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8D培训课程(共38张PPT)
25
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
26
2.问题描述
1999年11月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
8D培训课程
----李献
1
8D方法
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向问题解决步骤,是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指 数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相 关目标的各部门间有效的沟通。
27
何时 何人 何地 何事
： ： ： ：
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查 全部20μ MHT机用膜，并挑出有问题的 膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公 司，按数补给浙江精密机械厂。并确认 补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机 用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)
3
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽
26
2.问题描述
1999年11月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μ MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
8D培训课程
----李献
1
8D方法
8D：所谓8D方法(eight disciplines),又 称团队导向问题解决步骤,是福特公司处 理问题的一种方法,亦适用于制程能力指 数低于其应有值时有关问题的解决。
2
何謂8D
此方式是团队运作导向以事实为基础,避 免个人主见的介入,使问题的解决能更具 条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入， 求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相 关目标的各部门间有效的沟通。
27
何时 何人 何地 何事
： ： ： ：
3.执行和确认临时措施
品保课立即派员到浙江精密机械厂检查 全部20μ MHT机用膜，并挑出有问题的 膜。(许丽 完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20μ MHT机用膜运回公 司，按数补给浙江精密机械厂。并确认 补货后的情况。(许丽 完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20μ MHT机 用膜进行全数检验。(许丽 完成日期99/11/05)
3
8D 精神
面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。
8D方法培训课件ppt158页
描述问题
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
D1
D2
D3
确定和验证问题的根本原因
D4
D5
选择和验证永久性纠正措施
D6
实施和确认永久性纠正措施
D7
防止问题再次发生/ 系统性预防建议
D8
表彰小组和个人的贡献
问题、现象/ 紧急反应措施
D0
8D过程概述
D0 准备8D过程。 根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。 D1 成立8D小组。 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 D2 描述问题。 通过“什么地方－什么时间－出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 （描述问题时，应包括问题的严重程度。）
过程介绍－ D1 成立8D小组
小组操作程序： 除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化许多人一起工作时可能发生的人与人之间的问题。 小组协作： 在D1阶段成立8D小组的一个主要原因是为了达到协作。协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。 协作的小组能够胜过更有技能、具有更多更好资源的竟争者，一个协作的小组应该： 一个协作并具有合适的技术技能的小组能够解决具有最优秀小组成员的小组所不能解决的问题 小组的成员相似将更令人愉快，但这不是达到小组协作的基础。最重要的是小组成员相互尊重和信任。
8D过程概述（续）
D7 防止问题再次发生。 修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8 表彰小组和个人的贡献 完成小组的经验。真诚地表彰小组和个人的贡献。
过程介绍－D0 准备8D
8D报告培训资料(PPT 50张)
5.异常记录
四. 8D步骤—D4原因分析
5-Why 分析
当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、 为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。
TOYOTA
5-Why?
1W
2W
3W
4W
5W
WHY 问题
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 中间原因
WHY 根本原因
四. 8D步骤—D4原因分析
经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损 失。
五.8D改善案例 D4. 原因分析
识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（柏拉图） 确定是否是根本原因 识别可能方案
五.8D改善案例 4.1 因果分析
环
库房湿度大
法
速度设定多快 包装方式不合理
产品堆放高度过高
端 面 受 伤 PE强度不稳定
五.8D改善案例
D0.了解问题
2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉， 在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用 公司的CT3100机用膜时一拉就断裂 , 并发现使用的机用 膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客 要求派人处理。
五.8D改善案例 D1.成立小组
识别可能的解决方案。
修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为 2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。
临时措施
消除问题及后果
只能治标 (可能再发)
长期措施
消除问题原因
可以治本 (不会再发)
四. 8D步骤—D4原因分析
8D培训课程(ppt 38页)
第六页，共37页。
何时(hé shí)采用8D
並不是要求(yāoqiú)每一件发作的效果都 必需采取8D方法。
而是针对重复发作的，不时没有处置的比 拟严重的问題。
针对客戶要求(yāoqiú)回覆的客訴埋怨。
第七页，共37页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
通知一切(yīqiè)相关人員
針對防止(fángzhǐ)再發生進行 各項必需的變更
標准化新的執行方式(fāngshì)
第二十页，共37页。
恭賀小組成員
恭賀小組的每一成員：問題解決完成后, 應對小組成員的努力(nǔ lì)予以一定.
第二十一页，共37页。
恭賀小組成員
對一切(yīqiè)積極參與的小組成員 進行適當的承認
100
总计
23
第三十一页，共37页。
100
端口破损(pò sǔn)数
4.2确定选择(xuǎnzé)最有可 以的缘由
20
100 %
86.93
15
69.56
75
52.17
卷 10
50
5
25
0
0
A BC DE F
第三十二页，共37页。
GH
4.3 确定基本(jīběn)缘由
经过小组因果剖析，实验统计(tǒngjì)确定产品堆放高渡过 高、包装方式不合理是招致产品端口受损基本缘由。
中的主要、平安、 測量來中止臨時措施
關鍵特性
審核改版的
過程FMEA
開發或修正控制計劃
以及過程表單以監控
製造過程
第十八页，共37页。
防止再度(zàidù)发作
何时(hé shí)采用8D
並不是要求(yāoqiú)每一件发作的效果都 必需采取8D方法。
而是针对重复发作的，不时没有处置的比 拟严重的问題。
针对客戶要求(yāoqiú)回覆的客訴埋怨。
第七页，共37页。
了解(liǎojiě)問題
识別能够缘由
5、确定及 验证纠正措施
1、成立(chénglì)小組
通知一切(yīqiè)相关人員
針對防止(fángzhǐ)再發生進行 各項必需的變更
標准化新的執行方式(fāngshì)
第二十页，共37页。
恭賀小組成員
恭賀小組的每一成員：問題解決完成后, 應對小組成員的努力(nǔ lì)予以一定.
第二十一页，共37页。
恭賀小組成員
對一切(yīqiè)積極參與的小組成員 進行適當的承認
100
总计
23
第三十一页，共37页。
100
端口破损(pò sǔn)数
4.2确定选择(xuǎnzé)最有可 以的缘由
20
100 %
86.93
15
69.56
75
52.17
卷 10
50
5
25
0
0
A BC DE F
第三十二页，共37页。
GH
4.3 确定基本(jīběn)缘由
经过小组因果剖析，实验统计(tǒngjì)确定产品堆放高渡过 高、包装方式不合理是招致产品端口受损基本缘由。
中的主要、平安、 測量來中止臨時措施
關鍵特性
審核改版的
過程FMEA
開發或修正控制計劃
以及過程表單以監控
製造過程
第十八页，共37页。
防止再度(zàidù)发作
8D培训课程PPT模板
13
为什么清洗不掉？
使用的洗涤剂效果不好。
为什么洗涤剂效果不好？
洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。
跟蹤和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段 图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和 改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是 当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随 意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你 就能确定已经找到了这个问题的根本原因。
NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence.
NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.
4
解决问题的工具有哪些？
流程图
鱼骨图
直方图 散布图
Problem
Problem
5 Why’s
Why Why Why Why Why
Root Cause
控制图
柏拉图 推移图
图片
5
conformity
fulfillment of a requirement (3.1.2)
nonconformity
12
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本 原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象 一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根 毛细管发生了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。
为什么焊接的密封不好？
在毛细管内有沉积物。
为什么在毛细管内有沉积物？
为什么清洗不掉？
使用的洗涤剂效果不好。
为什么洗涤剂效果不好？
洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。
跟蹤和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段 图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和 改正行动的叙述简明而又全面。必须记住的是 当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随 意地重现一个问题，然后又能使其解决时，你 就能确定已经找到了这个问题的根本原因。
NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence.
NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.
4
解决问题的工具有哪些？
流程图
鱼骨图
直方图 散布图
Problem
Problem
5 Why’s
Why Why Why Why Why
Root Cause
控制图
柏拉图 推移图
图片
5
conformity
fulfillment of a requirement (3.1.2)
nonconformity
12
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本 原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象 一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根 毛细管发生了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。
为什么焊接的密封不好？
在毛细管内有沉积物。
为什么在毛细管内有沉积物？
8D培训课程ppt73页
主题1：印刷下机甲苯含量小于5mg/m2合格率
D1 紧急处置
序号 紧急事件定义 处置等级 规格值
紧急处置措施
负责人员
SOP
1.印刷速度降低至200m/min，并
依据《溶剂残留超标处置办法》 领机
一级
逐项排查原因 5-10mg/m2
2.所生产的产品通知当班PQC管
控，依据《溶剂残留超标处置办 当班PQC
当班PQC每订单稽核
2.2.1烘箱温度设置未执 2.2.1印刷领机未按要
行标准
求设定印刷温度
当班PQC每订单稽核
2.2烘箱温度达不到 要求
2.2.2烘箱传感器失灵
2.2.2.2烘箱传感器老 化
機
2.2.3烘箱加热系统损坏
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
委托在9月30日前对设备烘箱的传感器进 行全面的检查
4.1.1 设备磨损
測
4.2 GC检测不 准确
4.2.1 设备故障
加强油墨进料的检测
10月20日前请设备厂家校正一次 10月20日前请设备厂家保养一次
D3 柏拉图
不良次数（个） 不良比率（%）
项 不良 失败金额 比率 累计 次 原因 （千元） （%） （%）
1 油墨释放
6
性差2 溶剂添加源自4过量3 烘箱温度
机
请保全对每个烘箱电机进行检查， 如有隐患，立即停机维修
2.3.1印刷烘箱设计风 量不足
2.2印刷排风量不 足
2.3.2印刷排风量未按 规定设置
在保证产品质量的前提下，将目前 的排风量设置在最大值
每个订单施行当班PQC首末检查
D4局部对策－印刷下机甲苯含量＞5mg/m2
項 目
8D培训课件(PPT 42张)
‹#›
‹#› 6
解決根本性問題
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根 本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这 就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上 的一根毛细管发生了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。 在毛细管内有沉积物。 清洗管子时没有清洗掉。
‹#›
‹#› 7
为什么焊接的密封不好？
‹#›
‹#› 5
Root Cause Case 2
地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久 又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一 直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。
‹#›
‹#› 12
何时采用8D
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂 的问题；（但也不是任何事情都需要） 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享 信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但 它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问 题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的 方法。 ‹#›
‹#›
‹#› 4
Root Cause Case 1
有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火 因为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不 用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密 封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。
‹#› 6
解決根本性問題
丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根 本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这 就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上 的一根毛细管发生了泄漏:
为什么样会泄漏？
焊接密封不好。 在毛细管内有沉积物。 清洗管子时没有清洗掉。
‹#›
‹#› 7
为什么焊接的密封不好？
‹#›
‹#› 5
Root Cause Case 2
地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久 又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一 直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。
‹#›
‹#› 12
何时采用8D
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂 的问题；（但也不是任何事情都需要） 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享 信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但 它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问 题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的 方法。 ‹#›
‹#›
‹#› 4
Root Cause Case 1
有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火 因为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火花塞换了，汽车是可以走了，但是不 用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密 封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。
8D报告培训教材(PPT 47页)
2. 缘由和结果 要有论证，说 得通。
第十九页，共46页。
3.缘由一定是基本 缘由，而非外表 缘由。
四. 8D步骤—D4缘由剖析
深化明 白效果
进一步明白效果 〔不良解析〕
团队协作：
列出一 切能够 的疑点
从流程(liú chéng)剖析 〔流程(liú chéng)图〕
质量效果(xiàoguǒ)5M1E剖析 〔鱼翅图剖析〕
第二十八页，共46页。
四. 8D步骤-D7效果确认及规范化
效果
(认xi实àog事uǒ求)确是，以理想和数据为依据，对数据用统计工具处
理后得出相应的结论，不应未做对比剖析即判定效果。
16.00% 14.00% 12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
slot1
• 何时 ： 1999年11月4日； • 何人 ： 浙江精细机械厂—品保部； • 何地 ： 浙江精细机械厂—包卸车间； • 何事 ： 包装ALT-5检测器； • 如何 ： 运用的20μMHT机用膜一拉就断； • 为何 ： 机用膜卷端口破损； • 多少 ： 20卷中目前发现(fāxiàn)6卷有效果。
选择具有相应 技艺、知识、资 源、权利等的人 作为团队成员
各类成员之间 职责、义务合理 搭配
按需求 (xūqiú)调整团 队成员
第十一页，共46页。
四. 8D步骤—D2效果描画
以客户的角度和观念详细描画其所感遭到的效果现象，将所 遭遇的效果，以量化的方式，明白出所触及的人，事，时， 地，为何，如何，多少。
2.减小发生的不良 (bùliáng)和后续能够 发生不良(bùliáng)对 客户的影响。
第十四页，共46页。
四. 8D步骤(bùzhòu)—D3暂时对策
8D培训课件(PPT 100页)
没有其它的8D小组正在处置相反或相似的效果 运用评价用效果/反省表
第二十六页，共99页。
D1 树立小组
D1
目的(mùdì) WHY
思索(sī suǒ)要素 小组(xiǎozǔ)角色
1. 树立小组
2. 处置效果所需
3. 执行修正举动所需
4. 末尾小组树立进程 5. 职责分配
6. 描画小组的方针 7. 描画小组操作顺序 8. 描画小组的协作关系
二、8D进程(jìnchéng)引见
第十页，共99页。
8D步骤 (bù zhò u)
预备(yùbèi)进程
成立小组
描述问题
临时处理
分析根本原因
确定长期对策
实施长期对策
采取预防措施
结案及嘉奖
1. 发现效果。 2. 依据现象评价8D进程能否需求(xūqiú)。 3. 假设有必要，采取紧急反响举动来维护 4. 顾客，并末尾8D进程。
第二十五页，共99页。
D0：预备(yùbèi)进程
D0
目的(mùdì)
WHY ERA 规范(guīfàn)
末尾8D的适用规范： 假设六个规范都满足
症状已被定义和量化
受影响的各方曾经被确定
量化结果说明有功用差异和/或症状的优先
缘由不知道
管理层想要找出基本缘由并预防再次发作 症状的复杂性超出了团体能处置的范围
第三十三页，共99页。
D2 描画效果
D2
目的(mùdì)
观察(guānchá)和结论 效果(xiàoguǒ)陈说
1. 复杂、简明的陈说对象和效果 2. 效果是什么 3. 影响的对象 4. 精炼对象和缺陷 5. 用重复的〝为什么〞技术 6. 找到基本缘由，最后一个对象和效果就是效果
第二十六页，共99页。
D1 树立小组
D1
目的(mùdì) WHY
思索(sī suǒ)要素 小组(xiǎozǔ)角色
1. 树立小组
2. 处置效果所需
3. 执行修正举动所需
4. 末尾小组树立进程 5. 职责分配
6. 描画小组的方针 7. 描画小组操作顺序 8. 描画小组的协作关系
二、8D进程(jìnchéng)引见
第十页，共99页。
8D步骤 (bù zhò u)
预备(yùbèi)进程
成立小组
描述问题
临时处理
分析根本原因
确定长期对策
实施长期对策
采取预防措施
结案及嘉奖
1. 发现效果。 2. 依据现象评价8D进程能否需求(xūqiú)。 3. 假设有必要，采取紧急反响举动来维护 4. 顾客，并末尾8D进程。
第二十五页，共99页。
D0：预备(yùbèi)进程
D0
目的(mùdì)
WHY ERA 规范(guīfàn)
末尾8D的适用规范： 假设六个规范都满足
症状已被定义和量化
受影响的各方曾经被确定
量化结果说明有功用差异和/或症状的优先
缘由不知道
管理层想要找出基本缘由并预防再次发作 症状的复杂性超出了团体能处置的范围
第三十三页，共99页。
D2 描画效果
D2
目的(mùdì)
观察(guānchá)和结论 效果(xiàoguǒ)陈说
1. 复杂、简明的陈说对象和效果 2. 效果是什么 3. 影响的对象 4. 精炼对象和缺陷 5. 用重复的〝为什么〞技术 6. 找到基本缘由，最后一个对象和效果就是效果
8D培训教材(PPT 66页)
D4—发现并验证根本原因 解决问题查核清单
D-4：找出并验证根本原因 完成“是/否”单中的区别和更改栏目
区别标准 用于区别问题：与“否”相比较，“是”什么有独特、特别、特殊
或真实的？ 用于完成更改的问题：是何处、那方面、什么附近或关于什
么的更改 完成更改的时间限制 因果图采用“头脑风暴法”
起来奏效，但并不能保证它持续有效。尤其是在根本原 因没有找到时。
能够量化 实施后提供临时纠正措施持续有效的量介绍信息，
并确定临时解决方案有效的百分数，即失效已经或正在 被遏制或纠正的百分数
D3—实施并验证临时措施 验证
可以由下述各项作量化验证… ➢SPC控制图 ➢查核清单 ➢圆点图和直方图 ➢控制图 ➢Paynter图
以用于解决普通原因变差，以及QOS（质量操作体系）相关 的改进措施。
使用多功能的输入 使用了多功能小组开展工作，意味着每一次解决问题人
员不需要了解事情的所有技术细节，需要的信息可以从不同 的小组成员处获得。
基于小组的解决问题
促进标准化 利用小组的方法解决问题能够引导用语一致，从而提高有
•柏拉图和趋势图
•过程流程图，FMEA&CP
•因果图 圆点图和直方图
•散点图和变差分析 控制图
•高级的统计技术和数据分析工具
✓模拟
✓回归分析
✓实验设计
基于小组的解决问题
针对复杂问题 当问题及相关信息比较复杂，超出一个人能力所及时，
小组的方法最有效
针对特殊原因和普通原因问题 8-D法用于解决特殊原因问题最有效。然而，8-D法也可
▪确定决策规则 ▪ 达成共识，再做决定 ▪ 如果不达成共识，则按照少数服从多数的原则。
8D培训讲义PPT45页
Agree on Team小组达成协议: ＊Workgroup guidelines工作组指导方针
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
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D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
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D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
＊Structure结构 ＊Goals目标 ＊Roles任务 ＊Procedures程序
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D1：TEAM FORMATION D1：成立小组
Work Group Guidelines工作组指导方针
☆ Agreement on the task and objective同意分配的任务及目标 ☆ Check on timing检查时间 ☆ Keep work visible 保存工作记录 ☆ Use supporting information from manual使用指南中的支持信息 ☆Define roles rotate 定义角色转换 ☆ Need any help需要帮助
存在于实际与非实际之间的偏差 Operational Definition操作型定义 ＊What’s wrong with what? (Object and defect)
什么事情出现什么问题？（对象和缺陷） Or或者 ＊What am I having trouble with and what is the trouble？
OBJECTIVES 目标
﹡Identify and describe 8D process steps 识别和描述8D方法的步骤
﹡Define 8D terminology 解释8D术语
﹡Identify when to use the 8D process 认识何时使用8D方法
﹡Practice writing 8D report 练习写8D报告
我有什么问题，并且问题是什么？
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D2: DESCRIBE THE PROBLEM D2：描述问题
8d培训资料(共48张PPT)
1.成立小组
按问题涉及范围确定小组成员：
责属单位：
生管课、销售课、库管课、品保课
责属人员：
35
2.问题描述
何时 何人 何地 何事
1999年11月4日； 浙江精密机械厂； 浙江精密机械厂—包装车间； 包装ALT-5检测器时，使用20μMHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。
52.17 69.56 78.25 82.59 86.93 91.27 95.61 100
40
4.3 确定根本原因
通过小组因果分析，试验统计确定产 品堆放高度过高、包装方式不合理是 导致产品端口受损根本原因。
41
5.决定及验证纠正措施
5.1决定可能的纠正措施
针对根本原因，现采用下列方法进行整改：
26
步骤6：验证效果
决定纠正措施的执行人、执行方案、执 行期间、数据的收集。 进行相关的工艺、工程、检验方式等变 更，并修改相应的控制计划。 确认永久措施有效执行后，可以停止临 时措施。
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步骤7：防止再发生
为什么要预防问题的再次发生:
如果一个问题需要采用8D,那么至少一个系统、 程序或政策使得问题发生和逃出。 通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一 个组织、技术和能力引起的。 这些沿用的内容通常是：过时的或完全不适 当的。
19
分析根本原因案例1
有一台汽车故障不能行走
为什么汽车不能行走
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02
学习8D实施的步骤
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
掌握8D实施的步骤
确保问题清除定义和量化,.能确定将所有客户遇到的问题解决,基于对客户的影响是否提出紧 急响应对策,差具分析-问题大小？是否需要使用8D,获得管理层支撑
描述和量化问题,评估是否需要8D活动,评估是否采 取紧急措施来保护客户
目录 剧里的桥段，为什么一个主角要走另一个才敢承认爱他。
虽不是天涯海角再不相见，却也是天南海北难朝暮。你 可会舍不得我？你要走时可有一丝牵挂或留恋？这是你 走之前我问自己的问题。答案在我们见面后就已经明了
CONTENTS 了，你说“想你”的那一刻我便知道，你爱我，我在吻
你的那一刻也恍然明白
认识8D的逻辑思路 2 学习8D实施的步骤 3 熟悉各个步骤的工具
帮助大家了解是当前的状态与过去是否存在差异，在开始问 题解决之前建立一个基准.，柏拉图展示80%的问题是有20% 的原因造成
掌握8D实施的步骤
读材料确定这个案例是否值得执行8D活动，是否需要ERA? 如果需要，建立一个简明的ERA（紧急响应措施）计划准 备8D中的D0部分 填写表格并确定证据 和大家分 享结果
了解8D的逻辑思路
8D结构化
当某些状态被破坏时，我们需要使用8D的方法 来解决。8D通常不是用于过程改进。
数据驱动
8D是一个结构化的，以数据为驱动方式，以客 户为导向的方法
系统方式
可以帮助我们找到根本原因，并通过以系统的 方式防止问题再次发生的方法
了解8D的逻辑思路
没有团队/错误的团队 没有很好的问题定义 围堵问题失败
8D问题解决法的目的是在识别出一再出现的问题， 并且要矫正并消除此问题，有助于产品及制程的提升。 若条件许可时，8D问题解决法会依照问题的统计分 析来产生问题的永久对策，并且用确认根本原因的方 式聚焦在问题的根源。
8D问题解决法是在汽车产业、组装及其他产业中， 利用团队方式结构性彻底解决问题时的标准作法。
01 过我的：别把感情看的太重别影响我的正常生活。如你
所愿，我会享受自己一个人
认识8D的逻辑思路
把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。
01 认识8D的逻辑思路
8D问题解决法
（Eight Disciplines Problem Solving，缩写：8D） 也称为团队导向问题解决方法或8D report，是一个处 理及解决问题的方法，常用于品质工程师或其他专业 人员。
8d培训 模板
汇报人：某某某
在，而我在你身后不停腾跳跌落，那开起的一朵朵水花
是我的心，而你终究无视游过。 我爱你，我愿意低
到尘埃里，但我害怕尘埃里无法开出一朵花。我爱你，
我愿意将我之心捧与你手，但我害怕没了心的我再也没
8D 了自我。我爱你，所以我挣扎，像那被蛛网网住的小飞
虫，不断地挣扎，直至无力。 我很希望我从来未曾 认识过你，我也希望来生再不相遇，今生已还，来世不
遇。不相欠，不相爱，不相依，不相还。可到了晚上，
品质不良回复 躺床上，我听山风吟过，心却在想：你还好吗？夏天的
季节夏天的季节炙热的烈阳刺激着每一寸肌肤，面颊的
汗水划过绚丽的弧线。清凉的江风轻抚着你柔顺秀发，
带来那一抹清凉。在窗前发呆，对待生命认品真质，对不待生良 回 复 报 告 培 训
活又活泼的你显得有一点呆
指定团队成员人员，明 确分工，建立目标建立 规则制度，建立时间表
指定一个Champion和团队 Leader定义团队角色，开 始团队建设活动
掌握8D实施的步骤
用一个简短的说明描述对象和它的缺陷或问题
领导太多，角色没有正确定义时 间限制，缺乏足够的沟通 缺少管理层的支持，聚焦在错误 的伪命题，缺乏领导力
如果要求，采取ERA保护客户,描述和量化问题点,识别对 客户的影响,确定是否有绩效差距存在或者是否有优先的 紧急的工作, 确保管理层支持,如果所有的如上条件都满 足，开始着手进行
掌握8D实施的步骤
识别团队的领导能力决 定团队成员需要的知识 和技能
阶段主要任务建立一个 小的团队，团队成员是 有资格的
问题被遏制后停止努力 调查原因 没有仔细评估 胡乱得出一个解决方案
没有得到真正原因 认为一 个或一些潜在原因是整个 潜在原因
没有考虑解决方案的部分影 响 没有问题的举一反三
了解8D的逻辑思路
计划阶段 客户角度做问题述,识别和检查根本原因和漏失项 建立团队 选择和检查永久改正对策，执行和验证永久改正对策 围堵动作 采取系统动作防止重复发生，表扬团队并发布发现点
汇报人：XXX
汇报时间:XXX
萌，遥望着寂静又奔放的江流，带着你的思念飘向远方， 翠绿的河草在为他指明方向，生活的理想，又何尝不是 1 为了理想的生活。在他渐渐迷失在人生道路上的时候， 记得这句话：千万不要因为走的太久，而忘记了为什么 出发。如果迷路，请让你迷失在幸福，在这个夏天的季 节。写给你的第六封情书终究还是留不住的。你要走， 我才知道原来已经爱的这样深了。忽然明白了那些电视
了解8D的逻辑思路
D2 从客户角度进 行问题描述D4识别 和检查根本原因和 漏失项识别和检查 根本原因和漏失项
D0 计划阶段 D1建立团队 D3: 围堵动作 D5: 选择和检查永 久改正对策
D6 执行和验证永 久改正对策D7 采 取系统动作防止重 复发生D8 团队业 绩批示
8D有助于达成一个 公司的质量目标 在问题解决中你需 要知道问题的发生 点
4 熟悉分析原因的方法
，我爱你。姗姗来迟的相爱啊，在离别之际悲伤。有人 说：若非别绝不生离。以前不懂，一直觉得这是一句凄 美又带着点毒性的鸡汤，如今落到自己身上，除了苦笑 两声还哪有再去思忖的气力。若非亲身经历，这一份生 离的苦与熬，盼与等又有谁能感同身受。今天是你走的 第一天，我开始熬着日子等你回来，那是一种满怀希望 却又无望的日子。天气好的让人不自觉想要奔跑，一颗 沉重的心却又把身躯拖拽到冬季冰冷的泥土里，连带着 半个孤单的灵魂一起坠进了深渊，剩下随你走的那半个 灵魂便生出希望与光芒，召唤着这孤单的另一半，于是 光影交织苦乐相伴，希望与无望交叠，我与你。你告诉