敏捷供应链协作模式比较(一)

敏捷供应链协作模式比较(一)
摘要：敏捷供应链通过整合链上各企业的内外部资源，实现对市场需求的快速响应。

本文围绕企业如何选择适当的协作模式以构建敏捷供应链的问题，从信息共享、权力结构和生产特点三个维度，对支持敏捷供应链的几种协作模式进行了比较，并重点讨论了VMI与CPFR两种模式的适用性。

关键词：敏捷供应链供应链协作
供应链的效率极大程度上依赖于其成员之间的协作关系。

2004年，中国物流与采购联合会对我国制造业企业的供应链管理状况进行了较为系统的调查，调查结果显示，我国制造企业的供应链反应能力还有待进一步提高。

如何确立企业供应链管理改善的途径，从而进一步提高企业的市场竞争力，是理论界和实践界都比较关注的问题。

本文尝试从协作模式适用性的角度对企业构建敏捷供应链问题进行综述和探讨。

敏捷供应链协作模式的发展演变
供应链协作问题早已有之，但是真正将敏捷供应链协作关系模式化的还是始于20世纪80年代。

自20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势，整个供应链的低效运作掩盖了单个环节上的高效，信息共享与企业的协作问题被提上了日程，能够对消费者需求做出快速响应的QR（QuickResponse）模式应运而生。

随着零售业竞争的激化和供应链构筑呼声的高涨，20世纪90年代，美国食品杂货行业在推动敏捷供应链管理的进程中进行了大胆的尝试，推出了有效的顾客响应ECR(EfficientConsumerResponse)观念，越来越多的企业认可并采纳了VMI （VendorManagedInventory）和JMI(JointManagementInventory)协作模式。

随着经济环境的变迁和信息技术的广泛应用，供应链管理开始向更高一层的无缝联结转化，升级为协同计划、预测与补给CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)。

信息共享与供应链协作
以顾客需求为导向的供应链管理中，供应链各节点企业根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产和供应决策。

当下游需求以一定方差波动时，由于供应链的固有属性，需求的不确定性沿着供应链自下而上逐级放大，上游供应商往往面临比下游供应商更大的波动方差。

这种现象反映了供应链上需求的不同步现象，被称为供应链中的牛鞭效应（BullwhipEffect）。

牛鞭效应极易造成货物的大量积压或者短缺，从而演变为服务质量下滑，客户满意度下降等现象。

解决“牛鞭效应”的一个主要方法就是在供应链上尽可能地实现信息共享。

已有的协作模式尽管名目繁多，但是其核心不外乎信息共享，只不过不同的协作模式，共享的信息内容不尽相同。

一般而言，供应链上企业间所共享的信息越具广度和深度，企业间的协作关系就越紧密，也越有利于整个供应链的运作管理。

从现有的协作模式来看，企业之间可共享的信息有如下分类：
（一）订单信息
企业之间的订单来往是最原始的信息共享形式，最初的供应链以订单信息的逆流而上为协作纽带。

（二）销售信息
仅仅通过订单传递需求信息，会出现如前所述的“牛鞭效应”。

所以用实际销售数据共享来代替订单数据传递是供应链上企业实现协作信息共享的第一步,需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，从而有效地避免了信息失真。

（三）库存信息
库存信息是保持整个系统信息顺畅完整的关键，获得准确及时的库存信息有利于企业减少库存成本，合理安排生产和进行市场预测。

（四）预测信息
通常，越是靠近市场的供应链成员越是了解市场，越是可以准确预测市场需求。

如果供应链上的下游成员愿意与其上游协作伙伴共享预测信息，将会便于其上游成员设计更准确的生产计划，从而提高客户服务水平。

（五）计划信息
在供应商与制造商两级供应链中，制造商可以利用供应商的生产、配送计划来提高自己的计划水准，而供应商可以根据制造商的生产计划为其提供可靠的补给。

同样，在制造商与销售商两级供应链中，制造商与销售商可共享其生产计划与促销计划。

在不同的供应链协作模式中，企业之间信息共享的程度不尽相同。

有的仅仅是通过订单来传递信息；有的还共享一些库存信息和销售信息；而有的供应链信息共享的内容非常深入，甚至包括共同预测市场需求，共同开发与改进产品等。

从QR模式开始，供应商与下游企业信息共享的程度连续加强，直到最终供应商实行完全库存管理，是一个信息共享的渐进过程。

实行QR协作模式的供应商与采购商之间在订单、销售和库存等方面实现信息共享，ECR在QR基础上，增加了部分的共同计划的部分。

到CPFR双方基本上启动了全面的信息合作，不仅实现了订单、销售和库存等信息的共享，而且在计划和预测方面也加强了交流。

权力结构与供应链协作
尽管供应链中的企业相互依赖，为了实现共同利益而相互协作，但是他们之间的关系常常不是对等的。

供应链通常都会有渠道领袖（核心企业），这些核心企业对链上的其它企业有较强的影响。

这些较强的企业有大量的机会来利用其相对优势，而且他们的选择通常会对供应链能否长期健康运作产生巨大影响。

企业权力是一种潜在的力量。

在供应链上具有权力优势的企业，对于供应链的有效运作发挥着举足轻重的作用，当供应与采购商的权力分布较为合理时，双方可以实现较好的协作，否则，容易出现权力的滥用。

例如，实行VMI模式的关键就在于如何处理供应商与采购商之间的权力关系。

供应商要对采购商的库存负责，采购商就应将其在供应链中的权力部分地转移给供应商，以便供应商可以有更大的自主决策权，很好地把握最终客户的需求来计划成本和安排库存。

可实际上，常常因供应商没有得到足够的授权而导致VMI的失败。

不同的协作模式对供应链上成员之间的权力分布有不同的要求。

Jonah等（2003）认为在由供应商与采购商构成的供应链中，QR和ECR模式下，采购商应具有比供应商更大的权力；VMI模式下，供应商更加贴近最终用户，是价格和质量的受益者，而且可以获得更多回报；在CPFR模式下，两方应实力相当，相互合作，都不能单方面向对方施加影响。

企业权力是一项不容忽视的既成事实，因此，选择何种协作模式要基于实际的供应链权力结构特点，超越现有权力结构的容纳范围，供应链协作很难实现。

但是，为了更好地实现供应链协作，建立较为稳定的合作伙伴关系，供应链上成员要实行一定程度上的权力让渡与迁移。