中国企业跨国并购-最新文档

中国企业跨国并购

1 近年中国企业跨国现状

2009年，中国对外直接投资净额565.3亿美元，较上年增长1.1%。其中非金融类478亿美元，同比增长14.2%，占84.5%；金融类87.3亿美元，同比下降37.9%，占15.5%

2010年，中国对外直接投资净额为688.1亿美元，同比增长21.7%，连续九年保持增长势头，年均增速为49.9%。其中，非金融类601.8亿美元，同比增长25.9%；金融类86.3亿美元。根据联合国贸发会议《2011年世界投资报告》，2010年中国对外直接投资占全球当年流量的5.2%，，位居全球第五，首次超过日本（562.6亿美元）、英国（110.2亿美元）等传统对外投资大国。

2011年，中国对外直接投资净额746.5亿美元，较上年增长8.5%。截至2011年底，中国13500多家境内投资者在国（境）外设立对外直接投资企业（以下简称境外企业）1.8万家，分布在全球177个国家（地区），对外直接投资累计净额4247.8亿美元。年末境外企业资产总额近2万亿美元。

2011年中国对外直接投资流量主要有以下特点：增势强劲，再创新高；并购领域较为集中；利润再投资较上年实现小幅增长；行业分布广泛，流向交通运输业、金融业、商务服务业投资下降幅度较大；六成的投资流向中国香港、英属维尔京群岛、开曼群岛；从地区分布情况看，对欧洲、大洋洲、非洲的投资快速增长，

对北美洲投资略有下降。

2012年，我国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元，同比增长28.6%。其中股本投资和其他投资628.2亿美元，占81.4%，利润再投资144亿美元。

2 中国企业跨国并购原因

2.1 提高核心竞争力

中国企业在过去的十几年中与中国经济一样经历了一次跳跃式的增长，然而高速增长下隐藏着的是恶性的竞争和粗放的发展其结果就是中国企业在经历了最初的成长后变得缺乏活力不足以面对加入世贸组织后的竞争压力。因此增强自身的核心竞争力加速提升自身的技术和管理能力成为了当务之急而对外并购优秀的同类企业就被中国企业视作一条简洁有效的途径。

2.2 全球化竞争需要与品牌认知

随着中国加入WTO，本土市场丌放程度越来越大，中国企业饱受了越来越残酷的竞争，大量的利润转移到了掌握品牌的海外跨国公司手中，感受到了越来越多的全球化的压力。中国企业需要展开大规模跨国并购打造全球竞争的平台以与跨国公司争夺市场。

2.3 国内市场日渐饱和部分行业产能出现过剩

由于在过去十几年中我国一般的民用及工业产品的投资与生产发展十分迅速国内市场逐渐趋向饱和大量企业产能过剩。如

果仍然像以往一样在融资后投入新设项目扩大生产势必出现巨

额亏损。因此市场的竞争压力逼迫中国企业依靠并购整合来推动企业的进一步发展而对海外企业并购还因为可以调整企业的生

产结构而被大量优秀的国内企业所施行。

3 中国企业跨国并购面对的困难

3.1 选择目标企业存在困难

1）没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准。世界银行的报告显示，三分之一的中国企业对外投资存在亏损，肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略，盲目为了国际化而进行并购。

2）对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉导致并购受阻。

3）不能正确评估目标企业的价值。目标企业的价值高低直接影响到并购后企业的盈利状况，一些企业拥有的产品和技术，或许依然在当地市场上吃香，但只有放在全球市场里评估，才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。

3.2 人才问题

人才问题，是中国企业跨国并购面临的一个现实难题。由于缺乏具有国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能的人才，影响到我国企业的正确、及时、科学的决策，从而影响企业实施国际化战略，很多以失败告终。

3.3 融资问题

跨国并购所需资金金额巨大，动辄需要几千万甚至上亿美元，如果没有完善的金融机构的支持很难成功。

3.4 并购后的整合问题

3.4.1 整合难度大

目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损，这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。

3.4.2 企业文化的差异

西方企业强调制度的建立和完善，而中国人的传统管理思维却是以人治人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。许多参与并购的企业高级经理均认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。

3.4.3 缺乏国际管理经验

中国企业还缺乏管理品牌的能力。此外，中国企业海外并购后在人力资源、内部管理方面缺乏创新。

3.4.4 收购后的技术不适用

一直以来中国企业对技术的重视和创造专利的能力不够，在核心技术和技术管理上有较大差距，并购后在技术与产品上的赌博是并购中最大的风险。

4 我国企业跨国并购应采取的对策

4.1 要有明确的战略目的

制定一个战略，指导收购可以做到事半功倍。企业在并购之前可以分析自己有哪些弱点，清楚自己需要的是技术资源、人力资源、产品资源或管理等资源，然后选定即将并购的企业，提前认真地去分析、了解并购目标的优势和弱点、管理质量和产品质量、品牌价值和渠道价值，以确定并购给自己带来的价值。当时机来临时，可以从容应对。

4.2 文化整合

1）要充分了解拟并购目标潜在的文化差异和冲突，包括收集目标企业的文化信息及挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观等隐性文化和目标企业所在国的主导文化。

2）由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。结合两个企业所在国的文化，注重对两家企业领导者和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘可能发生的显性冲突与潜在冲突。

4.3 提高跨国企业管理能力

4.3.1 品牌管理

并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。

4.3.2 人力资源管理

在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使他们适才适所。