海底捞的成功因素之一——用人机制

海底捞的成功，在企业界和管理学界刮起了一股“海底捞旋风”，出现了“满城皆说海底捞”的热闹景象。从海底捞的故事中，不同的人看到的东西是不同的，今天，我们要说的是海底捞的“人”，如何建立有效的用人机制，是海底捞成功的重要因素之一。

海底捞有5000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，在人才流动率很高的餐饮行业，为什么海底捞能保持这么低的人才流动率？

海底捞从选人、用人、育人、留人都有一套自己的“标准”。被人力资源专家当做大忌的就是亲友在同一家公司工作，但是海底捞却恰恰利用了这个“人性优势”，获得了更多的形象分；用人的秘诀就是授权，从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。在海底捞，绝大多数的特色服务的原始创意，都来自于普通员工；按照海底捞的晋升制度，无论是技术线员工还是管理者，都有一条清晰地上升途径，这种公平公开的晋升途径，让每一个人都知道了“公平”这两个字的写法，也深刻体会到被尊重的滋味；4年开出近40家店，不疾不徐的开店速度，让每个店都能保证30%左右的老员工“压阵”，保证了服务质量的连续性和一致性。这一现象让我更深的体会到海底捞对人才的重视。

其实总结下来，海底捞用人机制的成功，更大的程度是员工管理的成功。公司爱员工，关心他们的切实利益，让员工体会到家庭的关怀、友爱；而员工则充满了干劲，把工作都当成了自己的事业来干，把公司当成家来维护。公司和员工如此融合、融洽，企业哪有经营不好的道理？但目前又有多少企业能做到这些呢？一切向“钱”看的目标，相信再多的海里捞成功模式都无法复制成功，能做的也只有“望梅止渴”而已。