联想集团的发展型战略

（四）多元化战略阶段
（3）另外，在销售渠道上，联想在全国各地发展代理商， 从中深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求的严格性， 不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在 随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟 联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持； 加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺 管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可 以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。 （4）通过充分发挥自身的渠道优势，到2004年，联想的第 一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，第二个季度， 销售量为95万台，占市场份额25.7%，第三季度销售额为 116万台，第四季度126万台，占市场份额27.9%，到 2005年全年份额超过30%，一直到2006年市场份额继续 扩大。

（三）一体化战略阶段——纵向一体化

随着公司规模的不断扩大，公司实行前向一体化战略，即开发新 的产品和服务。在保证自己的微机制造、销售和服务优势的同时， 公司致力于开发”Think“及”Idea“电脑品牌，为商用客户和个人 用户提供优质专业服务的能力。 联想Thinkpad笔记本电脑和Thinkcentre 在全球屡获荣誉，电脑 配备了TtinkVabtage技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件 和选件。ideaPad笔记本电脑和ideacentre台式电脑，deapad笔 记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极 富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。

联想集团选择的一体化战略、多元化战略和并购战略都属 于公司的增长型战略，采取该战略有以下优势和劣势： 优势： 1、联想可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张 后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成 为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动 力。 2、联想能通过不断变革来提高生产经营效率与获得更大 的经济效益。由于增长型发展，企业可以获得过去不能获 得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生 机和活力。 3、增长型战略能保持联想的竞争实力，实现特定的竞争 优势。
（五）战略并购阶段


PC主业一直为联想提供增长稳定的营业额及盈利，PC主 业是联想的源泉，有助联想日后发展其他业务。 2004年 12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务， IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联 想的PC业务将位列全球第三。 联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的地位，提升联想 本身在国际的知名度。完成此次交易并购，海外市场便成 为联想的总营业额的重要一员，由不足2%一跃至81%， 成为名副其实的国际化的联想。由此看来，联想的这次收 购似乎是明智之举。
五、结论
从上面对联想战略的分析我们可以看
出，联想的战略是很成功的。但作为 中国信息产业的顶级高科技企业，联 想的战略又是不完美的。为确保联想 集团IT产业的发展沿着战略规划的预 定轨道运行，集团需要对目前制约IT 产业发展的要素进行调整和优化，建 立完善的战略实施保障体系，为集团 IT产业的发展营造良好的宏观和微观 环境。
（四）多元化战略阶段
（2）移动业务通信群。联想重点发展移动通信业务群，借 用原来的竞争力，主要集中发展移动通讯设备业务，建立 这类业务的成长规模和竞争力，以公司管理资源为保障， 并投入相应的财务 资源。2007年，联想移动力推手机租 赁服务，进军手机市场。 （3）IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络 产品、系统集成软件等在内的其他业务归为第三类，并制 定详细战略，努力拓展IT服务业务群的市场潜力。
（四）多元化战略阶段



但是三年过后，联想没有完成最初的计划，当初的目标是 到2003年营业规模达到600亿元，而目前仅仅是200亿元 左右。虽然三年联想集团的销售额增加了26%，利润增加 了56%，但不可否认，三年规划的失败，对集团的发展战 略产生了巨大影响，联想开始了战略性收缩。 在联想的新规划里，重新确定了自己的第一类业务，即核 心业务---PC以及相关产品；以手机为代表的移动通讯设 备则为第二业务；普通通讯器领域的异常激烈竞争使利润 压低到了最小值，使联想主动选择退出。 2003年底，联想开始实施收缩兵力的战略，一个是从多元 化恢复到业务专一上来，另一个是走国际化道路。
联想 集团 的发 展型 战略
一、公司简介

联想集团成立于1984年，是一家以研究、 开发、生产和销售自有品牌的计算机系统 及其相关产品为主，在信息产业领域内多 元化发展的大型企业，是国家120家试点大 型企业集团之一和国家技术创新试点企业 集团之一。
二、联想发展与成长的战略选择阶段
1.起步阶段（1984年-1988年） 2.国际化战略阶段（1988年-1994年） 3.一体化战略阶段（1994年-1999年） 4.多元化战略阶段（1999年-2003年） 5.战略并购阶段（2004年至今）

（三）一体化战略阶段——纵向一 体化


联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、 个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还 拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服 务器、外投和数码产品等。作为一家极富创新性的高科技 公司，联想将最新的研发成果从实验室带到市场，从而转 化为生产力并改善人们的工作和生活。 联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研 发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有 北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想集团拥有包 括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得 了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且 开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个 人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
（二）国际化战略阶段

创业者们通过在外国公司做代理，学习积累了一定的经验。 随后，在1988年，柳传志决定在香港合资开办一家公司，一 方面想通过这一窗口使国内产品走向海外，另一方面想利用 代理销售微机取得优势，绕开当时的国家计划经济的限制， 在海外研发自己的计算机品牌。 1988年4月，在香港创办“香港联想电脑有限公司”。1989 年联想集团正式成立，致力于开拓微机开发、销售和服务的 海内外市场，成为一个销售额逾2亿元的大型计算机成业集团。 作为一个紧密型的集团企业，公司采用“大船结构”的管理 模式，将科研、生产、销售、服务等各环节紧密的联系在一 起，把海内外企业结合成一个具备很强竞争能力的整体。 1990年，联想实现了从销售进口AST微机到销售联想微机的 转型，与此同时，联想集团的产品在海内外打开了市场，在 美国、德国、新加坡等地设立了分公司和办事处。1991年， 联想集团在探索“科技成果产品商品化、产品化、国际化” 的发展道路上迅速成长起来。


（一）起步阶段：集中生产单一产品和服务

在早期，联想公司是采用”贸工技“的方法 发展起来的。公司成立之初，在缺乏资金的 情况下，最初的创业者通过为客户提供计算 机装配赚取一定资金后，投资开发倪光南的 联想汉卡。之后开始代理AST微机，以其汉 卡优势建立了销售微机的渠道，建立了自己 的稳定的客户群。
（四）多元化战略阶段
2、非相关多元化 （1）联想控股旗下拥有联想集团、神州数码、联想投资、 融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内 部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围 都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是用尽心 思。 （2）联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股 公司，初步涉及IT，投资，地产等三大产业，五大业务单 元 “非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带 无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共 用一个产品线或共属一个产业链，以便摊薄成本，实现节 流。而通过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本 注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为公司 的发展壮大添砖加瓦。
劣势： 1、在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目 的发展和为了发展而发展，从而破坏联想集团的资源平衡。 2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变 能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。 这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成 一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企 业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹 和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方 面的因素都融合在一起，再考虑取消这一机构。 3、增长型战略很可能是企业管理者更多的注重投资结构、 收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产 品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不 能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理 者对增长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业 的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过 程中必须通盘考虑。
（四）多元化战略阶段

1、相关多元化 ”个人计算机销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单 一化会羁绊其发展。”2001年，杨元庆接任联想集团总裁 和CEO。他领导的团队制定了雄心勃勃的规划：到2003 年营业规模达到600亿元，要实现600亿的规模，仅靠生 产PC显然是远远不够的，要支撑这个目标，杨元庆认为 要发展三大体系，实施多元化发展： （1）信息产品业务群。这是联想的核心业务，包括个人电 脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务，是 联想擅长并已具有较强竞争力的业务，联想发展这类业务 以保证公司的竞争力不断加强，源源不断的为公司贡献利 润和现金流。