绩效计划和绩效实施培训教材
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步骤是先细化，细化后再数量化或行为化
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业来自百度文库 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
（2）绩效标准
绩效标准
职务标准
职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准和职能标准是有区别的。通常，管理者与下属员工 通过相互磋商、讨论确定职务标准，然后依据职务标准确定 职能标准。职能标准可以直接确定而无须通过磋商、讨论。
绩效标准特点
基于工作本身而非工作的人制定的 工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的
过高或过低的目标 期间过长
原则 相关的relevant
正确做法
目标与个体或团队 存在因果关系
错误做法
个体或团队对目标 无法控制
有时限的 time bound
使用时间单位 关注效率
不考虑时效性 模糊的时间概念
①具体性
切中目标 适度细化 随情境变化
②可量化的
包括数量化、行为化、数据或信息具有可获 得性等三个方面
constrained）
原则
正确做法
错误做法
具体的specific
切中目标 适度细化 随情境变化
可度量的measuralble 可实现的attainable
数量化的 行为化的 数据或信息具有可 得性
在付出努力情况下 可以实现 在适度时限内实现
抽象的 未经细化 复制其他情境中的 指标
主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获 得
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
绩效水平 标准是一般员工可以达成的 应为众人所知，并且是十分明确的 尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定
出来 应尽可能具体、并且是可以衡量的 要有时间限制 标准可以改变的 绩效标准的数量应根据实际需要而定 绩效标准以文字的形式表达出来
三、如何制定并修改绩效计划
绩效计划应该回答以下四个问题： 该完成什么工作？ 按照什么样的程序完成工作？ 何时完成工作？ 花费多少？使用哪些资源。
评价绩效
（1）绩效计划内容
在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工 作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：
员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ （量化和非量化的）
员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些
资源？ 上级会为员工提供哪些支持和帮助？ ……
生产时间 安排
把待货订 单的延期 减少到3 个工作日
如果过分 延期将会 失去主要 客户
40%
使用新机 器的开支 增加雇员 的抵制
9月1日前 错过最后
安装一线、 期限的产
二线自动 品数量；
化零件生 保住的顾
产线
客数量
在5月1日前准备了 报告
在5月12日前核准 计划
在6月30日前完成 自动化项目
四、绩效实施
要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难 的渐增性
④相关性
指标与被考评者之间存在因果关系 在纵向上，支持组织目标的达成 在横向上，促进流程目标的达成
⑤时间限制
工作效率 考核周期
（2）如何制定绩效目标
制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需 要注意：
如何促使目标是切实可行的 使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈
绩效目标的类型
经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收 入、成本、利润、合格率等）
管理性目标（效率、满意度等软性目标，主要 来自于职责）
经营目标分解流程
组织关键成功领域 公司层面目标 部门层面目标 岗位层面目标 标准和权重
考核、反馈、改进
高管团队 部门经理 基层员工
目标分解
归属
指标
市生财研 采 人 品 场产务发 购 资 管
绩效目标制定要注意的问题
不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的
过程中 目标是动态的，需要不断调整
绩效标准和目标的五个维度
数量（Quantity） 质量（Quality） 时间（Time） 成本（Cost）
如果上述维度均无法衡量，还有“他人的评价” （Evaluation of others）作为补充
目标切实可行
制定目标应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的 渐增性
目标量化
经营目标和最终目标 影响绩效的因素相对较少 投入是体力的还是脑力的 转换是机械的还是有机的 结果是有形的还是创意的
第二章 绩效计划和绩效实施
本章主要内容: 绩效计划 绩效标准 绩效目标 绩效实施
一、绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认可的过程
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果， 以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为 和技能
绩效管理系统模型
计划绩效
反
监
馈
控
绩
绩
效
效
绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持 续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信 息的收集与分析
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等
对于不能量化的工作，可以按“质量、时间 和成本”等维度进行考核。如：“3月15日 之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通 过消防部门认证，费用预算为8万元”
③可实现
制定KPI标准应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
工作要项 目的
成本控制
在第二季 度期间减 少15%的 部门开支
重要性
必须控制 成本以提 高利润
权重 25%
潜在障碍
买方价格 过高以及 竞争的限 制
绩效目标
对所有零 件招标竞 价，找到 至少三家 新的供应 商
可能业来自百度文库 评价指标
任务完成 提高的百 分比
行动计划
在4月10日前完成 招标计划 在4月15日前核准 招标计划 在5月10日前实施 招标计划
（2）绩效标准
绩效标准
职务标准
职能标准
经验性能力 知识性能力
职务标准和职能标准是有区别的。通常，管理者与下属员工 通过相互磋商、讨论确定职务标准，然后依据职务标准确定 职能标准。职能标准可以直接确定而无须通过磋商、讨论。
绩效标准特点
基于工作本身而非工作的人制定的 工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的
过高或过低的目标 期间过长
原则 相关的relevant
正确做法
目标与个体或团队 存在因果关系
错误做法
个体或团队对目标 无法控制
有时限的 time bound
使用时间单位 关注效率
不考虑时效性 模糊的时间概念
①具体性
切中目标 适度细化 随情境变化
②可量化的
包括数量化、行为化、数据或信息具有可获 得性等三个方面
constrained）
原则
正确做法
错误做法
具体的specific
切中目标 适度细化 随情境变化
可度量的measuralble 可实现的attainable
数量化的 行为化的 数据或信息具有可 得性
在付出努力情况下 可以实现 在适度时限内实现
抽象的 未经细化 复制其他情境中的 指标
主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获 得
销售额增长率 √
某一部门 可比采购成本降 独立承担 低率
√
培训满意度
√
数个部门 共同承担
交货及时率 合格品率 预算执行
√√
√
√
√√
√
√√√ √ √ √ √
“√”表示该部门需承担该项指标。
（1）绩效标准和目标SMART原则
明确具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可以实现的（available） 相关的（relevant） 受时间和资源限制的（time and resource
绩效水平 标准是一般员工可以达成的 应为众人所知，并且是十分明确的 尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定
出来 应尽可能具体、并且是可以衡量的 要有时间限制 标准可以改变的 绩效标准的数量应根据实际需要而定 绩效标准以文字的形式表达出来
三、如何制定并修改绩效计划
绩效计划应该回答以下四个问题： 该完成什么工作？ 按照什么样的程序完成工作？ 何时完成工作？ 花费多少？使用哪些资源。
评价绩效
（1）绩效计划内容
在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工 作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：
员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？ （量化和非量化的）
员工应该何时完成这些职责？ 完成目标的结果是怎样的？ 员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些
资源？ 上级会为员工提供哪些支持和帮助？ ……
生产时间 安排
把待货订 单的延期 减少到3 个工作日
如果过分 延期将会 失去主要 客户
40%
使用新机 器的开支 增加雇员 的抵制
9月1日前 错过最后
安装一线、 期限的产
二线自动 品数量；
化零件生 保住的顾
产线
客数量
在5月1日前准备了 报告
在5月12日前核准 计划
在6月30日前完成 自动化项目
四、绩效实施
要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难 的渐增性
④相关性
指标与被考评者之间存在因果关系 在纵向上，支持组织目标的达成 在横向上，促进流程目标的达成
⑤时间限制
工作效率 考核周期
（2）如何制定绩效目标
制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需 要注意：
如何促使目标是切实可行的 使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈
绩效目标的类型
经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收 入、成本、利润、合格率等）
管理性目标（效率、满意度等软性目标，主要 来自于职责）
经营目标分解流程
组织关键成功领域 公司层面目标 部门层面目标 岗位层面目标 标准和权重
考核、反馈、改进
高管团队 部门经理 基层员工
目标分解
归属
指标
市生财研 采 人 品 场产务发 购 资 管
绩效目标制定要注意的问题
不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的
过程中 目标是动态的，需要不断调整
绩效标准和目标的五个维度
数量（Quantity） 质量（Quality） 时间（Time） 成本（Cost）
如果上述维度均无法衡量，还有“他人的评价” （Evaluation of others）作为补充
目标切实可行
制定目标应参照以下原则： 标杆水平 上级要求 内/外顾客期望 历史数据 科学测算（操作性工作）
考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的 渐增性
目标量化
经营目标和最终目标 影响绩效的因素相对较少 投入是体力的还是脑力的 转换是机械的还是有机的 结果是有形的还是创意的
第二章 绩效计划和绩效实施
本章主要内容: 绩效计划 绩效标准 绩效目标 绩效实施
一、绩效计划
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并 得到员工认可的过程
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果， 以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为 和技能
绩效管理系统模型
计划绩效
反
监
馈
控
绩
绩
效
效
绩效实施中主要包括两方面的内容，一个是持 续的绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信 息的收集与分析
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作，以 分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展 情况、可能的解决措施以及管理者如何才能帮 助员工等