《专题并购整合》PPT课件

愿景不是可以从一个公司传到另一个公司的空白 标签。制定一个合适的愿景是一个有机的过程，它基 于综合的业务尽职调查，同时要考虑客户、能力、竞 争对手、成本和文化等因素。
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你应该做什么
定义能做的事情 定义你的目的地 保持现实的态度 不要拷贝或指定 保持经常性的沟通

让“匹配”自然而来
聚焦于资产，客户和知识
尽可能快地完成成本削减，但不要在初步胜利中大肆 宣扬 通过咨询和聆听收集信息 快速通报已经完成的任务，但不要夸张
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• 推进变革的步伐
寻找机会时，时间是关键。创造价值所需采取的大多数
行为是在收购后的头两年内采取的。
无论是公开收购者还是私下收购者都认为，推进变革速 度可刺激经理人员和突出优先项目，可使企业人员具有紧迫 感而努力工作。
通知
讨论
参与
整合
23% 中层管理 人员的阻挠 21% 文化障碍
知识孕育 对问题的认 参与培养 知导致认可 了授权 理解
11%
缺乏领导 层承诺
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一个基于利益相关者需求的沟通框架
定义沟通标准
对利益 相关者分类
理解他们 的需求
确认你 的目标
计划
信息生成
传送
监控结果
提供沟通渠道，使公司内外有效联络
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专注于一个强有力的核心业务。而在 并购不是很成功的公司中，这一比例 只有19%。 积累雄厚的财务资源。财务上的优势 的确很重要。并购最成功的公司有更 好的财务资源。 避免等规模并购。等规模并购不是一 个成功处方。在表现优良的并购中， 只有7%是等规模并购。
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二、整合经理
1、整合的成功要素
初步胜利必须是有形的，也必须简单易懂。当这些胜利令人 惊讶时，它们才能很容易广为人知。这对于消除守旧形式和臃肿 的文书工作，更广泛地形成和共享利益是一个公开宣言。
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初步胜利的新策略
初步胜利的新策略很简单：实施，得到成果， 然后进行沟通——做出切实和积极的行动。
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你必须做什么
做你自己的尽职调查 根据获得认可的需要设计初步胜利 关注内部，但更重要的要放眼外部世界
沟通计划的启动
目标受众 双方公司的高 层经理 基本沟通计划的结构 目标 内容 并购目标 激发他们的雄心壮志 并购步骤 未来潜力 绩效奖励计划 建立未来沟通计划 咨询计划 激发他们的雄心壮志 项目组组长 确保他们理解怎样扮 演自己的角色 确保他们知道并购的 基本目标 开始建设性讨论 设定未来沟通范围 确保投资分析家做出 买进股票的推荐 并购目标 并购步骤 未来潜力 每个项目组的目标 项目组人员挑选标准 并购目标 并购步骤 未来潜力 咨询计划 并购目标 并购步骤 未来潜力 媒介 有回答录象支持的一 系列会议 系列午餐会 首席执行官绝密会议
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更短的汇报 减少官僚作风 快速决策 工作环境的改革 促进知识和信息共享 实现里程碑
迅速而快速地执行
初步胜利符合的标准
为了保证信用，初步胜利必须是结果驱动的。
并购的公司应该告诉大家他们完成了什么，而不是做了关于
什么的计划或什么计划已经启动。
对于每个人，初步胜利必须清晰明了。
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（3）创建一个混合文化
公司没有希望文化差异消失，而是强调了它的客 观存在。不可能使每个人都满意成为了大家的共识。 公司也有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个 平衡组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的 新文化。
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新策略
强加一种文化并不总是一个好的选择。对 于并购后的公司而言，将两中文化混合起来或
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七、文化差异与沟通

事实：对被并购方进行文化强加是一个 行为准则。
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源自文库
找到正确的方法：三个基本选择
（1）文化强加
首先，推出一个新的文化应该有非常清晰的理由，而且
新的文化必须表现出比旧的文化更适合于所处的商业环境。 推行一个新的文化必须迅速、明确和彻底。
其次，必须有效地宣传新的安排所带来的好处，支持
明确你的沟通目标 保持灵活性 聆听 记住，你一直在进行沟通
遵循一个方法从而帮助你控制问题的复杂度
检查你对所传达信息的承诺和你持续、坚定和 真诚的对承诺进行沟通的能力
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八、风险管理
事实1：许多公司已经主动地进行风险管理 大约32%的公司已经主动地采取规范的风险管 理机制。 事实2：恰当的风险管理有助于实现早期胜利 调查的负面结论是大约2/3的公司在进行并购 后整合时，显然没有从风险管理过程中受益。风险 的大小和复杂程度将会随着大的并购交易带来的机 会成比例增长。
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五、战略创新与业绩增长
• 事实1：大多的并购将削减成本作为重点。
大约76%的接受调查的公司过分地将重点放在了
“效率”协同上。
•
事实2：业绩增长机会被忽视了。
大约30%接受调查的公司实际上忽视了诱人的交叉 销售的可能性或研发上的知识共享等业绩增长机会。
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•
坚持富于创新的经营战略
自本世纪80年代初期以来，除一些引人注目的杠杆收购 公司外，另有2200多家类似的公司，它们在经营方法上发生 了根本性的转变，这种转变已给它们带来了正收益。 在成功的收购中，创造价值的最大源泉是经营业绩，而 不是融资的杠杆作用、市场时机或行业选择。
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你应该做什么
如果对于领导层的建立还未决定做什么， 请确保至少做以下三件事：
在并购交易结束前果断地决定领导层
留住关键人物
在环境允许的情况下，尽可能做得迅速
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• 给予最高层经理人员以巨大激励
找到和激励合适的经理人员极为重要，许多成 功的收购者给予高级经理人员很大比例的股权（通 常为10%—20%）。 招聘新经理人员时，激励尤为重要。常常需要 有巨大发展可能性，才能引诱杰出的经理人员脱离 以前风险较小的舒适工作。以往有关收购的调查告 诉我们，被收购公司的总经理通常持有本公司6.4% 的股票，而上市公司的总经理可能平均只持有0.25% 的股票。
86%的公司称他们在并购后整合阶段没有充分地与新 的联盟伙伴进行沟通。
事实2：缺少承诺是整合的最大障碍。
37%的公司认为“没有能够实现对员工的承诺”是整 合过程中需要克服的主要障碍，远远高于并购整合中遇 到的阻碍和文化障碍。
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缺乏领导承诺是整合的最大障碍
成功的转型
整合的障碍
37% 没有实现对 员工的承诺
初步胜利。这些行动中附带的感情因素会使他们
后院起火，快速转变成“初步失败”
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面向内部和外部利益相关者的初步胜利
初步胜利的基本理由
针对主要利益相关的 支持者的双重路线
面向员工的初步胜利
突出利益相关者之间的利益
面向外部利益相关 者的初步胜利 与供应商的新合同 采购标准化 交叉销售 客户服务水平的提高 更频繁地与客户联系 新的价值取向 非关键资产（飞机、 轿车）的出售
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风险管理的挑战和效果分析
有效的并购风险管理 没有进行有效的并购风险管理 对制度和流程的偏见 可能影响到决策 决策延迟带来的后续风险 没有被清楚地理解 组织结构的不稳定分散了 人们对购并任务的关注。在 最坏的情形中，核心员工离 开公司 由于对来源的偏见，购并合 法与否的风险被蒙上抱怨的 意味 只集中在积极成果上的缺乏 组织的并购进程信息更新可 能导致时间上的浪费和对于 风险不经意地忽视 可以感知的政治压力可以造 成提出风险上的迟疑不决 挑战 进行有效的风险管理 跨部门输入和第三方参与可 以确保得到客观的输入 与决策时间表相关的关键进 程风险从贯穿全过程的主动 中得来 风险控制过程突出了资源 的脆弱性；这个过程中的紧 迫感推动了讨论和行动 第三方参与客观地评估了所 有的沟通风险；论坛提供给 参加者一个发表意见的机会 集中在跨部门风险上的、简 明的、排除政治因素的并购 进程信息更新，把人们的注 意力引向需要的地方 清晰的风险管理和行动责任 的委派，消除了人们的疑惑
变革的 种子
交流大师 “军代表”
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三、愿景
事实1：公司之间的匹配而非愿景，是公司
在并购时首要考虑的因素。
大约78%的并购错误地被公司间的匹配而驱使，
而不是愿景规划。
事实2：大部分的并购失败了。
超过半数的并购，差不多58%，最终以失败告终。
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新策略：利用从全面的业务尽职调查得来的清 晰的和现实的愿景目标来指导整个并购后整合 工作。
专题7: 并购整合
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一、整合概述
二、整合经理
三、愿景
四、领导层与激励
五、战略创新与业绩增长
六、初步胜利与整合速度
七、文化差异与沟通 八、风险管理
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一、整合概述
为什么“并购整合”不是“句号”？ 1、美国研究： 并购的成功率不高 • 1987 麦肯锡研究报告：116并购 61%失败 • 1987 波特研究报告： 56%收购被卖掉 • 1996 商业周刊： 156并购 57%失败 • 1997 瑟劳尔研究： 168并购4年内回报率20% • 1998 科尔尼研究： 115并购58%没有增加价 值
富于创新的经营战略可使收购者在美国食品和饮料等竞 争极为激烈的行业中取胜。
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新策略：“并购增加价值”要求专注于 业绩增长，而不是效率协同。
成功的并购不是由得到众多关注的以削减 成本为导向或“效率”协同驱动的，而是由积 极的、以业绩增长为导向的协同驱动的。
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你必须做什么
尽早和尽快开始捕捉增长协同机会
2、中国研究
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并购不同阶段的失败风险
回答者
哪个阶段失败的风险最大？ 53%
所占比例
30% 17%
制定战略， 寻找候选目标， 尽职调查
谈判和交易完成
并购后整合
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成功并购的经验
依靠经验。大约74%的公司雇用有经验的管 理层来处理并购事宜。
紧紧围绕着本行。在所有并购案例中，大约 80%是购买相关业务：其中36%的所购公司是 完全相关的，44%是高度相关。
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四、领导层与激励
事实：速度很重要
在全部被调查公司中，大约39%的公司因为没有把 领导层的建立作为优先考虑的事情，最终面临了一个 管理层真空期。在这种情况下，冲突随时可能爆发， 决定无法执行，支持者从员工到客户到市场分析家， 都对并购失去了耐心。
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领导的号召力和决断力能帮助避免真空产生 新组成的公司的最高领导层必须在 并购交易结束后一周内到位。仅次于最 高领导层的管理层要在30天内任命。最 后，中间管理层要在并购整合开始后90 天内走马上任。
给能产生成本节省的领域排出优先级
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六、初步胜利与整合速度
事实1：多数公司只从内部来寻找初步胜利
的机会。
非常少的公司试图从外部领域来实现初步胜
利，比如他们与客户和供应商的关系。
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事实2：着眼于内部的公司经常错误地将裁 减员工作为初步胜利。
大约61%的并购公司错误地通过削减员工、
关闭工厂或其他内部挖掘的成本节省的行为实现
干脆让它们保持独立的做法经常会更合适。
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你应该做什么
在并购前制定文化整合的战略 使领导团队迅速到位
进行一个全面的文化方面的评估
决定什么是你所想要的文化 在两个组织间建立联系
通过文化的传播来稳定新文化
要有耐心
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沟通
事实1：几乎所有的公司都承认它们的沟 通不充分。
首席执行官主持的维 期2天的会议
员工
基于回答录象、由经 理主持的一系列会议 鼓励员工使用保密电 子邮件地址 在主要城市，会见投 资者并作情况介绍
投资者 等等
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新策略
根据你的时间安排和目标来制定沟通计划， 进行彻底的沟通，并积极地得到反馈。
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你必须做的事情
你必须认识到所有并购目标的实现依赖于沟通
系统也应该到位以帮助员工适应新的情况。新的领导层也 必须到位，始终如一地向组织成员示范新的行为规范。组
织中新的“文化货币”和标志也必须到位。对员工的期望
要清晰地通知到每个人，每个员工都有权选择去留。 最重要的是，不应出现文化的过度地段，决断的行动
是最好的前进路线。
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（2）允许双方文化保持独立
如果收购或兼并发生在服务于不同市场区隔的公司 之间，那么最好使它们的文化保持独立。 这是日本占统 治地位的软件分销商软银（Softbank）公司用来收购美 国出版商兹夫· 戴维斯（Ziff Davis）公司的方法的理由。 维持独立的文化不可避免地减少了沟通的可能性， 同时使并购协同效应变得难以实现，处理这个问题的变 通方法是使两个公司以各自速度在一起成长。尽管这要 比断然地改变文化带来的损伤和风险要小，但其过程缓 慢，因此引发了协同效益何时能实现的疑问。
并购人员与整合人员必须相互依赖 并购人员与整合人员的工作目标一致，同等重要 并购人员是好猎手；整合人员是好厨师 两者互为依赖而不是互为分割
努力程度 并购
整合
开发 尽职调查
正常运作
工作顺序
7
2、整合经理的多重角色
企业文 化使者 解决问 题能手 项目经理 整合的 加速器
并购整合经理
职能专家