财富中心立项方案

*秀财富中心方案立项申请
一、建设目的：
1、客户需求。

伴随着收入的提高，银行客户金融方面的需求已不仅仅是存钱、取钱，他们更需要其它一揽子的理财服务，而财富管理这种整合了私人银行、资产管理与证券经纪等内容的业务，正好契合这一需求。

财富管理是指利用所掌握的零售客户信息与金融产品，通过分析客户自身的财务状况，了解和挖掘客户需求，制定客户理财方案，进而帮助客户实现理财目标的一系列服务过程。

2、收入增长的需要。

尽管目前净利息收入仍然是银行传统的主要收入来源，但由于信贷规模增长的限制与对优质信贷项目存在的激烈竞争使得其增长的空间极其有限，因此出击财富管理与增加手续费和佣金收入，就成为维持银行整体收入增长的现实途径。

根据国外先进银行的经验，财富管理业务在银行收入结构中占比50%以上。

由于此业务资金消耗较少、创造利润高，已成为各商业银行竞相角逐的必争之地。

3、客户分类管理的需要。

根据“二八”法则，银行内占比不到20%的个人高端客户贡献度在80%以上。

财富管理中心的建立，旨在为这部分个人高端客户提供更加专业、个性化的金融服务，同时提供独有的费用优惠、主题式交流活动、行业沙龙、休闲娱乐派对等增值服务，为高端客户扩大商务交际范围、享受尊贵服务提供广阔平台。

目前，财富管理中心已经成为银行维护、争夺个人高端客户资源最重要的“阵地”。

4、争取总行政策和资源优先倾斜、支持的需要
目前总行个金部对我行正在筹建的*北支行比较重视，大力支持，有心将其打造为全行新网点品牌形象的示范窗口，同时总行财富中心也有计划在明年推出以总行财富中心为核心、下设*秀等八个区域理财中心的多层次管理组织架构，以加强客户维护指导工作。

我们*秀支行应该在今年业绩领跑全行的基础上，充分利用这一难得的历史发展契机，适时建立自己的财富中心品牌，打响明年区域理财中心的第一炮，这既是对总行工作的积极配合与有力支持，又有利于树立*秀支行崭新的品牌形象，争取总行更多的人力物力支持，不断壮大自身实力。

二、建设目标
规模：第一年新增管理金融资产（以储蓄存款为主，理财产品等折半计算）3亿元，100万白金卡客户数量300户左右，金融资产每年递增20%。

人员配备：网点负责人1名，理财经理7-8名，大堂经理1名，综合柜员3-5名，客户经理（直销团队编外制）6名，清洁员、保安共3个（编外）。

三、费用预算和产出分析：
第一年投入600多万，办公面积约300多平方米。

费用预算包括租金、装修和人员聘用等。

财富中心的产出分析
财富中心产生的效益分为不可量化的效益和可量化的效益，其中可量化的效益分为直接效益和间接效益。

1、不可量化的效益：如品牌效应等，这里从略。

2、直接效益方面
（1）维护客户贡献度测算
以*秀2010年9月白金卡达标客户存量存款约0.24亿元，明年第一年新增100万的高端客户250户以上，带来3亿个人存款，参考2.95%的转移价格（计财部给出的贡献度公式）计算：（0.24+3）亿X（2.95%-2.25%）=226.8万元；
另外*秀9月VIP卡达标客户贷款余额0.5亿元，预计新增贷款达到条件的高端客户近300人，如果贷款余额为3亿，按照4%的转移价格计算：
（3+0.5）亿X（5.94%-4%）=679万元
贡献度合计为：
378万元+679万元=1057万元
按照20%的业务增速，每年高端客户新增业务带来的效益：88亿X20%X（2.95%-2.25%）+58亿X20%（5.94%-4%）=3482.4万元。

（2）其他业务效益测算
同时，这些优质的高端客户，由于资金富裕，还会在我行购买保险、理财产品等财富管理业务，创造中间业务收入。

企业或生活上有资金需求的，还会办理经营性贷款、房贷、车贷等，为
我行带来了可观的其他业务利润贡献。

3、间接业务效益
四、目标客户和来源
金融资产100万以上的优质客户。

1．我行个贷中心客户，例如侨鑫集团开发的楼盘贷款客户，争取5亿楼盘开发贷款的基础上，新增个贷300户，按照户均40万
的目标可以新增存款约1.2亿。

2．公私联动营销的公司法人代表或高层人士，目标新增存款类金融资产0.3亿。

3．在*秀支行认购农商行内部股份的股东，目标新增存款类金融资产0.1亿。

4．与总行合作的广州地区兴业证券贵宾客户资源互换，目标新增存款类金融资产0.3亿。

5．我行自有的白金卡客户和村社富农等客户，参考*秀今年VIP 卡客户2.4亿的个人储蓄余额，通过综合营销等提升资产20%，能够带来4800万左右的新增存款量。

6．财富中心客户转介绍
7．直销团队客户经理外拓开发，按照平均每个客户经理年日均1500万的产量计算，6个客户经理要完成0.9亿的任务。

8．其他渠道来源（如全员营销、社交活动等）
五、人员考核方案：
每月按照评分制计价绩效，评分标准基本项目满分为100分，加分最多20分，扣分不设上限。

加分项目（包括但不限于取得总行内各种竞赛奖励前三名，第一名加5分，第二名加3分，第三名加1分。

）
扣分项目（包括但不限于客户有效投诉、各种违规行为）
理财经理：。

1、金融资产60分（以每月新增存款500万为主，理财产品和基金等非存款类资产按50%折价计算）；
2、白金卡开户数10分（每个理财经理每月需新增5名财富客户，每年新增共50名，每户金融资产达标100万才计算）；
3、重要产品销售15分（按照各项产品任务指标完成率计算，比如理财产品、基金、保险、银证快线等）
4、服务水平综合评价15分（评分内容包括各类内部考试成绩，团队内部评选，网点负责人意见等）
大堂经理：
1、服务水平40分（内容包括行为规范，服务推动，管理能力等）
2、转介绍客户量30分（每成功转介绍新增一个达标客户记3分）
3、重要产品销售20分（按照各项产品任务指标完成率计算，比如白金卡、网上银行、银证快线开户数等）
4、内部团队综合评价10分（网点负责人和其他同事意见）
柜员：
1、业务量50分（参考每月办理业务笔数排名、差错率排名）
2、转介绍20分（每成功转介绍新增一个达标客户记3分）
3、重要产品销售10分（按照各项产品任务指标完成率计算）
4、服务评比20分（网点负责人和其他同事意见）
直销团队客户经理：
1、前三个月试用期基本工资加绩效提成，基本要求前三个月新增
存款达500万以上，每个月存款存量提成万分之三，新增存款提成千分之一。

2、通过试用期转正，按照正式员工客户经理待遇纳入*秀中心支行
计价。

六、工作方式和营销方法：
（一）产品推动--多渠道的投资收益
财富中心比其他的理财机构更富吸引力，因为除了高品质的服务外，银行财富中心拥有的丰富投资渠道应该是其他机构可望而不可及的。

以北京银行为例，目前除了以往传统的存款业务外，还发展了包括保险、基金、黄金、债券代销等中间业务。

银行还能够依托信托平台设计理财产品，并通过QDII渠道投资海外资产，这样完整的产品线和齐全的业务牌照，也就决定了其投资渠道的多元化。

与此相应的是，每位财富中心的客户都能享有专属的理财经理，
客户可以根据理财师分析出的风险偏好和等级，选择合适的投资产品。

（二）增值服务吸引--专人专属的品质服务
银行财富中心另一个明显区别于其他理财机构的特点是，财富中心的贵宾客户可以享受到更为贴心的专业化私人服务。

客户能够从财富中心享受的服务并不仅限于业务，更多的增值服务，如法律咨询、交通意外险服务等，都是财富中心提供给客户的贴心服务。

在适当的时候，财富中心还会根据需求举行不定期的各种沙龙——促进客户交流的同时帮助其更好地实现“财富增值，享受生活”的目的。

（三）尊贵独享的高雅环境
服务的品质化显然少不了环境的品质化。

财富中心参考高档会所优美舒适、私密尊贵的环境，专门为客户营造出的轻松、自由的氛围。

理财师通过与客户的轻松沟通增加彼此的信任，从而更好地帮助客户做好“管理财富”的工作。

通过“财富管理”，不少客户也与理财经理成了好朋友，真正做到了银行伴随客户一同成长。

（四）资产负债联动深度开发客户
资产类（个贷）个人客户是*秀财富中心高端客户最重要的来源之一，要形成个贷客户经理引入理财经理共同开发，批量综合营销高端客户。

比如经过营销，民生银行商贷通账户的户均存款40万以上。

平均每新增1000个商贷通客户，可以新增储蓄存款4亿元。

以我们*秀支行的侨鑫集团楼盘开发为例，支行设立个贷综合营销团队，通过个贷中心和财富中心团队的分工配合，以个贷+存贷双盈+财富管理综合营销，资产有效负债联动：
贷前调查（客户经理）：前期客户群规划调研，了解客户收入与资产情况。

贷款办理（客户经理、理财经理）：开白金卡，办理网银、短信通、签约存贷双盈账户、开银证快线等。

贷后管理（客户经理、理财经理）：全面金融方案推进，黄金、理财投资、保险配置、保管箱、财富中心增值服务和活动等。

1、团队分工协作模式
（1）客户经理团队。

主要负责两极，贷前调查与拓展、贷后服务配合营销。

（2）理财经理团队。

所有个贷客户在办理后，即分配给理财经理，理财经理需在前期建立好客户关系，并利用业务办理过程中的各种机会，向客户展开存贷双盈、理财产品、保险、网银等产品和金融解决方案的综合营销。

（3）网点负责人或支行行长。

对于支行的高端个贷客户，支行行长必须保持定期接触，了解中高端客户需求，协调解决，并分析客户情况，帮助指导各团队的营销工作。

（4）个贷中心市场部。

根据市场环境变化，结合客户需求，定期举行针对性的大型营销活动，制定激励措施，为一线人员提供更多支持。

2、客户传递营销模式
制定高效周密的综合营销流程，将个贷客户经理、大堂经理、柜员、理财经理串联起来，充分利用流程中的营销机会开展综合营销。

（1）网点外接触初期营销阶段，由客户经理团队切入，产品为个贷业务。

（2）网点现场开户阶段，由客户经理团队、大堂经理或理财经理共同切入，产品包括贵宾白金卡、网银、短信通……等。

（3）签合同、额度使用和还款阶段，由客户经理团队、理财经理团队共同切入，产品包括存贷双盈、理财产品、保险……等。

（4）深度开发阶段，由理财经理和支行行长共同切入，产品包括银证快线、基金、增值服务、阶段性活动等等。

3、客户移交深度工作衔接
客户经理团队分两种情况，一种是只考核其个贷新增和存量，不考核其存款，则这类客户经理开发的个贷客户办理完个贷业务后即分配给理财经理团队综合开发；另一种是既考核贷款又考核存款的客户经理，则客户经理和理财经理共同营销客户，业绩按照1:1比例对半分成。

（五）公私联动开发公司高层客户
通过财富管理、代发工资等产品和业务，切入公司客户，为其高层管理人士提供贵宾卡、白金卡、专属理财产品、个人贷款等服务，提高支行的综合收益。

公私联动服务模式，财富中心团队和公司客户经理团队紧密合作，共同营销公司客户。

营销成功的代发工资留存余额直接计算为公司客户经理的储蓄存款。

公司高层在我行开个人账户后，分配给理财经理做深度综合开发，业绩客户经理和理财经理按照1:1比例对半分成。

（六）合作机构客户电话营销
以合作机构（中介机构、证券公司、高级俱乐部会员等）提供的高端客户资源名单进行电话营销。

（七）楼层拜访营销
通过和物业公司合作，对同大厦的公司高层进行拜访，邀请其体验财富中心服务的方式开展营销活动。

(八)社交活动等关系型营销
通过理财经理团队参加一些高规格的社交或商业活动，认识各界名流、高收入人士等发掘客户资源，开展关系型营销。

七、财富中心内部功能分区：
财富中心应设立客户服务区和员工办公区两大区域，以保证客户交流、业务办理的私密性和工作资料的保密性。

客户服务区应注意私密性体验、实用性功能与尊贵化观感的协调统一，客户服务区面积不少于财富中心总面积的50％。

1、客户服务区
客户服务区是客户进入财富中心的重要服务区域，该区域的设置应注重客户体验感受，并体现我行的人文精神，让客户感觉温馨、舒适。

客户服务区分为接待服务区、客户等候区、洽谈区、会议区、信息展示区、现金及交易服务区、自助服务区等。

客户若办理保管箱业务可直接到总行保管箱业务区办理。

考虑陪同客户前往财富中心的家属，财富中心可设置小型的客户休息室，提供报装、杂志、书籍、上网设施、电视和儿童小型游乐设施。

2、员工办公区
办公区是工作人员进行市场分析、业务研究的日常工作区域，含档案室、主管办公室、库房，办公区面积不得超出财富中心总面积的20％。

3、设备配置
除一般办公设备外，财富管理中心应配备如下设备：
（1）办公设备：笔记本电脑（每个理财经理配置1台）、资讯终端、PC机、液晶显示屏、现金处理设备、柜面存取款一体机（TCR）、监控设备、柜面终端、UPS、传真机、复印机、打印机（含彩色打印机）、投影仪、扫描仪、宽带上网设备、无线上网设备、信息点接入设备、摄像监控设备、录音电话等，并根据业务发展和竞争需要，相应配备先进的机具设备。

（2）服务设施及配饰：咖啡机、茶具、书画瓷器等艺术品。

4、内部统一标准
本着一致性服务原则，除在选址、功能分区、设备配备等方面外，财富管理中心的人员着装与配饰、入门处品牌标识应与总行制定的标准保持统一。

*秀财富中心正式营业前的建设步骤安排。