创造变化趋势相关联的是，过去的以企
业或产品为中心的价值创造观正在转变为以经验为中心的共同创造价值观。

允许每一名顾客与公司合作、分享经验、价值共同创造，实现高质量的交互融合，正是挖掘企业核心竞争力新源泉的关键。

产品虽为人造，但随之创造出来的还
有一种给顾客独特的体验。

1.2研究意义
理论意义：商品主导逻辑扎根于新古典经济学，有命名为“制造逻辑”。

经
济交换是新古典经济学研究的主要内容，而价值创造是经济交换的中心目标和核心过程。

在商品主导逻辑下商品处于中心位置，而服务被认为是“次优”产出，“生产性产出”和“非生产性产出”的区别被转变为今天的“商品对服务” 的区别。

在商品主导逻辑下企业作为价值创造者成为主角，价值是企业以商品逻辑创造的，这种有价值的商品拿到市场上以实现价值从生产者到顾客的传递，价值通过公平交换而被衡量，最终顾客作为价值的消灭者。

这样的传统商品逻辑已经服务主导逻辑取缔，在服务主导逻辑下顾客不在是价值的消灭者，企业和顾客共同创造价值。

Vargo和Lusch发表的关于的服务主导逻辑引起了国际范围内对服务问题的讨论分析，目前缺乏相关的服务主导逻辑下价值共创模式研究，本文将从重工制造企业的角度探讨和分析服务主导逻辑下价值共创模式，通过中联重科实现S-D逻辑下价值共创的案例充分论证重工制造企业价值共创模式的优势，并构建出重工制造企业价值共同创造的理论体系。

现实意义：对比论证S-D逻辑相对G-D逻辑的优势，让重工制造企业认识到服务主导逻辑对价值共创的重要性，让重工制造企业认识到顾客对价值共同创造的重要性，让重工制造企业愿意让顾客参与产品的研发设计、生产等环节，增强顾客独特体验；提出重工制造企业S-D逻辑下价值共创模式的理论方案，增强重工制造企业的核心竞争力。

1.3论文结构和研究内容
本文主要想从三个方面来研究：一是对服务主导逻辑下价值共创模式的理论进行归纳总结，形成理论综述；二是在前人研究的基础上总结出自己对服务主导逻辑下共创模式的观点，并充分论证服务主导逻辑下共创模式的竞争优势；三是结合中联重科的价值共创案例分析，总结出科S-D逻辑中联重价值共创的
实施方案，在此基础上提出服务主导逻辑下重工制造企业的价值共创模式。

2 S-D逻辑下价值共创模式理论探讨
2.1 G-D (goods-dominant )逻辑与S-D(service-dominant) 逻辑
G-D逻辑(goods-dominant logic ) 与S-D 逻辑(service-dominant logic ) 是两种不同的企业经营与价值创造理念。

G-D逻辑是企业以产品为基础来组织企
业的经营活动和价值创造活动。

这种逻辑伴随着人类早期的物质交换活动，企业被理所当然的认为这是制造出产品，运出工厂后销售到市场上并获得利润。

G-D逻辑将产品的研发、生产和销售视为企业的中心任务，企业通常从自己已有
的产品着手，把产品与顾客的需求想匹配。

如果顾客提出什么新的需要，公司就开发出一个新产品或者愿意的产品增加一个新的功能。

产品被看作是顾客价值的容器，由企业创造，并通过顾客的购买活动传递给顾客。

S-D逻辑将顾客期望实现的理想目标作为企业经营理念和价值创造定位的基础，并根据客户要求的理想结果设计解决方案。

S-D逻辑认为是顾客价值不是有
制造商制造的，而是由顾客在价值创造过程中创造的。

企业的资源、流程和能力并不是企业生产、管理等内部活动的结果，应当被视为顾客价值创造过程的投入要素，产品也不是一个价值容器，而是帮助顾客实现目标的工具。

顾客不是被动的接受企业为其提供的“价值产出”，而是集成企业为其提供的各种价值创造的支持要素，主导的创造价值。

这意味企业只是顾客价值创造的潜在合作者，企业应站在顾客的角度谈问题，着力于依照顾客价值目标实现过程中所面临的问题将所有与顾客价值实现相关的要素整合成与顾客价值主张一致的解决方案，当这种解决方案被顾客所认可后，企业则成为顾客价值的共同创造者支持顾客价值的创造，并在此过程中获取持续的收益，解决方案并将成为企业的核心竞争力。

进入21世纪，面对成本、竞争、环保意识日益强烈的生产环境，一些领先的跨国企业纷纷实施服务化战略，从“生产型制造”转向“服务型制造”，在业
务模式表现为从出售单一产品想出售解决方案的转变。

然而，服务化的本质并不是产品和服务谁更重要或者解决方案本身，随之服务化的日渐普及与成熟，解决方案也将会面临日益激烈的竞争，出于降低成本、保持核心技术等方面的考虑，服务型制造企业也会努力将已开发的服务模块或解决方案标准话、规模化，产品和解决方案的界限也将变得模糊，而隐藏在服务化现象背后更本质的则是制造企业的经营和价值创造理念从G-D逻辑向S-D 逻辑的转变。

S-D逻辑下, 服务被定义为将自己的专业化能力(如知识、技能等)应用于顾客价值的实现，
而不是产品的产出，是帮助顾客实现其期望状态改变的一系列活动/过程。

2.2价值共同创造模式
传统的价值创造是公司在企业内部创造价值，然后在市场上与顾客进行价值交换。

在传统系统内，产品和服务的生产完全由公司决定，公司是通过推断来决定顾客需要什么样的价值。

在这个系统里，顾客这一角色与价值创造几乎毫无关系。

现在，价值必须有由公
司与顾客联合起来创造，将顾客作为价值共同创造的思想实际上意味着企业和顾客在价值创造中扮演一样的角色，不仅如此，价值创造需要的资源超过了双方，需要企业、顾客、供应商、雇员和股票
持有者和其他网络伙伴卷入，而不仅仅是企业或者企业-顾客界面(Nomann and ranirez,1993 )。

价值不再是分离的、线性价值链中前后相继地被创造，而是在
顾客、供应商和雇员等组成的网络中交互地共同创造( Norma nn and remerez,1993 )在过去的二十年间，管理者已经找到了一些办法，切割出部分工作，交给公司的顾客来做。

Ramirez ( 1999)提出价值创造的讨论，并对传统价值创造理念提出了新的概念：价值共同生产(Value co-production )在这一理念里面，实施业务合作
的双方将共同参与价值创造和再创造。

2001年Ulage也提出了由业务合作双方
一同进行价值创造的概念。

在这一理念中，客户与他们的供应商以及他们自己
的客户一同进行价值的创造和再创造。

在Prahalad et al.(2004)最近的一本书
中，他提出价值共同创造，并认为与客户一同进行价值创造的能力将如何成为企业未来的竞争能力所在。

根据Prahalad的观点，与价值共同创造变化相关联的是，过去的以企业或产品为中心的价值创造正转变以经验为中心的共同创造价值观，允许每一名顾客与公司合作、分享经验、价值共同创造，实现高质量的交互融合，正是挖掘
企业核心竞争力新源泉的键。

产品虽为人造，但随之创造出来的还有一种独特的个人体验。

价值共同创造倡导服务企业应试试图通过构建开发、互动、互利的顾客参与机制使顾客成为企业的“价值创造伙伴”。

客户参与管理活动将促使客户积极与企业分享和利用他们的知识、经验、体验。

2.3客户参与创造的重要性
很多学者很早就已经重视客户的重要性。

“以顾客为导向”、“顾客是上帝” 等已经成为很多企业的经营理念或者管理哲学。

但是，企业对客户的关注往往集中在客户的需求、客户满意度、客户忠诚度方面。

人们往往忽视了客户资源中最重要的一个方面：客户拥有的知识。

传统的企业经营活动，如：市场调研、客户回访、客户投诉处理、促销、广告宣传等都仅仅把客户看成是消极的客体，被动地接收企业的各种信息、产品和服务。

企业通过传统方式获得的仅仅是有关客户的浅层次的有时甚至是虚假的信息。

客户除了了解
他们自己的需求外，往往还掌握有关其它客户的信息、竞争对手的信息、行业有关的知识以及其它可能对企业有用的信息和知识。

客户掌握的知识可以帮助企业发现新的市场机会、开发新产品、降低成本、改进服务、提高效率、为双方创造更多的价值甚至调整企业的经营战略。

而服务活动又有着客户高度参与的特点，服务的提供和消费是同时进行的，因此在服务管理中引入客户参与价值共同创造将会有助于制造企业提高服务质量，降低服务成本，提高客户满意度和忠诚度。

另外，决定制造企业是否能长期稳定发展的重要因素，就是其是否能保持和客户，尤其是一些忠诚客户长期稳定的合作关系。

现今的成功企业越来越不会为了短期利益而实施“一锤子”买卖。

因此，引入客户参与价值共同创造的理念，能够让客户和企业走的更近，加深双方的了解，增强信任基础，从而为企业赢得长期稳定的忠诚客户提供支持。

3案研究3.1案例背景
中联重工科技发展股份有限公司(Changsha Zoomlion Heavy Industry
Scie nee And Tech no logy Developme nt Co. ，Ltd )创建于1992 年，2000 年10
月在深交所上市（简称“中联重科”，股票代码000157）,是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。

主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。

公司注册资本49.28亿元，员工20000多人。

2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

中联重科秉承“至诚无息博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延式发展并重。

目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CIF 工业园等产业园区，总面积近300万平方米。

拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备销售网络，强大服务体系。

公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德国莱茵TuV认证，在国内建筑机械行业率先按照欧盟标准推行产品CE认证,
并获得俄罗斯GOS认证、韩国安全认证。

中联重科继承了国家建设部长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技
术中心，每年销售收入的50%来自于新产品开发。

中联重科自成立以来年均增长速度超过60%目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、28个系列，45（
多个品种的主导产品，是全球产品最齐备的工程机械企业。

其中，2008年收购
意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。

塔式起重机年产量2000台、环卫机械产量3000台，市场占有率均居国内第一。

汽车起重机年产5000台以上，市场占有率国内第二位。

中英文商标一一“中联”与“ZOOMLIO 均获认定为“中国驰名商标”，多个系列产品获中国免检产品、中国名牌产品称号。

畅销包含港澳地区的国内市场，并远销海外，深受用户青睐。

2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位；在中国机械工业
排名第六位。

上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”
”企、业
业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。

全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工
程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、
子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军!
为进一步改进中联重工科技发展股份有限公司的行业管理水平和经营管理水平，满足其在未来的销售过程中更好的参与国内国际竞争战略的需求，中联重工科技发展股份有限公司建立了全国销售管理信息系统。

其总体目标是：通过实施中联重工科技发展股份有限公司客户关系管理系统，快捷地实现管理现代化，提高中联重工科技发展股份有限公司整个销售网络的整体水平和宏观决策能力。

3.2 S-D逻辑下中联重科价值共同创造解决方案
中联重工科技发展股份有限公司(Changsha Zoomlion Heavy Industry Scienee And Technology Development Co. ，Ltd )创建于1992 年，2000 年1
月在深交所上市(简称“中联重科”，股票代码000157),是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。

主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。

公司注册资本49.28亿元，员工20000多人。

2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元。

中联重科秉承“至诚无息博厚悠远”的企业文化理念，内源式发展与外延
式发展并重。

目前，生产经营基地分布于中国湖南、上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园、意大利CII
工业园等产业园区，总面积近300万平方米。

拥有国际一流的超大型钢结构厂
网络，强大服务体系。

公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德
国莱茵TuV认证，在国内建筑机械行业率先按照欧盟标准推行产品CE认证,
并获得俄罗斯GOS认证、韩国安全认证。

中联重科继承了国家建设部长沙建设机械研究院的技术优势，建有国家级技
术中心，每年销售收入的50%来自于新产品开发。

中联重科自成立以来年均增长速度超过60%目前生产具有完全自主知识产权的13大类别、28个系列，450
多个品种的主导产品，是全球产品最齐备的工程机械企业。

其中，2008年收购
意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。

塔式起重机年产量
2000台、环卫机械产量3000台，市场占有率均居国内第一。

汽车起重机
年产5000台以上，市场占有率国内第二位。

中英文商标均获认
“中联”与“ ZOOMLIO 定为“中国驰名商标”，多个系列产品获中国免检产品、中国名
牌产品称号。

畅销包含港澳地区的国内市场，并远销海外，深受用户青睐。

2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位；在中国机械工业100强
排名第六位。

上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”
“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、
中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾
英雄集体等奖项和荣誉。

全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用
车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，
打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军!
过去中联重科是以产品为中心来组织企业的经营活动和价值创造活动。

这种逻辑
一直伴随企业早期的发展，企业被理所当然的认为这是制造出产品，运出工厂后销售到市
场上并获得利润。

G-D逻辑将产品的生产和销售视为企业的中心任务，企业通常从自己已
有的产品着手，把产品与顾客的需求想匹配。

如果顾客提出什么新的需要，公司就开发出
一个新产品或者愿意的产品增加一个新的功能。

产品被看作是顾客价值的容器，由企业创造，并通过顾客的购买活动传
递给顾客。

例如，中联重科生产一台RT-550越野轮胎起重机，先是企业内部成
立项目研发小组，通过市场调研收集客户的需求信息，针对客户的需求信息，项
目小组完成了前期的技术研发，将方案移交给生产部门进行规模生产，最终将产
品销售到终端市场；客户在使用的过程中可反映出某些不满意，然而意见只能反映给售
后服务部门，售后服务仅仅是可能通过改变产品设计以提高产品的稳定性，或者改变，某个零部件以提高产品的实用性。

由于部门之间缺乏沟通，售后
服务部门从客户得到的产品建议最终不能反馈到研发部门，那么顾客价值能够
被满足的实质和范围最终取决于产品本身。

这样的理念下，不仅不能给企业带来价值增
加，甚至可能丢失大部分的价值。

在激烈的市场竞争中，中联重科率先意识到了客户价值的重要性，公司认识
客户的需求不停留在产品本身，而是“产品+服务”的解决方案是否能够到达预期的效
果，以及这样的解决方案能够客户带来怎样的体验，从过去的以企业或产品中心的价值创
造观转变为以经验为中心的共同创造价值观，允许每一位顾客与公司长期合作、分享经
验、价值共同创造，实现高质量的交互融合；过去公司的价值创造过程是在公司内部完成
的，然后到市场上与客户进行价值交换；而现在客户不仅是企业营销信息的传播对象、产品和服务的购买者、企业收入和利润的源泉，产品和服务的被动接受者，客户还可以成为生产经营活动的积极参与者；企业与客户之间的关系不是简单的交易关系，而是一种紧密的合作关系，公司不再是将生产出的产品销售给客户，而是与客户一起生产产品、创造价值。

制定基于S-D逻辑战略模式
中联重科将顾客期望实现的理想目标作为企业经营理念和价值定位的基础，并根据客户要求的理想结果设计解决方案。

一致认为顾客价值不是由制造商制造的，而是由顾客在价值创造过程中创造的。

企业的资源、流程和能力并不是企业生产、管理等内部活动的结果，应当被视为顾客价值创造过程的投入要素，产品也不是一个价值容器，而是帮助顾客实现目标的工具。

顾客不是被动的接受企业为其提供的“价值产出”，而是集成企业为其提供的各种价值创造的支持要素，主导的创造价值。

这意味企业只是顾客价值创造的潜在合作者，企业应站在顾客的角度谈问题，着力于依照顾客价值目标实现过程中所面临的问题将所有与顾客价值实现相关的要素整合成与顾客价值主张一致的解决方案，当这种解决方案被顾客所认可后，企业则成为顾客价值的共同创造者支持顾客价值的创造，并在此过程中获取持续的收益。

服务化战略关注顾客的“全情景价值”，企业首先要建立和分析顾客的活动链，全面了解顾客的价值创造过程，以使企业能够始终严格地瞄准连续的顾客价值取向，沿着整个过程定义顾客、供应商等利益相关者之间的价值关系，识别和解决顾客价值创造中的实际的问题，帮助顾客实现其理想目标。

以顾客活动链为基础，制造企业可以延两个维度进行服务化：一时横向的机会维度，表示重工制造企业选择顾客活动链上那些环节扩张来实现服务化，包括核心相关湖东路（企业向顾客活动链中与原有业务紧密相关的领域扩张）和非核心相关活动链（企业向顾客活动连中不与原有业务紧密相关的领域扩张）；二是纵向的方式维度，表示在某一具体顾客活动环节重工制造企业选择何种方式实现服务化，包括服务增强（对现有服务业得增强和改进，通常是在基础服务的基础上派生的）和服务增值（通过增加新的内容扩展服务业和增强业务的功能，往往以可选组合的形式出。