第五讲 领导原理

计算得分： 1.a—5 b—0； 2.a—0 b—5；3.a—0 b—5； 4.a—5 b—0；5.a—5 b—0 ； 6.a—5 b—0；7.a—0 b—5； 8.a—5 b—0；9.a—0 b—5 ；10.a—0 b—5
～15分你天生是块做领导的料。你的LQ(Leadership Quotient领导商数)在职场里高高在上。你看起来是领导， 感觉是领导，而且做着领导的事。你周围的人们也很清楚 这一点。
（三）领导者的任务
实现组织或群体目标 尽可能满足组织或群体成员的需要
（四)领导者与管理者的区别
作用方式不同
管理者依靠权力实施管理；领导者更多地通过影 响力发挥作用。
工作对象不同
管理者的工作对象包括人、财、物、时间、信息； 领导者的工作对象只有人。
杰克·韦尔奇曾大声呼吁：别再沉溺于管理了，赶紧领导吧。
思考讨论题
领导者的影响力主要来源 简述领导方格理论 简述领导权变理论 简述赫塞-布兰查德的情境领导理论 什么是授权，如何做好授权？
无领导小组讨论
是指一组应试者在给定时间里，不指定召 集人和主持人，在既定的背景之下或围绕 给定的问题展开讨论，并得出一个小组意 见。
一般应试者4~8人一组，最好6人。
成熟(M4):下属有能力且愿意完成任务（授权型）
情境领导理论模型
（高）
关 系 型 领 导 行 为
（低）
高关系
低工作
式 与
参
S3
高关系
说 服
高工作
式
S2
式 权
授 低关系 低工作
S4 S1
命 令
高工作 式 低关系
工作型领导行为
（高）
高 成熟
较高
较低
下属的成熟度
低 不成熟
五、信息沟通
沟通：指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过
活动要求：
每个人在5分钟之内完成自己的排序，不许 再改动；
用40分钟进行小组讨论，对排序达成一致。 注意；如果讨论中使用投票、交易、平均 意见和投币的方法，则都被扣分。
最后共同推举一个人汇报讨论结果。
你适合做领导吗？
1.一个客户来到办公室又踢又嚷，想把每个人的头发揪下来。你怎么办? (1)你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后，你情愿让其他人来提出解 决方法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。 (2)你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在，你会镇静地走向那个可 能精神错乱的客户。总得有人出面，不是吗?
20世纪40年代后人们放弃了品质研究
三、领导行为理论
领导作风理论
四分图理论
利克特四种领 导方式
领导行为理论
方格图理论
领导行为连续 统一体理论
（一）四分图理论
俄亥俄州立大学1945年开始研究领导行为，最终将 领导行为的内容归结为关心工作和关心人两个方面
以
人
高关系
为
低工作
重
高关系 高工作
低关系 低工作
100% 63% 56% 40% 30% 20%
最终的信息
改善沟通效果的措施
1.发送者必须熟悉和了解接受者，用接受者可 以接受的语言和方式来传递信息。
2.发送信息要准确，及时和适时。 3.选择最适宜的沟通媒体。 4.运用好反馈。 5.尽量减少沟通环节，缩短传递的渠道，以免
信息失真。 6.接受者要积极倾听。 7.接受者要克服各种心里障碍。
4.上司忽然决定将一个VIP项目委派给你，你将做的第一件事情是： (1)马上要求一套规章，然后排除万难竭尽全力地按章行事。 (2)你向上司问一个最后期限，请他做一些必要的说明，然后列出一系列自己 该做的事情。
5.当你在办公室的用餐区用餐时，发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你…… (1)事不关己，高高挂起。 (2)找机会与他们谈一谈。
专制式
领导作风
放任式
民主式
四、领导权变理论
领导的有效性= f （领导者﹡被领导者﹡环境）
菲德勒模型 路径目标理论 情境领导理论
（一）菲德勒模型
（两种领导方式，三种环境，八种情境）
上下级关系 任务结构 职位权力 情景类型
领导所处的情境
有效领导方式 关系导向型
任务导向型
好
明确
不明确
强弱 强弱
1234 有利
通道 噪音
接收
译码
信道
接收者
信息沟通的分类
按信息沟通渠道分 正式沟通和非正式沟通
按信息沟通的媒介分 书面沟通、口头沟通和非语言沟通
按信息沟通的方向分 垂直沟通、平行沟通和斜向沟通
按发送者与接收者的地位是否变化分 单项沟通和双向沟通
信息沟通的网络
信息沟通网络是由各种沟通路径组成的 结构形式，包括： • 正式沟通网络 ——链式、轮式、Y式、 环式、全通道式 注意各种不同沟通网络的比较 • 非正式沟通网络 —— 单线式、流言式、 偶然式、集束式
领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为 中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导 者授予下属自主权的程度而变化的.
影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的因素 情境因素
（四)利克特的四种领导方式
仁慈式集权
协商式民主
参与式民主
压榨式集权
(五)领导作风理论
2．人与人之间交流的内容非常广泛，除一般 信息交流外，还包括思想、感情、态度和观 点的交流。
3.在人与人之间沟通中，存在着心ห้องสมุดไป่ตู้因素和心 理障碍的影响。
信息沟通的过程
构成信息沟通过程的八个要素：
a.发送者
b.信息
c.编码
d.通道
e.译码
f.接受者
g.反馈
h.噪音
信息沟通过程模型
信息
编码
发送者
反馈
领导权力的运用 (主管人员自由区)
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导者 作出并 向下属 推销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
领导者 提出设 想由下 属讨论 修改
领导 者提 出问 题征 求意 见再 决策
领导者 规定界 限由团 体做出 决策
允许 下属 在规 定界 限内 有决 策权
6.每天当你决定穿什么去上班时，你…… (1)用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。 (2)穿得像你的上司。
7.对于你，一个典型的工作日这样度过…… (1)对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单，一系列的目 标，计划到每天、每月、每年。
(2)你到办公室，差不多刚好准时。你冲到自己桌前，处理目前看起来最紧急 或最重要的事情。
低关系 高工作
以工作为重
（二）管理方格图理论
（美国的布莱克和穆顿1964年提出）
高
1.9
5.9
9.9
对
人
的
关 心
1.5
程
度
1.1
低
1.1:贫乏型的管理
9.1:任务型的管理
5.5
9.5 1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理
5.1
9.1
对工作关心的成度
9.9:团队型管理 高
（三）领导行为连续一体理论
适合考查的能力和特征包括：
应试者在团队工作中与他人发生关系时所表现出来的沟通能 力、辩论说服能力、组织协调能力、影响力、人际交往的意 识与技巧、团队精神等；
应试者在处理一个实际问题时的分析思维能力。主要包括理 解能力、分析能力、综合能力、想象能力、创新能力、对信 息的利用能力；
应试者的个性特征和行为风格。动机特征、自信心、独立性、 自律性、灵活性、决断性、创新性等。
2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是：“那么，谁将代表你们团队 呢?”——有人这样问。此时会出现的情况最可能是： (1)你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组，你取得了压倒性的胜利。 (2)你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，对吗?
3.某大学职业顾问与你的上司接洽，需要请你单位某人作为嘉宾发言人，前往他 们的职业讲坛介绍你们的行业。你…… (1)立刻将手举得比房间里任何人都高。 (2)顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介 意让别人去做这种事情。
任务型
坏
明确
不明确
强弱 强弱
56 78
中间状态
不利
关系型
任务型
（二）路径目标理论
下属的特性
控制点 经验 知觉能力
领导方式
指示式 支持式 参与式 成就导向式
绩效满意
工作环境
任务结构 正式权力系统
工作群体
（三）情境领导理论
四种领导方式
命令型（低关系——高工作）
领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
信息沟通的障碍
信息编码不准确。 信息传递不及失火不适时 信息译码不准确。 忽视信息。 拒绝接收信息。 发送者选择沟通的媒体不合适。 几种媒体互相冲突。 沟通渠道过长，环节过多，造成信息失真。
信息失真情况实例
最初的信息
董事会 副总裁 部门主管 工厂经理 第一线工长 职工
8.无论你如何卖命地工作，但 (1)你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作，不断要
求延长期限。 (2)似乎永远觉得不够你干的。
9.在会议中，你常常…… (1)提问，做报告或提出建议。 (2)心不在焉。
10.当你接电话、做报告、回电子邮件及准备别的商务文件时，你…… (1)使它尽可能清晰明了、准确无误，并检查语法和礼仪是否规范。 (2)尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。
第五讲 领导原理
领导原理
领
领
领
领
导
导
导
导
的
品
行
权
内
质
为
变
涵
理
理
理
论
论
论
一、领导与领导者
领导的定义 领导的构成要素 领导者的任务 领导者与管理者的区别
（一）领导(Leading)的定义
传统观点： 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成 组织目标。
现代观点： 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺 术活动，从而使人们情愿地、热心地为实现
情绪稳定性（烦恼/平静、不安全感/安全感、自怜/自我满意；焦虑、 敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱）
开放性（富于想象/务实，寻求变化/遵守惯例，自主/顺从；具有想象、 审美、情感丰富、求异、创造、智慧 ）
预测工作绩效、工作动机、领导行为、创造性行为和工作满意感等
品质理论缺陷
忽视了被管理者的地位和影响作用 没有认识到领导特征的变化性 特征的重要性与结果相当不一致

20～35分你有领导的素质，但你崇尚在安全的范围内
挥舞你的长袖。你能应付责任、你能做决策，但你不想天
组织或群体的目标而努力。
（二）领导的构成要素
指挥（权力） 职位权力（合法权、奖赏权、惩罚权） 非职位权力（模范权、专长权、魅力权、感情权）
激励 通过满足下属的需要来使下属跟随和服从。
感召（鼓舞） 感召不是满足下属需要，而是依靠领导者的个人影响 力引发下属的忠诚、热忱和献身精神。
造势 是指设计和维持一个良好的工作环境和文化氛围。
初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能 （说服型），高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下 属在心理上“领会”领导者的意图。
比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望（参与型）， 运用支持性、非指导性的参与风格可解决问题。
“大五”结构与五因素模型
外向性（好交际/不好交际、爱娱乐/严肃、感情丰富/含蓄；热情、社 交、果断、冒险、活跃、乐观）
宜人性（热心/无情、信赖/怀疑、乐于助人/不合作；善良、合作、信 任、直率、谦虚、移情）
尽责性（有序/无序、谨慎细心/粗心大意、自律/意志薄弱；有条理的、 负责任的、可依靠的）
领导理论
领导品质理论
权变理论 领导行为理论
二、领导品质理论
品质理论（Trait theory） 把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其 领导成效的标准。
对品质理论的两种观点： 传统：认为品质和性格是遗传决定。 现代：认为品质和性格是在实践中逐步形成的， 可以通过教育训练加以培养和改造。
说服型（高关系——高工作）
领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。
参与型（高关系——低工作）
领导者与下属共同决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。
授权型（低关系——低工作）
领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。
四种成熟程度与领导方式选择
不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信 （命令型），下属需要得到明确而具体的指导。
程。
五层含义：
1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上 2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内 容 3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和 文字 4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整 5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。
信息沟通的特点
1．人与人之间的沟通主要是通过语言来进行 的，但也有姿态和手势等交流。