《人才测评方法介绍》PPT课件

错误接受
预测好
正确接受
实际不好
正确拒绝
错误拒绝
实际好
预测不好
两种基本的测评思路
人才测评的基本假设与评价技术
• 行为有因——探求行为的原因
–心理心特征理A 测验
管理行为A
心理特征B
管理行为B
心理特征C
管理行为C
心理特征D
管理行为D
... ... ... ...
(Work Sample / Situational Exercise)
人才测评的核心价值在于预人测才测的评的基本假设与评价技术 有效性
不合适
不录用
合适 录用
人才测评的核心价值在于预人测才测的评的基本假设与评价技术 有效性
不合适 不录用
录用
合适
人才测评的核心价值在于预人测才测的评的基本假设与评价技术 有效性
• 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的 眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。
• 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了 解如何在多元文化的组织环境中完成任务。
5 4
3 协作性 2 进取心 1 责任感
3 2
内驱力
推动力
6
7
8
9 CMCC Leadership
10
11
1 12 凝聚力
工作对人的要求
7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果
10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养
通过多种评价技术了解人
• 心理测验 • 面谈 • 情境模拟技术 • 360度评估 • 履历调查
人才测评的基本假设与评价技术
从组织的角度分析、把握信息的价值
整合评估结果
三
级
分 结合岗位胜任力要求 析
体
结合企业环境特性 系
个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析
人才测评常用方法
人才测评的基本假设与评价技术
• 个人历史资料 (Biodata) • 面谈 (Interview) • 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) • 人格测验 (Personality Test) • 工作样本测验和情境模拟练习
• 商业意识 – 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的 价值的理解；
• 团队领导力 – 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队 的能力；
对职位要求的理解（续）
一个典型的人事决策咨询项目
• 环境适应性 – 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责 任意识；工作风格与环境的配合程度；
• 沟通与协作 – 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效 的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动 性；
• 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；
• 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取 来自不同企业的经验。
胜任特质含义界定
构建评估系统项目
• 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可 观察、可衡量、可指导的个体特征。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、 动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是 它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作 时可观察的行为表现。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组 织的成功表现出强烈的责任心。
• 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为 自己的错误承担责任。
• 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行 业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。
• 运作执行 – 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能 力。
对职位的期望
一个典型的人事决策咨询项目
6 5 4 3 2 1 0
系统构划 商业意识 团队领导环境适应性 沟通协作 运作执行
市场总 计费总 计费副
对评估方法的要求
• 筛选面较大 • 评估成本适度 • 多方面的观察、较深入的分析
一个典型的人事决策咨询项目
一个典型的人事决策咨询项目
6 5 4 3 2 1 0 系统构划 商业意识 团队领导环境适应性 沟通协作 运作执行
侯先生 沈先生 骆先生 刘先生 周先生
评价要点－周
✓ 商业感觉良好 ✓ 沟通适应面广 ✓ 处事讲求策略
一个典型的人事决策咨询项目
稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度?
一个典型的人事决策咨询项目
人才测评业务存在的理由
“知人知面不知 心”——缺乏 必要信息
通过项目运作中沟通过程的设计向人客才测评业务存在的理由 户传递信息
确定目标职位 获取候选人 初步筛选 测验/测评
发展 / 提拔建议 跟踪/反馈
岗位需求分析／确认 技术方案设计／确认 实施方案设计／确认
测评实施 测评分析报告
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
• 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和 副总经理
测评程序
确定目标职位 获取候选人 初步筛选 测验/测评 发展 / 提拔建议 跟踪/反馈
一个典型的人事决策咨询项目
岗位需求分析 技术方案设计 实施方案设计
测评实施 测评分析报告
对职位要求的理解
一个典型的人事决策咨询项目
• 系统构划 – 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性 和前瞻性
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜 任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要 程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此 外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影 响到胜任力模型的适度调整。
A公司（通信业著名跨国公司）胜任 构建评估系统项目 特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任； 将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战 略性的工作重心。
10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
➢培训 ➢委员会评估 ➢360度评估
测评业务分类
人才测评业务存在的理由
人事决策咨询 – 招聘甄选 – 内部竞聘选拔 – 员工发展
➢ 提供信息和建议，帮助客户决策 ➢ 项目周期短 ➢ 按照人数和测验项目数收费，单个
项目金额小
构建评估系统 – 从现有测验、工具出 发 – 从岗位工作特质出发
➢ 通过建立系统帮助客户决策 ➢ 项目周期长 ➢ 按照工作时间收费，单个项目金额
较大
现有项目及项目线索
•中国移动系统 •老客户（结合 测评系统升级） •新客户（主要 来自网站）
•中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技
• 化解担忧 • 艰苦谈判 • 战胜拒绝 • 赢得合同
进入项目执行
项目线索说明
▪ 客户项目 ✓ 广东移动中层管理人员测评（20万） ✓ 新疆移动360度评估（1.5万）
▪ BD活动 ✓ 中国移动集团建立评价中心（40万） ✓ 摩托罗拉招聘测评系统（15万） ✓ 北京移动胜任力模型研究（30万） ✓ 神州数码测评系统转让（8万） ✓ 亚信科技测评系统转让（8万）
▪ 内部工作内容 ✓ 测评工具软件研发
▪ 培训或接受培训
主要内容
• 人才测评业务存在的理由 • 人才测评的基本假设与评价技术 • 一个典型的人事决策咨询项目 • 构建评估系统项目
人才测评的基本假设
• 个体差异 • 行为有因——行为一致性 • 人心可知 • 完整的人
人才测评的基本假设与评价技术
测评结果分析的方法论
构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言
战略目标
人才机制 人才的评估与发展
业务、组 织特性
竞争环境
要求实现
对领导者的要求
建立领导素质模型及评价中心
项目研究方法
构建评估系统项目
• 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见， 主要针对高层领导进行；
• 行为事件访谈（BEI） ——对职位相关者进行个别访 谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为 事件；
没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这 么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并 不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况 下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分 之一彻底失败。
——Peter Drucker
人才测评业务存在的理由
人事决策的难度来自于多方面
• 行为一致性——观察行为 – 情境模拟技术
评价中心
评价中心的常用方法
人才测评的基本假设与评价技术
心理测验
面谈
评价中心
情境模拟
评价中心技术是迄今为止最人有才测效评的基本假设与评价技术 的评价方法
各种方法的预测效度比较（工作绩效）
评估方法 评价中心 行为面谈 工作样本测验 能力测验 现代人格测验 个人履历 非行为性面谈
R .65 .48-.61 .54 .53 .39
.38 .05-.19
主要内容
• 人才测评业务存在的理由 • 人才测评的基本假设与评价技术 • 一个典型的人事决策咨询项目 • 构建评估系统项目
背景信息
一个典型的人事决策咨询项目
• 行业背景——发展迅速、双寡头垄断
• 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％
方法：评估框架
一个典型的人事决策咨询项目
心理测验
情境测验
面谈
评
价
中
心
评估程序
一个典型的人事决策咨询项目
纸笔测验I： 基本能力
候 选：34人 初次筛选
纸笔测验II：
性格及管理风格
候 选：18人 最终筛选
任用分析：10人
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
半结构化面谈
评价结果－市场经营部
人本身的复杂性
“知人知面不知 心”——缺乏必要 信息
决策者之间难以达成一致 ➢缺乏明确的价值取舍 ➢决策者个人因素
决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离
通过建立模型对人本身的复杂性人才测评业务存在的理由 进行澄清
能力
人本身的复杂性
风格
动力
人的心理特征结构
判断力
6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局
周女士 章女士 谢女士 蒋女士 乔女士
结果
• 市场经营部总经理空缺 • 聘用陈先生1为计费中心总经理 • 聘用周女士为计费中心副总经理
一个典型的人事决策咨询项目
主要内容
• 人才测评业务存在的理由 • 人才测评的基本假设与评价技术 • 一个典型的人事决策咨询项目 • 构建评估系统项目
构建评估系统项目
•北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技
目标对象
初级 线索
有效 线索
•中国移动集团
•新疆移动
项目
项目合同 •广东移动
建议
创发线索
过滤线索
发展机会
谈判合同
￥￥ ￥合同￥
￥￥
• 营造关系网络Hale Waihona Puke Baidu• 会议/讲座 • 网站 • 发表文章/书籍
• 决策者 • 有需求/问题 • 我们可以解决 • 有预算
• 深入理解需求 • 展示能力 • 战胜拒绝 • 提交建议书
人才测评方法介绍
主要内容
• 人才测评业务存在的理由 • 人才测评的基本假设与评价技术 • 一个典型的人事决策咨询项目 • 构建评估系统项目
作出高质量的人事决策至关重要人才测评业务存在的理由 但难度很大
拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为， 也许就不是一分为二，而是一分为三了。
——柳传志
评价结果－计费中心总经理
5 4.5
4 3.5
3 2.5
2 1.5
1 0.5
0
系统构划 商业意识 团队领导环境适应性 沟通协作 运作执行
陈先生1 陈先生2 周先生 李先生1 李先生2
一个典型的人事决策咨询项目
评价结果－计费中心副总经理
4.5 4
3.5 3
2.5 2
1.5 1
0.5 0
系统构划 商业意识 团队领导环境适应性 沟通协作 运作执行
• 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决 方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带 来的商业价值；寻求客户的反馈
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新 的商业机会；在困难面前坚忍不拔。
A公司（通信业著名跨国公司）胜任 构建评估系统项目 特质模型
• 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征， 对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确 和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清 楚的指引。
构建评估系统项目
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为 人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建 立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。
通过明确职位要求对价值取舍形成共
识，
人才测评业务存在的理由
通过委员会评估屏蔽决策者个人因素
判断力
6 学习创新 5 理性决策 4 把握大局
5 4
3 协作性 2 进取心 1 责任感
3 2
内驱力
推动力
6
7
8
9 CMCC Leadership
10
11
1 12 凝聚力
工作对人的要求
7 创造客户价值 8 系统组织 9 促成结果