企业文化对企业绩效的影响与作用

对企业绩效的影响

是一种力量，随着的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的，特别是以追求绩效为导向的。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的就拥有、效益优势和发展优势。

一、对企业绩效的影响及作用

是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、、行为特征、规范等。具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对。

1、对企业绩效的影响

第一，会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相

关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为，对企业经济绩效影响的实现模式:——态度——行为——绩效。

2、对企业绩效的作用

学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新和新策略的公司。已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业和是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。企业出类拔萃的技术创新、体制创新和的背后，优秀而独到的，是壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对的的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料

世界的第一是公司的愿景，这也是每个员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为员工的自豪感，以及要做得比更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是电气、、、、。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公

司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的。

二、企业绩效文化的途径

事实，良好的能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：

第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是

由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。

第四，建立为导向的关键事件模式。基于目标责任的关键事件模式以目标和岗位责任为出发点，以法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定