管理学案例分析

一、安利转型的案例

1.安利公司的营销环境发生了那些变化？

2.安利公司的营销观念发生了那些表化？

3.试分析安利公司

在我国市场获得经销成功的原因.

在政府取缔传销组织与活动的大背景下,安利公司由于具有近似的销售模式,而偏离了我国经济政策,曾受舆论诟病.

安利公司为适应中国国情和其特有的经济政策,积极转变营销观念,在保持特色不变的情况下,采取了门店销售加雇佣推销员的销售模式,还通过批发商进行产品批发和零售.

安利公司之所以在我国市场获得成功,一方面是因为安利公司为适应我国特殊国情积极转变营销模式,既符合我国市场规律又保持了自己的直销特色.

二、美亚与可口可乐的战略联盟分析

1、分析美亚与可口可乐形成战略联盟的利与弊。（2-3个角度）（6分）

2、为什么快速消费品生产商更需要与销售终端组成利益共同体？试从销售终端可能为生产商提供的利益进行分析。（5分）

3、美亚与可口可乐形成的这种战略模式是否值得推广？适应性如何？可能会有什么风险

利:快速打入地区市场,垄断一部分市场消费人群,排挤同类产品竞争对手,增加市场份额. 弊:美亚放弃多元化产品经营模式,存在一定的营业风险.当客户不能在门店得到更多的产品选择将有可能选择其他门店.而可乐公司为了达到控制终端的目的一定也适当让利于美亚集团,或在相同区域内只允许美亚独家经营的授权模式,如此将有可能限制其在其他渠道的铺设,受制于终端销售商.

快速消费品生产商由于更多精力放在产品生产和品牌推广上,渠道推广更多的还是依靠分销商以及终端销售来完成.但销售终端并不受生产商控制,其可以经营同类竞争性产品.因此,对于快速消费品生产商来说,与终端销售建立利益共同体,建立一个排它的渠道将显得非常重要.终端销售商一方面利用其在当地的销售渠道,快速完成产品销售,为生产商实现销售-资金回笼的环节.同时,终端销售渠道的排它性经营可以在一定程度上遏制同类对手产品进入该地区,实现地区市场份额的最大化.

美亚与可乐公司的战略联盟模式是优势资源互补.这是由于可乐公司在上海区域市场份额较小,急需渠道铺设实现更多产品销售.而美亚集团则可以获得更多的授权经营、资金和可乐公司在其他方面的支持。可以说他们的合作是非常时期的组合。但有可能存在的风险有，一方面，合作经营的模式是否能长久，可乐公司是否甘心对美亚让利，以及美亚是否经受的住竞争对手对其的挖掘措施。另一方面战略联盟往往是排他性的经营行为，将受限于经营多元化以及渠道多元化的选择，将在一定程度上存在经营风险。

三、山居小栈的经营策略

1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?

2、你认为山居小栈的发展前景如何?

3、如何改变山居小栈现在的不利局面?

对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因，并缺乏必要的配套设施和服务。

山居小栈坐拥良好的地理位置，有自己的定位，是大型宾馆酒店的补充，且符合当地旅游人群的选择，市场潜力巨大，具备良好的发展前景。

小栈在经营方面的暂时失利是由于缺乏必要的配套设施和服务造成的。应针对当地游客群体的需求增加老年人健身器以及扶摇坐椅，积极引入餐饮服务，如条件允许还可以增设小型池塘，开设收费垂钓服务等。积极与旅游局以及旅行社进行接洽，付费开展企业黄页宣传并与旅行社联合开展订房服务，适当让利给旅行社以求增加入住率。（1、注重服务；2、特色经营；3、加强营销力度）

四、戴尔公司管理实例

1．你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？

2．戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗？为什么？

戴尔公司并没有放弃对电脑显示屏供应商的控制，戴尔公司将对产品的控制由事中控制转变为事前控制和事后检验两部分。通过投资和帮助显示屏供应商改进生产流程，并设计了质量控制流程，以此保证生产出来的显示屏的瑕疵率控制在每百万台瑕疵1000以内，并通过了绩效评估。而后，只有通过良好的售后服务和产品维护方面对显示屏质量再次评估控制。传统的方式是拆包、检验、再打包的模式，这样做不仅工作量大，虽然也有可能检验出一部分瑕疵产品，但更多的时候是重复工作，甚至有可能在拆包、检验、再包装的环节中导致好的机子出问题。与其在这方面投入，不如将钱投入到事前控制和售后服务环节，哪怕个别电脑在分销商那里发现问题了或在顾客手上发现了问题，也可以在第一时间通过良好的售后服务解决问

题。

（这种以输出标准来代替传统的运输-检验-入库-调配-出库的控制方式，不仅仅节约了产品由生产到终端用户的时间及相关费用，还减少了DELL的营运资金占用——这对DELL的产能迅速扩张起到决定作用，并且随着产能上升，DELL还将获得如议价能力提升等一系列的规模优势。）

戴尔公司的做法（对产业链的整合）对于中国的企业同样适用。戴尔公司的管理模式是现在企业普遍流行的一种管理模式，产品采购外包又要加以控制。既减少了库存、拆包检验等环节，也提升了发货速度和服务质量。（但是，该种模式在中国这片土壤上的适用性存在一定局限，尤其在工业领域，企业、企业家由于产品利润较低，不愿意或没能力投入过多资金去改善工序流程。

五、裁员问题的冲突

假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?

王厂长和刘总经理之间的冲突是企业管理中常见分歧。该分歧主要存在于刘总站在全盘的角度考虑问题，认为裁员计划是最后拯救公司的办法，裁员计划必须在全公司各单位间实施，以寻求平衡处理。而王厂长由于领导者一个阀门厂，并创下了一定的业绩，他不希望对自己负责的厂开展减员行动。

处理该问题应从王厂长处着手，作为一名公司董事，在处理这个问题上需跟刘总经理开展充分沟通，在认为没有其他方法可以避免阀门厂的减员计划的前提下，找到王厂长谈谈减员计划。应充分肯定王厂长及其全体员工的努力并出色的完成了公司的生产任务，阀门厂的贡献公司董事会和管理层是看在眼里的。但由于当前大环境背景下，需要完成一定的裁员才能让公司度过难关，以此说服厂长回到工作岗位并配合开展裁员工作。向厂长承诺以下问题，1、裁员问题是为了暂时度过难关，一旦公司顺利度过难关，公司在开展招聘计划时，原阀门厂员工可以优先受聘；2、保证阀门厂被裁人员将得到妥善安置；3、裁员计划由公司统一实施，可以选择从服务年限、岗位娴熟程度、岗位重要程度、双职工等方面开展评分，最终拟订一份裁员名单提交公司管理层。（我是常务董事，我不会就两个人冲突这件事本身去调停。

还是要回过头重新审视这纸备忘。即便各厂是协同作战，但不能通通大锅饭。支撑部门，后勤、财务、人事、技术等部门的考核应该跟着总公司的利润走。但是业务部门还不一样，既然在年初你给人家定义了今年的工作目标，而人家又良好的完成了，这是应该激励，而不是打击。）

六、战略管理（牛排包装如何减低成本）

根据以上案例说明如何实现低成本？

改造价值链。遵循就近原则，为方便运输，将屠宰场建在农庄和饲养场附近，减少运输成本。并以自动化屠宰取代劳动密集型的人工屠宰作业模式，减少人工成本。以此，由于就近运输和自动化屠宰技术运用，还省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失，将减少牛肉废弃，剩余没有包装的牛肉可以销往附近的城市或乡镇，有效利用碎散牛肉。

七、旅游专业康乐服务与管理案例分析题

1. 案例发生但没有造成大事故的原因是什么？

2. 从此案例中得到什么启示？今后工作中应注意什么？

原因是当班安全巡视员有着极强的责任心并具备了专业知识,和丰富的从业经验,一发现问题,判断出原因及时果断采取措施,和另一名服务员一起将昏迷病人抬出桑拿浴室,然后报告情况,请求饭店医生抢救并联系急救中心送医院救治.

该案例告诉我们安全意识是生产工作中重要的意识,每一名从业人员需具备一定的安全从业知识和经验.当发现安全问题时,需临危不乱,能及时处理的不能拖着,不能及时处理的尽快请求支援.

(一，警示牌门口提醒更衣室也要放上警示牌有心脏病着，最好有家人陪同。如果没有可以告知浴区经理，浴区经理会做出特殊关注安排。

二桑拿房门口安排浴区服务员轮班站位，当客人进入桑拿房五分钟以上，要主动送冰水，十分钟以上主动送凉毛巾，

三桑拿房里，要有测时间沙漏，温度表，在挂点菠萝能提神的水果，客人进去就能感到提神的效果也是最好的空气清新剂，

四，桑拿房墙边可以装几个连接门铃的报警器按钮。注意越望下越好，还有就是一定封闭好千万别漏电啊。五培训浴区服务人员，先打120，不要先动客人，找经理，紧急情况可以把客人的更衣箱打开，一般有心脏病患者都谁身有药。)