【项目管理计划书模板】自驾游

“五一自驾游”项目管理计划

———寻访梦中的水乡古镇

前言

如同彼得〃莫里斯在《项目的管理》中说的那样，“对项目的管理是人类最古老、最值得尊重的成就之一。我们敬畏地面对着古老奇迹创造者们的伟大成就，他们包括金字塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的工匠”，项目管理由来已久，在西方发达国家它的应用已经十分普及，于是便衍生出了现代项目管理的概念。众所周知，21世纪是项目管理的世纪。现代项目管理理念，将作为管理战术的项目管理提升为21世纪企业主流的管理战略，全面提升企业项目管理水平，实现企业的动态管理，才能使企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地。

因此，对我们外经贸的学生来说，掌握项目管理的知识以及它在实践中的应用是一项必不可少的技能。通过项目管理课程的学习，我们可以初步了解项目管理在现代管理中的重要性，掌握项目管理的基础知识，但是这些还远远不够，理论与实际往往相差甚远。由于我们还没有真正接触过企业的实际运作，也没有参加过任何的企业项目，我们只能从自己所接触过的活动中找出接近小项目定义的活动，然后对其进行项目管理的分析，以此达到将理论联系实际的目的。

本篇“五一自驾游”项目，不仅涉及了我在项目管理课程中所学到的许多工具的应用，这项活动的开展也是有项目管理贯彻始终的。正因如此，它才能够在“五一节”短短的七天时间内顺利完成，并且没有超出预算。我认为，如果没有项目管理知识较好的运用是很难做到这一点的。

一、项目介绍

春天伊始，面对五一长假的来临，大部分人会选择利用此次长假好好的放松自己。找一个山清水秀的地方，呼吸着新鲜的空气，欣赏着大自然的杰作，这将是何等的惬意啊！以往人们会选择坐火车、坐长途汽车或坐飞机前往目的地，然而，随着这几年汽车市场的迅猛发展，越来越多的人拥有了属于自己的汽车。随之而来的则是越来越多的家庭选择自驾车旅游来打发五一节漫长的七天时间。

自驾车旅游可分为三种：汽车俱乐部或车友会组织的自驾游，车主自发组织的自驾游和车主无组织的单车自驾游。汽车俱乐部或车友会组织的自驾游一般又十几乃至几十辆车组成，他们由俱乐部统一召集、组织和管理，车主不用操心路线以及时间安排等很多问题，只需听从管理，通常这种自驾游时间安排十分紧凑，安全等问题也最有保证；车主自发组织的自驾游相比较而言就缺乏这种统一的管理，因此效率不是很高；单车自驾游则是安全系数最低的形式，但它的随意性也是最高的，费用相对也较低，车主需要自备的东西很多。

通过对以上三种自驾游形式的分析，我的家庭选择了第二种—车主自发组织的自驾游。原因在于：1、车友会组织的自驾游今年十分火爆，需要提前一个月就报名，因为我们决定的较晚，车友会的名额绝大部分已满，因此选择第一种的可能性成为零。2、单车自驾游安全系数较低，加之旅行途中太过孤单，没有照应。3、车主自发组织的自驾游既占有人员上的优势，即旅途中较有乐趣，人多好办事，也占有安全上的优势。综合这些理由，我们认为第二种是最好的选择。

于是，接下来要做的第一件事就是召集车辆。父亲邀约了两位好友以及他们的家人组成了三辆车的自驾游车队。然后，我们通过电话联系，约定了出发时间（五月一日早晨六点）、集合地点（京津塘高速入口）、目的地（南京）、返回时间（五月六日）以及行车路线等相关事宜。这是整个活动的开始，也是我对这次“自驾游”项目的项目管理的开始。

二、组织结构

对于这次临时组成的自驾游车队，我们的组织结构也比较简单。父亲的角色相当于组织中的项目经理，组织策划整个项目的进行并对其负责；我则相当于此次项目的主要策划人员，对项目的整个流程最为熟悉，为项目经理提供方案，但最终的决定权在项目经理的手中；其他人是项目的参与者，组成项目团队。同时，所有人也充当着客户的角色，验收项目成果。

三、定义项目

第一步：定义项目范围

项目范围是对项目结果或使命的定义—向你的顾客/客户提供的产品或服务。范围应该在项目经理和客户的指导下建立。项目经理负责保证与业主在项目目标、项目每个阶段的交付物、技术要求等事项上达成一致。它是将项目计划所有元素互联起来的基点，其重要性显而易见。

方法：使用项目范围检查表（如下）：

针对“五一自驾游”项目，我们使用项目范围检查表：

1.项目目标

在“五一节”七天的时间内，自驾车游览南京、苏州、周庄、同里，每

车费用不超过6,000元。

2.交付物

物资准备、驾车、行车途中、旅游景点、安全。

3.里程碑

车、吃住。

4.技术要求

-车人需要有一年以上的开车资历，有开高速路的经验，对车况非常熟悉。

-参加车辆的排量不得低于1.6L。

5.限制和排除

-车辆故障的维修由汽车修理部负责。

-交通事故的理赔由保险公司负责。

6.与客户共同检查

所有人共同确认以上事宜，最后达成一致。

第二步：建立项目优先级

项目的质量和最终成功传统上被定义为，在项目成本（预算）、时间（进度）、和绩效（范围）方面满足和/或超过客户和/或更高层次管理人员的期望。这些标准之间的相互关系不是一成不变的。

如图一：

项目经理的一项最重要的工作就是调解时间、成本和绩效这三者之间的关系，使之达到平衡。为了做到这一点，项目经理必须定义并理解项目的优先级。他们需要与项目的客户以及上层管理者展开讨论，最终建立每一项评价标准的相对重要性。

建立项目优先级矩阵则是达到这一目的的一个非常有用的方法。项目优先级矩阵可以指出哪项指标是受约束的，哪项指标需要优化，哪项指标可以被接受。

于是，对于我们这个项目可以建立以下项目优先级矩阵：

第三步：创建工作分解结构（WBS）

通过工作分解结构，可以使管理者把一个复杂的项目按照层次结构和逻辑关系分解成多个易于管理的单元，方便于更为全面的了解一个项目所涉及的工作以及它们之间的逻辑和层次关系。工作分解结构可以根据项目阶段、可交付成果或者项目专业等来进行划分，项目管理者可以根据项目的情况来制定划分原则。

在建立WBS时，组织单位和个人被赋予完成工作包的责任，这就将工作与组织整合起来。使用这一结构可将小工作包的预算和实际成本“积聚”（汇总）成更大的工作元素，通过组织单位和工作成就来衡量绩效。

对于我们这个项目来说，由于交付物已经确定，接下来的工作就是对每一个交付物分解出它的子交付物，最后落实到工作包。工作包是多时间的任务，有确定的起点和终点，它消耗资源并产生成本。并且应该注意一个原则：WBS的每个