目标和绩效管理

目标任务和绩效管理

一、企业不同发展阶段的管理特征

企业家在初创期是在做家业，承担的是家庭责任，到了发展期以后是在做事业，承担的是社会责任，从这个意义上做企业也是在做善事。

文治就是用企业文化从心灵上去影响人、改变人，所有活动都是大家自觉的行为。

二、职责目标化

职责就是职能和履行职能所承担的责任，目标就是确定任务及其指标，这是绩效考核和建立激励机制的基础，目标应该是从公司→

部门/车间→班纽→员工层层分解。总经理在对公司中层干部的首次颁发聘书时都附有《岗位职责和权限》，确定每一个职位的职责和权限，还确定了定性或定量的目标。

回顾近一年来大家职责履行情况，应该说绝大多数是好的或比较好的，但得过且过、推诿扯皮、摧卸责任、目标任务完不成无所谓现象时有发生。这是由于公司的考核、激励机制不健全，加上首次聘任时的目标任务不是由各部门提出后经公司领导审定，因此目标任务不

适宜、不完善情况也存在。

我建议以后每个中层干部于每月初制定当月的工作计划，包括任务及目标、实施方法、下属人员分工、实施过程中检查和控制、需要其他部门和公司领导支持帮助事项等，然后报总经理和分管副总审定。这个建议各个部门/车间都可参照采用。

一个部门任务应有多少安排多少，目标2～3个即可，抓住关键的、可考核的、与生产经营关联度比较大的目标或指标。以销售部为例，每个月的目标包括：制定销售计划及其跟踪、对帐及贷款回笼、顾客满意和不满意信息收集及反馈、竞争对手的信息收集及反馈等，此外市场和顾客产品研发的预测和分析，销售产品盈利或保本或亏损的分析，目标市场和目标客户的调研，以及产品结构、性能和售后故障处理等知识和技能。销售部人员不仅会销，还要会营。还比如生产部门的目标是生产计划准时完成率、过程产品合格率、生产成本下降率。

一个企业销售是龙头、生产是保障、研发是关健、管理是基础。企业跟着巿场转、部门围着生产转，竞争在市场、功夫在现场。

要做好上述各项工作，作为管理者每天应做好三件事：

1.上班前把一天要做的事写下来——日工作计划;

2. 写下来的事做出来——计划的实施;

3. 做出来的事记下来——日工作总结。

每天的工作总结做好了，一个月、一年的工作总结就水到渠成。

三、管理制度化、作业文件化

管理顾名思义就是管事、理人，对事、对物品要管。对人要诉之理、动之以情。

管事、管物要有章可循、有据可查，章和据就是制度、文件。管

理制度是涉及二个以上部门或岗位做事的流程、接口等，作业文件是指岗位操作的步骤、方法、要求等。管理制度和作业文件一般都按5W1H方法制定。

1、对象（What）——做什么事情？

2、场所（Where）——在什么地方做？

3、时间或工步（When）——什么时候做？

4、人员（Who）——谁来做？

5、为什么（Why）——做事目的？

6、如何（How）——做事的方法或方式？

管理制度和作业文件不是越多越好、越繁琐越好，而是能合并就合并、能通用就通用、可操作性强。文件形式图表比文字好、照片比图表好、影视比照片好。

理人就是对别人，尤其是对下属诉之理、动之以情。安排下属做事要把任务目标、工作标淮或方法、达到什么结果都要交待清楚，对新员工可能让他复述一遍或演示给他看。

说过了≠明白了≠记住了≠掌握了≠会做了≠做好了≠都能做好了≠形成习惯了。

与下属发生矛盾时要保持冷静，要有设身处地的换位思考，将心比心、以心换心。要做到这一点必须自身素质要提高，要懂道理，更要洁身自好、以身作则、身教重于言教、喊破嗓子不如做出样孒。部门主管要及时了解、关心、疏理员工的八个方面的不安情绪：

1.薪资不够用，寅吃卯粮;

2.身体不好，带病上班;

3.家里有病人或其他困难;

4.觉得领导处事不公正、不公平;

5.人际关系不好，感到孤独，甚至勾心斗角;

6.上下班交通不方便;

7.工作环境差;

8. 工作条件差，工装设备老化，安全或质量事故隐患大。

四、绩效激励化

(一)绩效考核基本条件。

绩效激励是一个机制，是企业一个管理体系。在职责目标化这一条己说过，我们应每天、每月、每年作工作总结，总结中包括工作绩

效，绩效优劣应接受下属评价、领导考核。实施绩效评价、考核有四个基本条件。

1.绩效分为可以量化(生产、供销、物流、技术等部门)和不可以量化(品保、人事、财务、后勤等部门)、量化的数据(获得数据时间有长有短)信息是准确的，信息体系的健全的，比如生产过程不合格品率是通过入库的合品数与投料数之比算出来的，而且车间、仓库、财务三个部门的数据是一致的。再比如产品开发及时完成率要与在客戸规定的时间内所提供的产品试装/试验合格报告为依据。对于不可以量化的绩效可以定任务、定时间、定效果

2.管理责任三归位，一是人归位——谁来做？二是事归位——做什么？三是责任归位——做好做坏怎么办？

3.生产经营运行正常、各项管理实施有效。如销售发不出货是因为制造部没有生产出来，制造部是因为采购部的原材料没有买来，采购部是因为财务部没有钱，财务部是因为销售部资金回笼不好，销售部是产品质量差而客户延迟付款。这样公司的所有部门都有责任，也都没有责任，追究哪一个都会喊冤枉。

4.要树立良好绩效文化，既要破除干多干少一个样、干好干坏一个样的吃大锅饭、平均主义思想，还要解诀少数年长资深依老卖老、有背景拉大旗作虎皮、有专长自命不凡等“耍大牌”的问题。

尽管公司的现状与这四个基本条件还有差距，但不是过不去的坎，也不是等条件完全具备了才搞绩效评价、考核，可以先易后难、先粗后细，边搞边完善。关健是从总经理到中层干部到普通员工从思想、心态、行动上都要转变观念。这个观念就是：员工没有效率、效益就是犯罪，企业没有效率、效益就要倒闭。

(二)绩效激励的目的

1、是激励员工每一天上班都有激情，既有动力也有压力，而不是做一天和尚撞一天钟。

2.提高企业的效益、效率，人们常说众人拾柴火焰高。

3.营造人才竞争的环境，挖掘人才、发现人才，使优秀人才脱颖而出，绩效激励机制就是赛马机制，奖勤罚懒、优胜劣态机制。

(三)绩效激励的原则