广电集团调研报告

广电集团调研

市广电台为了广泛借鉴各地经验，探索以广播电视为主体组建广电集团的思路和做法，促进体制创新和机制创新，推进我市广电事业的进一步发展，2011年12月7 日至9日，市广电台党委书记、台长，率领台部分领导班子成员及办公室、组织人事科相关人员一行八人组成的代表团，赴宁波、无锡两市，对在集团化方面先行一步的两家广电集团，进行了考察调研，着重了解了两家广电集团的组织架构、管理体制、运作机制，以及产业化发展的新举措。调研通过实地考察、开座谈会以及视频资料、文献等方式，获取了大量有价值的经验和信息。现将调研结果报告如下：

一、两家广电集团的不同模式

宁波广电和无锡广电，在全国范围内，都属于成立较早的广电集团，尤其是无锡广电集团，成立于1999年6月，是全国首家广电集团，2004年又被国家广电总局确定为集团化改革的试点单位。两家广电集团身处经济发达地区，市场观念深入人心，媒体运营状况良好，但由于两家广电集团实际情况不同，特别是受原来基础、干部队伍、区位特点和外部环境等因素的影响，两家广电集团又形成了各具特色的管理体制和组织架构。为了叙述方便，这里姑且称之为“宁波模式”和“无锡模式”。

宁波（广播电视集团）模式

基本架构：宁波广电集团管理层由党委会、集团管委会和编委会组成，实行党委领导下管委会、编委会负责制，党委书记兼集团总裁，副书记、党委委员兼管委会班子成员。集团领导班子设1名总裁、5名副总裁，正副总裁全部是管委会成员，其中1名副总裁兼编委会总编，1名党委委员兼编委会副总编。集团下设12个综合管理机构，即：办公室、党群工作部（监察审计室）、总编室、人力资源部、财务管理部、科技管理部、产业发展部、资产管理部、行政安保部、影视发展部、广告管理部、广播电视专题部。在这12个综合管理机构之下又设有作为执行部门的6个中心，包括外宣联络中心、媒资服务中心、网络新闻中心、电视制作中心、电视播出中心、广播制播中心。

集团核心产业：包括6个电视频道和5个广播频率。全部实行频道（频率）负责制。2005年开始，虚化两台，成立集团编辑，直接领导频道频率。集团下属的子公司：宁波广播电视报社、宁波大剧院文化发展有限公司、宁波广播影视艺术中心有限公司、宁波广播电视广告有限公司、宁波数字电视有限公司、浙江宁广传媒有限公司、宁波广播电视发射中心、宁波市民卡运营管理有限公司、宁波广电华视移动数字电视有限公司。

体制特点：

1、政事分开、管办分离

宁波组建广电集团采取了局与集团完全分开的做法，实行政事分开，管办分离，机构分设，各司其职。强化宁波市文化广电新闻出版局行使行政管理职能；而原有媒体经营者的角色，则由广电集团来担当。集团组建后为副厅级事业单位，原广电局局长任集团总裁。

2、两级架构、虚化中间

为实现集团管理架构的扁平化，宁波广电集团采取“强化两头、弱化中间”的做法，强化集团和频率频道的两级管理架构，虚化中间层次的台级管理，不设台长，由频率频道总监直接向集团负责，以减少管理层次，提高效率。频率频道总监采取竞聘上岗的方式，频率频道副总监则由市委宣传部直管，从而实现党管舆论的目的。

3、频率（道）负责、分散经营

宁波广电集团对所属的11个广播、电视频率频道实行以频率频道制为主管理模式，节目购销、广告经营全部由各频率频道负责，11个频率频道均分别设有广告部，由集团向各频率频道下达广告经营指标，并通过集团广告管理中心进行统一协调、控制广告折扣底线。电视广告38.5%自存，除设备外，所有日常经费均由各频道自己负责；广播广告88%自存，新增部分，还可以增加6个百分点自存。外购节目，包括电视剧的购买亦由各频道负责，但购片程序要经过集团，并由集团核定各频道的购片经费总额度。

4、鼓励节流提高效率

集团领导班子工奖由宣传部、国资委、组织部三家联合考核，其中宣传部、国资委考核占主体，根据目标考核任务完成情况，核定集团领导班子的年薪。年终频率频道账户结余，一半纳入本频率频道下一年工作经费，一半可用于工奖，而不用上缴集团，鼓励频率频道节省开支，提高效率。频率频道一般员工年薪可达10万左右，中层领导干部年薪则保持在30万左右。

无锡（广播电视集团）模式

基本架构：无锡广电开创性搭建了宣传与经营分开的集团组织构架，为后来成立的广电集团探索出一种基本模式。对宣传与经营两大体系实行“分类管理、分别运行”。宣传体系实行集团党委领导下的总编辑负责制。组建广播电视编委会，设立总编辑。总编辑在集团党委领导下，负责宣传工作，落实、执行好党委和编委会的各项宣传决策，做好广电宣传的研究、组织、指挥、实施等各项工作，总编辑人选按照干部管理规定在现行领导班子成员中选任，也可另行选配；经营体系实行公司董事会领导下的总经理负责制。经工商注册组建广播电视发展有限公司，将剥离出来的经营性资产注入，按照现代企业制度的要求进行市场化运作。建立和完善法人治理结构，公司成立董事会，董事长由集团党委书记兼任，总经理在董事会领导下负责经营工作。

集团打破原有单位与部门界限，打破广播和电视的分割，在全集团范围内将原来具有管理、宣传、技术、网络、经营、服务等职能的各单位、各部门重新揉合，按照新的职能、业务，重组运行结构，形成新的管理总体架构。在这一架构中，集团为宣传决策和投资决策中心，党政办公室、组织人事处、总编办公室、监察室、社会管理处、研究发展中心、计划财务处、科技处为决策服务部门，广播中心、电视中心、广电报编辑出版中心、演艺中心、网络中心、广告中心、服务中心为管理服务部门，广播的各频率、电视的各频道、演艺中心所属各部门以及其它各专业性公司为集团经营运作的实体单位。

集团核心产业：集团以广播电视宣传为主业，拥有多种媒体（广播、电视、报纸、网络），开展多种经营，按照“集约化管理，专业化分工”、“宣传把紧，经营放开”的原则，在局台合一、多台合一的基础上打破台与台的界限，把相同的部门合并，合理配置资源，统筹设置节目。集团建立了节目制作、传输播出、经营创收、服务管理四大系统，又根据宣传喉舌与产业发展两大功能，实施新闻报道与经营管理的分离，下设广播中心、电视新闻中心等8个宣传中心，广电广告公司、广电网络公司等8家经营实体。

体制特点：

1、管理结构扁平化。集团总体架构的形成，为理顺“统”