组织战略的构成要素
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缺点：信息传递比较慢、失真多；不有利于发挥 下属的积极性和创造性；增加了管理成本。
三、组织设计的程序
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（四）人力资源配备
人力资源配备：就是将组织结构中的各种 职位填充上合适的人员的 过程。
组织战略的构成要素
资
业
源
战略远景 务
目标与目的
组
织
战略三角形
组织
化学家告诉大家：金刚石和石墨化学成分 完全相同，只是它们的晶体结构不相同。石墨 和金刚石的化学成份都是碳。不同的在于一个 是平面网状结构，一个是空间立体结构。
相比起金刚石的坚硬耐磨，石墨的质地却很 很软。石墨晶体呈片状，显深灰色，不透明且 有金属光泽。导电性能良好，耐高温，导热性 也很好。石墨质软。它可以用来制作电刷、电 极，干电池中的碳棒，制造冶炼金属用的石墨 坩埚和砖等，石墨粉可作高温条件下运转的机 器的润滑剂，可制作铅笔芯。
法约尔的14项原则之中的4、5条
（1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导 （2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作 （3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况
A A
B
C
A
D
EF
G
A
A
A
3、专业化原则（劳动分工原则 ）
组织设计是建立在劳动分工的基础之上的 。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高 。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到 有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。
（3）两种组织共同维护社会正常运行
5、如何对待非正式组织
（1）首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允 许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成 提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
（2）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组 织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们 的作用，使他们成为正式组织的重要助手。
参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职
权的人是不能直接发布命令的。
指挥链 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长
5、权责对等原则
职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。
直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。
拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而 且无须征得他人的同意来作出某些决策。
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（三）部门化及确定编制
1、部门化 2、确定编制
1、部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的 逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的 活动过程。
（1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）区域部门化 （4）顾客部门化 （5）过程部门化
1、正式组织
正式组织的特征：
（1）规划形成； （2）有明确的组织目标； （3）分配角色任务； （4）权威，下级服从上级； （5）有规章制度约束； （6）个人职位可以相互替代；
2、非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活
动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的
利益和需要为基础自发形成的群体。非正
式组织常出于某些情感的要求而采取共同
2、确定编制
确定编制——划分组织层次、解决组织纵向和横 向的结构问题。
（1）管理跨度 所谓管理跨度，就是一单位主管人员直接指挥
和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“ 管理幅度”。
一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效 管理的下属数量总是有限的。
A
B
C
如上图所示，主管人员A的管理跨度 为5，B为7，C为8。
两种基本的组织结构形态（特点）
扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真 度低，能增强组织的适应性；上级主管 控制比较宽松，有利于发挥下属的积极 性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更 多的升迁机会。
两种基本的组织结构形态
高耸（锥形）组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；有 利于下属的提升。
的行动。
2、非正式组织
非正式组织的特征：
（1）自发形成 （2）凝聚力强 （3）心理与行为上协调一致 （4）信息沟通顺畅 （5）天然形成“领导”人物
3、两种组织的关系
正式组织与非正式组织之间的关系是既 相互联系又相互区别。
两者联系：
正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者 常常相促而生、相伴而存。
5、权责对等原则
总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必 须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定 的职权，他也就必须承担相应的职责。
只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会 导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予 职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无 法开展工作。
7、集权与分权相结合原则
一、组织设计的原则
2 3 5 7
二、组织设计的程序
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（二）选择组织结构基本模式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 团队制
二、组织设计的程序
一、组织的含义
（一）组织（名词） 组织是为了达到某些特定共同目标，经由
分工与合作及不同层次的权力和责任制度， 而构成的人的集合。包括三层含义： 1.组织必须具有共同目标； 2.组织要有不同层次的权力与责任制度； 3.组织内部要有分工与合作。
一、组织的含义
（二）组织（动词）
为实现共同目标而按照一定规则、程序所构 成的责权结构安排和人事结构安排，其目的在 于通过有效配置内部的有限人力资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
理想状态——占有统治地位的正式系统伴随着健 康发展的非正式系统。非正式组织绝不能强大到 占主导地位。
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
第二节 组织设计的程序和基本原则
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
（一）正式组织与非正式组织
梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组 织”与“非正式组织”之分。
1、正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规 定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构， 其制度和规范对成员具有正式约束力。
目的：谋求人员与职位的最佳匹配。
搬运铁块的实验
1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。 这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天 挣1.15美元，这在当时是标准工资，天搬运的铁块重 量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找 工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人 到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰 勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这 四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负， 最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财且很小 气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他 1.85美元的报酬。
2、确定编制
（2）管理层次
主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量 是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受 托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助 进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调 组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中 最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
A
2、确定编制
第三篇 组织职能
第三篇 组织职能
第 九 章 组织原理 第 十 章 人力资源管理 第十一章 组织文化
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
第九章 组织原理
教学目的与要求：
1、掌握组织的含义；了解组织的类型，重点 掌握正式组织与非正式组织的内容。
（3）管理跨度、管理层次的关系 组织规模给定的条件下，管理层次与管理
跨度成反比，每个主管所能直接控制的下属 人数越多，所需的管理层次就越少。
（3）管理幅度与管理层次的关系
以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果 按管理跨度分别为4、8和16对其进行组织设计（ 假设各层次的管理跨度相同），那么其相应的管 理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、 585和273名。
一、组织设计的原则 二、组织设计的程序
一、组织设计的原则
2 3 5 7
2、统一领导、分级管理原则
法约尔的14项原则之中的4、5条
（1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导 （2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作 （3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况
A A
B
C
A
D
EF
G
A
A
A
2、统一领导、分级管理原则
（a） （b） （c）
管理幅度： 4
8
16
管理层次： 6
4
3
管理人员数： 1365
585
273
1
4 16 （a）
64
256
1 （b）
8 64
（c） 1 16
1024
512
256
4096
4096
4096
两种基本的组织结构形态：扁平式 高耸式
管理跨度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在 组织中作业人员数量一定的情况下，管理跨度越窄，组织层次 的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理跨度越宽，组 织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的 权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上 的合法权力。
注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
5、权责对等原则
职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。
直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。
拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而 且无须征得他人的同意来作出某些决策。
3、专业化原则（劳动分工原则）
物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、 重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣 质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种 现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定 程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分 工带来的经济优势。
5、权责对等原则
权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希 望命令得到执行的一种权力。
参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职
权的人是不能直接发布命令的。
直线与参谋职权
总经理
“——” : 直线职权 “……” : 参谋职权
Βιβλιοθήκη Baidu技术处
财务处
人事处 销售处
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 五分厂
5、权责对等原则
责：职责，指对应职权所必须要承担的相 应责任。即一个人得到某种“权力” 时，他也就承担一种相应的“责任”。
2、重点理解并掌握组织设计所依据的原则； 了解组织设计的程序，掌握职务分析与设 计的内容、组织文化的含义与构成。
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
第九章 组织原理
教学目的与要求：
3、重点掌握各种基本组织结构模式。 4、掌握团队的含义；重点掌握高效团队的
3、两种组织的关系
联系：
（1）正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个；
（2）非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创造条件；
（3）两种组织共同维护社会正常运行。
正式组织中的非正式组织
3、两种组织的关系
联系：
（1）正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个
（2）非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创造条件
集权与分权是两种相反的权利分配方式 1、集权与分权的含义
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中；
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一 定程度的分散。
7、集权与分权相结合原则
现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权
企业在进行组织设计或调整时，既要有 必要的权力集中，又要有必要的权力分散 。集权是大生产的客观要求，分权则是调 动下级积极性、主动性的必要条件。
特点与建设高效团队的条件与途径。
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
管理的载体——组织
组织的概念：
为实现某些特定共同的目标，经由分 工与协作，及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。
第一节 组织的概述
三、组织设计的程序
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（四）人力资源配备
人力资源配备：就是将组织结构中的各种 职位填充上合适的人员的 过程。
组织战略的构成要素
资
业
源
战略远景 务
目标与目的
组
织
战略三角形
组织
化学家告诉大家：金刚石和石墨化学成分 完全相同，只是它们的晶体结构不相同。石墨 和金刚石的化学成份都是碳。不同的在于一个 是平面网状结构，一个是空间立体结构。
相比起金刚石的坚硬耐磨，石墨的质地却很 很软。石墨晶体呈片状，显深灰色，不透明且 有金属光泽。导电性能良好，耐高温，导热性 也很好。石墨质软。它可以用来制作电刷、电 极，干电池中的碳棒，制造冶炼金属用的石墨 坩埚和砖等，石墨粉可作高温条件下运转的机 器的润滑剂，可制作铅笔芯。
法约尔的14项原则之中的4、5条
（1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导 （2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作 （3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况
A A
B
C
A
D
EF
G
A
A
A
3、专业化原则（劳动分工原则 ）
组织设计是建立在劳动分工的基础之上的 。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高 。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到 有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。
（3）两种组织共同维护社会正常运行
5、如何对待非正式组织
（1）首先要认识到非正式组织存在的必然性和必要性，允 许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成 提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
（2）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组 织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。
（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们 的作用，使他们成为正式组织的重要助手。
参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职
权的人是不能直接发布命令的。
指挥链 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长
5、权责对等原则
职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。
直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。
拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而 且无须征得他人的同意来作出某些决策。
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（三）部门化及确定编制
1、部门化 2、确定编制
1、部门化
部门化是指将组织中的活动按照一定的 逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的 活动过程。
（1）职能部门化 （2）产品部门化 （3）区域部门化 （4）顾客部门化 （5）过程部门化
1、正式组织
正式组织的特征：
（1）规划形成； （2）有明确的组织目标； （3）分配角色任务； （4）权威，下级服从上级； （5）有规章制度约束； （6）个人职位可以相互替代；
2、非正式组织
非正式组织是人们在共同的工作或活
动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的
利益和需要为基础自发形成的群体。非正
式组织常出于某些情感的要求而采取共同
2、确定编制
确定编制——划分组织层次、解决组织纵向和横 向的结构问题。
（1）管理跨度 所谓管理跨度，就是一单位主管人员直接指挥
和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“ 管理幅度”。
一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效 管理的下属数量总是有限的。
A
B
C
如上图所示，主管人员A的管理跨度 为5，B为7，C为8。
两种基本的组织结构形态（特点）
扁平组织
优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真 度低，能增强组织的适应性；上级主管 控制比较宽松，有利于发挥下属的积极 性和创造性。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更 多的升迁机会。
两种基本的组织结构形态
高耸（锥形）组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；有 利于下属的提升。
的行动。
2、非正式组织
非正式组织的特征：
（1）自发形成 （2）凝聚力强 （3）心理与行为上协调一致 （4）信息沟通顺畅 （5）天然形成“领导”人物
3、两种组织的关系
正式组织与非正式组织之间的关系是既 相互联系又相互区别。
两者联系：
正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者 常常相促而生、相伴而存。
5、权责对等原则
总的来说，权责对等原则就是指一定的职权必 须要与一定的职责相对应。一个人被授予一定 的职权，他也就必须承担相应的职责。
只授予职权而不授予职责，或职权大于职责会 导致职权的滥用；反之，只授予职责而不授予 职权，或职责大于职权则会导致指挥失灵，无 法开展工作。
7、集权与分权相结合原则
一、组织设计的原则
2 3 5 7
二、组织设计的程序
（一）分析环境和确定组织目标 （二）选择基本的结构模式 （三）部门化及确定编制 （四）人力资源配备 （五）建立组织信息沟通网络 （六）建设组织文化
（二）选择组织结构基本模式
直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 团队制
二、组织设计的程序
一、组织的含义
（一）组织（名词） 组织是为了达到某些特定共同目标，经由
分工与合作及不同层次的权力和责任制度， 而构成的人的集合。包括三层含义： 1.组织必须具有共同目标； 2.组织要有不同层次的权力与责任制度； 3.组织内部要有分工与合作。
一、组织的含义
（二）组织（动词）
为实现共同目标而按照一定规则、程序所构 成的责权结构安排和人事结构安排，其目的在 于通过有效配置内部的有限人力资源，确保以 最高的效率使目标得以实现。
理想状态——占有统治地位的正式系统伴随着健 康发展的非正式系统。非正式组织绝不能强大到 占主导地位。
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
第二节 组织设计的程序和基本原则
二、组织的类型
正式组织 实体组织 营利性组织
非正式组织 虚拟组织 非营利性组织
（一）正式组织与非正式组织
梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组 织”与“非正式组织”之分。
1、正式组织
正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规 定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构， 其制度和规范对成员具有正式约束力。
目的：谋求人员与职位的最佳匹配。
搬运铁块的实验
1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。 这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天 挣1.15美元，这在当时是标准工资，天搬运的铁块重 量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找 工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人 到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰 勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这 四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负， 最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财且很小 气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他 1.85美元的报酬。
2、确定编制
（2）管理层次
主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量 是有限的，因此，最高主管的委托人也需要将受 托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助 进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调 组织成员的具体业务活动，由此就形成了组织中 最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
A
2、确定编制
第三篇 组织职能
第三篇 组织职能
第 九 章 组织原理 第 十 章 人力资源管理 第十一章 组织文化
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
第九章 组织原理
教学目的与要求：
1、掌握组织的含义；了解组织的类型，重点 掌握正式组织与非正式组织的内容。
（3）管理跨度、管理层次的关系 组织规模给定的条件下，管理层次与管理
跨度成反比，每个主管所能直接控制的下属 人数越多，所需的管理层次就越少。
（3）管理幅度与管理层次的关系
以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果 按管理跨度分别为4、8和16对其进行组织设计（ 假设各层次的管理跨度相同），那么其相应的管 理层次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、 585和273名。
一、组织设计的原则 二、组织设计的程序
一、组织设计的原则
2 3 5 7
2、统一领导、分级管理原则
法约尔的14项原则之中的4、5条
（1）下级只能接受一个上级领导，禁止多头领导 （2）上级不能越级指挥，但可越级检查工作 （3）下级不得接受跨级领导，但可越级反映情况
A A
B
C
A
D
EF
G
A
A
A
2、统一领导、分级管理原则
（a） （b） （c）
管理幅度： 4
8
16
管理层次： 6
4
3
管理人员数： 1365
585
273
1
4 16 （a）
64
256
1 （b）
8 64
（c） 1 16
1024
512
256
4096
4096
4096
两种基本的组织结构形态：扁平式 高耸式
管理跨度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在 组织中作业人员数量一定的情况下，管理跨度越窄，组织层次 的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称 这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理跨度越宽，组 织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。
每一个管理职位都具有某种特定的、内在的 权力，任职者得到这个职位就拥有这个职位上 的合法权力。
注意：职权只与一定的职位相关，而与担任该 职位的人无关！
5、权责对等原则
职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。
直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的 权力。
拥有直线职权的管理者有权指挥下属人员的工作而 且无须征得他人的同意来作出某些决策。
3、专业化原则（劳动分工原则）
物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、 重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣 质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种 现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定 程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分 工带来的经济优势。
5、权责对等原则
权：职权，指管理职位所具有的发布命令和希 望命令得到执行的一种权力。
参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职
权的人是不能直接发布命令的。
直线与参谋职权
总经理
“——” : 直线职权 “……” : 参谋职权
Βιβλιοθήκη Baidu技术处
财务处
人事处 销售处
一分厂 二分厂 三分厂 四分厂 五分厂
5、权责对等原则
责：职责，指对应职权所必须要承担的相 应责任。即一个人得到某种“权力” 时，他也就承担一种相应的“责任”。
2、重点理解并掌握组织设计所依据的原则； 了解组织设计的程序，掌握职务分析与设 计的内容、组织文化的含义与构成。
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
第九章 组织原理
教学目的与要求：
3、重点掌握各种基本组织结构模式。 4、掌握团队的含义；重点掌握高效团队的
3、两种组织的关系
联系：
（1）正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个；
（2）非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创造条件；
（3）两种组织共同维护社会正常运行。
正式组织中的非正式组织
3、两种组织的关系
联系：
（1）正式组织中必然存在非正式组织，且可 以多个
（2）非正式组织可以单独存在，为正式组织 产生创造条件
集权与分权是两种相反的权利分配方式 1、集权与分权的含义
集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中；
分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一 定程度的分散。
7、集权与分权相结合原则
现实中，没有绝对的集权，也没有绝对 的分权
企业在进行组织设计或调整时，既要有 必要的权力集中，又要有必要的权力分散 。集权是大生产的客观要求，分权则是调 动下级积极性、主动性的必要条件。
特点与建设高效团队的条件与途径。
第九章 组织原理
第一节 组织的概述 第二节 组织设计的程序和基本原则 第三节 基本组织结构模式及其变革 第四节 团队管理
管理的载体——组织
组织的概念：
为实现某些特定共同的目标，经由分 工与协作，及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。
第一节 组织的概述