联想薪酬体系
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2、联想集团有限公司包括两大子公司 ：联想电脑公司、联想神州数码有限 公司。
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团 神州数码 联想投资 联想房地产
……
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
基本工资
4、支付特点：
1）基本收入的保证，“刚性”很强。
2）是岗位价值、个人价值的体现， 体现了相互间的差别；
基本工资
津贴的确定： 1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享 受外派津贴， 津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
制定考核计划
）工具从以下方面对岗位进行评估 1.对企业的影响 2.监督管理 3.责任范围 4.沟通技巧 5.任职资格
6.解决问题的能力 7.环境条件
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人 薪酬
定价
规
•劳动力市场供 求状况
外因 •生活费用与物 价水平
（4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中 ，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应 用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。
考核指标的选取
联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价 值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此 确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效 ，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信， 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具 有一定的竞争力。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
二、基本工资的构成
三、基本工资的调整
基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本 原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力 和业绩。在此基础上，结合外部薪酬调查，联 想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
基本工资
一、基本工资的确定：
1.岗位评估 利用IPE（International Position Evaluation 国际职位评估系统
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
联想集团的3P绩效管理体系
第一个P是Priorities（目标设定）.
目标指的是员工个人目标，这个目标是通过自上而 下的体系分解进行设计，从公司总体战略进行分解， 先分解到部门，再到部门内部进行员工个人目标设定 。
：Y=bX+a，利用联合方程解出a,b ： ∑Y=na+b∑X
∑XY=a∑X+b 解上述方程组X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²]
基本工资
根据工作描述，确定的出下表
职位 总经理
点数（X） 965
薪酬水平数值 (Y)元/月
8000
X² 931225
XY 7720000
销售经理
573
7000
328329
6876000
人力资源主管 720
5000
518400
3600000
合计
2258
21700
1777954
18196000
代入上表值的数值得：
a=（1777954×21700-2258×18196000）／（3×1777954-2258×2258）=1260 b=（3×18196000-2258×21700）／（3×1777954-2258×2258）=8.1 则薪酬曲线方程Y=bX-a=8.1X-1260
2004年联想购IBM全 球PC业务
·2005年联想宣布 全球业务组织变革
·2007年联想发布 奥运战略
·联想1亿美元出售 手机业务
二、 联想的结构
◎ 组织结构 ◎ 人力资源管理结构 ◎ 组织发展与人才发展
1·联想组织结构
职工构成
人 力 资 源
26-30 48.68%
平均年龄：28.35岁
本科以上学历占：74. 34%
D ── 地区系数； P ── 部门季度业绩系数； Q ── 个人季度绩效考评表现系数。
基本工资
1、地区系数D的确定 根据统计年鉴及部分调查结果确定地区系数。
2、部门季度业绩系数P的确定 1）任务指标及完成比例的确定： 每财年初，由企划部牵头提出公司各部门的业绩评价指标， 经公司总裁室批准后作为部门业绩考评的依据。 2） 根据部门业绩完成情况确定各部门的季度业绩系数P。 3、个人季度绩效考评表现系数Q的确定 根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季 度末由直接上级对其进行绩效考评，每个绩效考评的结果对应 相应的表现系数Q。Q值的范围从1.2—0.85。
基本工资
3. 月薪=D*P*Q*个人级别工资 D----地区系数
P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定
新的岗位定级 根据员工的适岗程度，确定个人定级
基本工资
二、基本工资的构成 基本工资=月薪+津贴
月薪的确定原则： 月薪 = D * P * Q * 个人定级工资
2940 2349
1021
1207
380 176
505 237
695
807
311
387
523
94.3.25 95.3.25 96.3.25 97.3.25 98.3.25 99.3.25 00.3.31 01.5.31 01.12.4 02.1.07 02.4.01 02.5.01
2·联想人力资源管理结构
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟 通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管 理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良 好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进 行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩 ，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额1470 亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一 越占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
上海 武汉
1、岗位（Position）：根据公司战略，制定公 司的组织结构，按照目标、责任的分配确定 岗位，进行岗位描述及岗位评估。
2、个人（Person）：根据个人能力的概括， 对其能力进行评估，确定能力等级（即与岗 位的匹配程度）。
3、绩效（Performance）：根据目标设定，对 其业绩进行考核，衡量目标达
联想的薪酬体系
指导老师：云鹏 组长：赵志平 汇报：张倩 秦雨方 小组成员：杨舜 肖继光 张同兴 李志刚
张倩 刘琳琳 秦雨方 赵志平
整体思路
联想的简介（一） 联想的结构（二） 联想的绩效考核（三） 联想薪酬战略（四） 联想的薪酬体系（五、六、七、八） 与IBM薪酬比较（九）
一、 联想的简介
1、联想集团成立于1984年，是一家以 研究、开发、生产和销售自有品牌的 计算机系统及其相关产品为主，在信 息产业领域内多元化发展的大型企业 。
3·联想组织发展与人才发展
三、联想的绩效考核
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
部门绩效考核（P值考核 ）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想 的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
31-35 岁 16.33 %
>=36 岁 7.25 %
本科 55.93%
<=25 27.74%
硕士 16.8%
博士以上 1.61%
其他 6.35%
大专 19.31%
职工人数
全体人员 职员总数
10600 11208 11250 10612 10442
5513
5674
5026
5015 4839
4752
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性 复杂性
2
监督管理
人数
类别
4
沟通技巧
频率
技巧
内外用处
7
环境条件
风险
环境
39
基本工资
2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
试用期个人定级 转正后个人定级
40
基本工资
3.市场调查 调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结 果结合起来，用最小二乘法来进行拟合，将评价点数 设为X，市场薪酬水平设为Y，那么薪酬曲线的方程为
深圳 香港
联想的客户
业务与战略
消费类 家庭 个人
商务类
中小型客户
大行业、大企业
产品 ＋ 服 务
Lenovo 历程
1984年，柳传志在 一间 小平房里由中科
院计算所投资20万开 始了联想的创业历程。
·1994年联想香港 上市和微机事业部成立
·2001联想与AOL 合资分拆神州数码上市
·2003年启动 Lenovo新标
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。
第三个P是Pay
就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩 效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团 队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。
目标奖金： 一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同
的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标
•地区和行业的 通行水平
•企业决策者的 策略
•
•工作分析
•
•岗位描述
•岗位评估
• 工资的确定
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级差 •工资区间
工资
0
工资曲线图
IPE码
38 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
CRG评估 KPI指标（关键绩效指标）
部门的KPI
是分别制定的各个部门的关键业绩指标， 它描述的是各个组织部门对联想集团业绩 的贡献。
个人KPI
是指每个员工对自己岗位职责制定的关键 业绩指标，反映的是组织中个体对于组织 整体目标实现的推动力和贡献度。
四、 联想集团薪酬战略
1、薪酬构成
联想集团的3P薪酬管理
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团 神州数码 联想投资 联想房地产
……
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
基本工资
4、支付特点：
1）基本收入的保证，“刚性”很强。
2）是岗位价值、个人价值的体现， 体现了相互间的差别；
基本工资
津贴的确定： 1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享 受外派津贴， 津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
❖ 考核的内容、依据 ❖ 考核的类型、时间 ❖ 考核的工作流程与各环节要求 ❖ 考核结果的应用 ❖ 如何看待考核
制定考核计划
）工具从以下方面对岗位进行评估 1.对企业的影响 2.监督管理 3.责任范围 4.沟通技巧 5.任职资格
6.解决问题的能力 7.环境条件
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人 薪酬
定价
规
•劳动力市场供 求状况
外因 •生活费用与物 价水平
（4）考核结果的应用：考核结果主要体现在当期的奖金中 ，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应 用在员工未来的发展中，包括以后的晋升等。
考核指标的选取
联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价 值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此 确定联想的岗位级别工资；采用KPI指标来考核员工绩效 ，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信， 薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具 有一定的竞争力。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
二、基本工资的构成
三、基本工资的调整
基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本 原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力 和业绩。在此基础上，结合外部薪酬调查，联 想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
基本工资
一、基本工资的确定：
1.岗位评估 利用IPE（International Position Evaluation 国际职位评估系统
要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核，是季度考核的补充与提炼
❖时间
• 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行
联想集团的3P绩效管理体系
第一个P是Priorities（目标设定）.
目标指的是员工个人目标，这个目标是通过自上而 下的体系分解进行设计，从公司总体战略进行分解， 先分解到部门，再到部门内部进行员工个人目标设定 。
：Y=bX+a，利用联合方程解出a,b ： ∑Y=na+b∑X
∑XY=a∑X+b 解上述方程组X²-(∑X) ²] b﹦[ n∑(XY) －（∑X）（∑Y）]／ [n∑X²-(∑X) ²]
基本工资
根据工作描述，确定的出下表
职位 总经理
点数（X） 965
薪酬水平数值 (Y)元/月
8000
X² 931225
XY 7720000
销售经理
573
7000
328329
6876000
人力资源主管 720
5000
518400
3600000
合计
2258
21700
1777954
18196000
代入上表值的数值得：
a=（1777954×21700-2258×18196000）／（3×1777954-2258×2258）=1260 b=（3×18196000-2258×21700）／（3×1777954-2258×2258）=8.1 则薪酬曲线方程Y=bX-a=8.1X-1260
2004年联想购IBM全 球PC业务
·2005年联想宣布 全球业务组织变革
·2007年联想发布 奥运战略
·联想1亿美元出售 手机业务
二、 联想的结构
◎ 组织结构 ◎ 人力资源管理结构 ◎ 组织发展与人才发展
1·联想组织结构
职工构成
人 力 资 源
26-30 48.68%
平均年龄：28.35岁
本科以上学历占：74. 34%
D ── 地区系数； P ── 部门季度业绩系数； Q ── 个人季度绩效考评表现系数。
基本工资
1、地区系数D的确定 根据统计年鉴及部分调查结果确定地区系数。
2、部门季度业绩系数P的确定 1）任务指标及完成比例的确定： 每财年初，由企划部牵头提出公司各部门的业绩评价指标， 经公司总裁室批准后作为部门业绩考评的依据。 2） 根据部门业绩完成情况确定各部门的季度业绩系数P。 3、个人季度绩效考评表现系数Q的确定 根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季 度末由直接上级对其进行绩效考评，每个绩效考评的结果对应 相应的表现系数Q。Q值的范围从1.2—0.85。
基本工资
3. 月薪=D*P*Q*个人级别工资 D----地区系数
P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数 根据工资组织结构和岗位的调整，确定
新的岗位定级 根据员工的适岗程度，确定个人定级
基本工资
二、基本工资的构成 基本工资=月薪+津贴
月薪的确定原则： 月薪 = D * P * Q * 个人定级工资
2940 2349
1021
1207
380 176
505 237
695
807
311
387
523
94.3.25 95.3.25 96.3.25 97.3.25 98.3.25 99.3.25 00.3.31 01.5.31 01.12.4 02.1.07 02.4.01 02.5.01
2·联想人力资源管理结构
第二个P是Performance（绩效管理）
涉及联想集团的绩效评估和反馈，联想的非销售人员每 年都有两轮的绩效评估和反馈，首先在年初，由员工提交 对自己的年初设定的KPI目标，然后部门经理与之进行沟 通，并对目标进行评述，并在年中进行绩效控制和进度管 理，进行目标纠偏和校错，在年终进行总体评价，并运用 强制分布法确定部门员工的个人绩效结果等级，优秀和良 好要有差别，分为几个级别，并将绩效考评结果与级别进 行挂钩，这个考评的结果，不仅与员工的个人奖金相挂钩 ，同时还要和员工的绩效升降相挂钩。联想在进行绩效奖
•1994年香港上市
（992）
•2001年香港上市
（861）
非上市公司
联想控股总资产1149亿，营业额1470 亿（2010年）
2012年全球企业第370强从2011年开始一 越占据世界电脑销售量第2的宝座。
联想集团
荷兰
西英班国牙法国
德国 奥地利
美国
总部 国内分支机构 渠道
沈阳 北京
西安 成都
上海 武汉
1、岗位（Position）：根据公司战略，制定公 司的组织结构，按照目标、责任的分配确定 岗位，进行岗位描述及岗位评估。
2、个人（Person）：根据个人能力的概括， 对其能力进行评估，确定能力等级（即与岗 位的匹配程度）。
3、绩效（Performance）：根据目标设定，对 其业绩进行考核，衡量目标达
联想的薪酬体系
指导老师：云鹏 组长：赵志平 汇报：张倩 秦雨方 小组成员：杨舜 肖继光 张同兴 李志刚
张倩 刘琳琳 秦雨方 赵志平
整体思路
联想的简介（一） 联想的结构（二） 联想的绩效考核（三） 联想薪酬战略（四） 联想的薪酬体系（五、六、七、八） 与IBM薪酬比较（九）
一、 联想的简介
1、联想集团成立于1984年，是一家以 研究、开发、生产和销售自有品牌的 计算机系统及其相关产品为主，在信 息产业领域内多元化发展的大型企业 。
3·联想组织发展与人才发展
三、联想的绩效考核
❖ 部门绩效考核 ❖ 个人绩效考核
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
部门绩效考核（P值考核 ）
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点，激励部门工作，体现部门价值
奖金的部分，就设立了超目标奖金体制。联想集团薪酬福 利高级经理秦郁在一次论坛中讲到，“2010年上半年联想 的业绩非常好，可以说皆大欢喜，非销售人员拿到的奖金 是目标奖金的两倍。”我们可以看出，这个超额目标奖对 于非销售人员的激励作用。
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
31-35 岁 16.33 %
>=36 岁 7.25 %
本科 55.93%
<=25 27.74%
硕士 16.8%
博士以上 1.61%
其他 6.35%
大专 19.31%
职工人数
全体人员 职员总数
10600 11208 11250 10612 10442
5513
5674
5026
5015 4839
4752
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性 复杂性
2
监督管理
人数
类别
4
沟通技巧
频率
技巧
内外用处
7
环境条件
风险
环境
39
基本工资
2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
试用期个人定级 转正后个人定级
40
基本工资
3.市场调查 调查结束以后，将调查分析的结果和工作评价的结 果结合起来，用最小二乘法来进行拟合，将评价点数 设为X，市场薪酬水平设为Y，那么薪酬曲线的方程为
深圳 香港
联想的客户
业务与战略
消费类 家庭 个人
商务类
中小型客户
大行业、大企业
产品 ＋ 服 务
Lenovo 历程
1984年，柳传志在 一间 小平房里由中科
院计算所投资20万开 始了联想的创业历程。
·1994年联想香港 上市和微机事业部成立
·2001联想与AOL 合资分拆神州数码上市
·2003年启动 Lenovo新标
❖ 季度主要工作任务 ❖ 考核标准 ❖ 权重 ❖ 资源支持承诺 ❖ 参与评价者 ❖ 计划确认签字
考核的内容、依据
❖考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力，以业绩考核为主。
❖考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求
考核的类型、时间
❖类型
• 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主
金设计的时候，奖金的比例比市场的平均水平要略高。
第三个P是Pay
就是将员工的个人绩效结果与员工的年终奖金数额和绩 效提高的比例相挂钩，员工的奖金多少是直接和个人与团 队绩效相关的，这个奖金的多少是由目标奖金确定的。
目标奖金： 一方面与员工所处的层级相关，不同的层级有不同
的目标奖金设定。 另一方面与个人和团队绩效相关。而对于超出目标
•地区和行业的 通行水平
•企业决策者的 策略
•
•工作分析
•
•岗位描述
•岗位评估
• 工资的确定
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级差 •工资区间
工资
0
工资曲线图
IPE码
38 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
CRG评估 KPI指标（关键绩效指标）
部门的KPI
是分别制定的各个部门的关键业绩指标， 它描述的是各个组织部门对联想集团业绩 的贡献。
个人KPI
是指每个员工对自己岗位职责制定的关键 业绩指标，反映的是组织中个体对于组织 整体目标实现的推动力和贡献度。
四、 联想集团薪酬战略
1、薪酬构成
联想集团的3P薪酬管理