为什么要学习系统思考

为什么要学习系统思考
讲师：邱昭良
一、《第五项修炼》与系统思考
掌握系统思考的思维方法可以帮助决策者提高应对复杂系统的能力，提高组织和社会管理的效能。

邱昭良老师从《第五项修炼》一书中开始真正接触系统思考。

在这本书中，彼得·圣吉曾说“有的时候，对策比问题更糟糕”，在生活中，有时为了解决某个问题而采取一个对策，反而产生一系列连锁反应或者副作用，使问题越来越糟。

《第五项修炼》一书因为带给人们一种崭新的思维模式而受到了欢迎，成为全球管理类的畅销书。

二、系统思考意义和价值
“我们生活在一个充满各种系统的世界里面，
与系统密不可分。

为了更好地生存和发展，我们
需要系统思考的技能。

”
一个小小的演播厅中包含着很多系统：被分配到同一张桌子的学员发生连接与交互，形成一个系统；讲师与学员发生信息交流，这是一个系统；除此之外还有照明系统、供暖系统、摄像系统等。

人体自身也存在着很多系统，如听觉系统、思维系统、消化系统、血液循环系统、呼吸系统等。

世界上充满了各种各样的系统，人们与系统密不可分，掌握了系统思考的技能，就能“把这世界看得清清楚楚、明明白白”。

系统思考在西方被讽刺地称为“忧郁的科学”，因为具有系统思考能力的人不一定会把复杂的系统全部看透，只是会比普通人明白一些，但有时又无法驾驭、控制事实，最后就会非常受挫，越是具有系统洞察力的人挫折感就越强。

总而言之，如果可以“与系统共舞”，顺势而为，就可以把世界看得更加清楚，与系统和谐相处，这对工作和生活是非常有价值的；如果逆势而为，就会遭受到系统的惩罚。

1.系统思考的两种回路
《周易·系辞上》讲到：“一阴一阳谓之道。

”这句话非常精妙。

对于企业来说，要做的只有两件事：一是推动成长，让事情朝着目标发展，这是“阳”；二是解决问题，因为没有什么能够永续发展，都会遇到各种各样的障碍因素，这就是“阴”。

系统思考有两种回路：增强回路和调节回路，推动成长是增强回路，解决问题是调节回路。

由此可见，系统思考这种现代科学符合中国最古老的哲学对世界规律的认识，既能推动成长，又能够有效解决问题，所以，系统思考是在系统中更好地生存与发展所要具备的基本思维技能。

增强回路
案例
——“莲雾大王”背后的成长引擎——
台湾有一种热带水果叫做莲雾，刚摘下时非
常好吃，但不耐贮存和运输。

大部分莲雾都是在
成熟之前就被摘下，经过一系列运输才送到消费
者手中，经过一番折腾，莲雾口感并不好，消费
者对这种水果没有太独特的感受。

有一个果农采取了创新的方法，他把刚好成
熟的莲雾摘下来直接派送到大城市的超市中，实
现“农超对接”。

莲雾没有经过长途运输，色泽鲜
亮口感好，消费者非常喜欢。

一传十，十传百，
越来越多的人去买这个果农的莲雾，他就给自己
的莲雾注册了一个商标，叫做“黑金刚”。

后来，这个果农种的莲雾供不应求，就把附
近种植莲雾的农户组织起来，他变成了台湾的“莲
雾大王”。

海底捞与莲雾大王的例子有相同的地方，海底捞也是因为良好的服务形成了口碑效应，很多人慕名而去，使企业得到了发展。

因此，要想把一件事情推动起来，就一定要找到它的成长引擎。

案例
——从优秀到卓越的沃尔格林连锁药店——
连锁零售药店沃尔格林被吉姆·柯林斯誉为“实现了从优秀到卓越”的公司。

图1 若干企业1975～2000年的投资回报率
图1中的成长曲线以投资回报率为标志，其中异军突起的就是沃尔格林，假如某人在1975年12月31日购入沃尔格林股票1美元，到2000年1月1日时就可以变为562美元。

同样的道理，英特尔的股票只值309美元，通用电气的股票只值119美元，默克药业更低，而大盘只有37美元。

为什么沃尔格林能够取得如此显著的成长呢？邱老师在吉姆·柯林斯的描述中找到了该企业成长的三个引擎，这三个引擎实际上是两个简单的策略，其中一个就是密集开店策略，该策略启动了两个循环：第一，药店数量越多，规模经济越有效，运作成本越低，利润越高，就可以再开店，形成一个循环；第二，区域内药店多了，服务更便利，顾客数量越多，该地区就没有其他药店了。

沃尔格林像滚雪球一样，风卷残云般地从一个地区扩大到一个城市，再扩大到另外一个城市，最后在美国铺天盖地地发展起来。

——快速成长的联想——
图2 联想集团27年的快速发展
如图2所示，联想集团的投资回报率也呈指
数级成长。

之所以能够从1984年由11个科研人
员依靠20万资金起家，发展到跻身全球PC第一
位的跨国公司，其成长引擎包括四个方面，分别
是规模取胜、研发取胜、学习致胜和人才致胜。

要想推动事物成长，让事物朝着目标发展，就要找到它的成长引擎。

任何成长都是可以而且应该被设计出来并且被管理的。

要想让业务成长起来，就要从一个创意、一个点子开始，把事情清晰化，然后付诸实践，设计并维持好成长引擎，事物就可以成长起来，这是系统思考所带来的第一重意义和价值，也是推动成长中的“阳”面。

调节回路
正如大千世界中阴阳是同时存在、相互作用的，企业的成长也不可能是一帆风顺的，任何成长都会遇到问题，因此同样需要系统思考。

包括柳传志在内的11个人以20万资金起家，不慎被骗去17万，只能通过卖旱冰鞋、电子表，甚至帮别人搬机箱等苦力劳动度过困境。

柳传志曾说：“一个人做企业或干事业能不能成功，关键看他会不会干活。

”所以，“会干活”是柳传志对干部的基本要求，即能说不会干是假把式；能干不会说是傻把式；能说会干才是真把式，这才是会干活的人。

具体地说，能说会干就是要思考，懂得干活的诀窍，一方面是找到成长引擎，另一方面是知道如何解决问题。

柳传志认为，治理一家公司是一个系统设计，这里面有方方面面要考虑的
问题，牵一发动全身。

如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

企业管理是一个体系，应该系统思考，是“拧螺丝”的过程，既不能片面重视和强调某一个环节，也不能忽视某些环节，还要注意好推进节奏。

故事
——庖丁解牛——
一个厨师去杀牛，他看到的不是一个完整的
牛的表面，而是牛的肌肉、骨骼和关节等各个部
位之间的联系。

想明白了这些，就开始手舞足蹈，
像跳桑林之舞一样有快有慢、有轻有重地杀牛，
杀完以后，刀上一点儿血都没有，牛还在原地站
着不动，突然一下，每个部分就分解开了。

这个故事出自《庄子·内篇·养生主》，意在告诉人们：要想有效地解决问题，就要做到目无全牛，深入系统内部找到问题的杠杆点以及关键要素，以及他们之间的相互关系。

反之，如果没有这种系统思考的智慧，做得再多也是徒然。

案例
——销售经理任务完不成的消极对策——
小张是某一个地区的销售经理，没有完成上
季度的销售任务，他把原因归结为市场低迷、竞
争激烈、对手采取恶性竞争手段等，并且向公司
提出，为了完成这个季度的销售任务，希望公司
能够降价20%，打击竞争对手、夺回市场。

在这个案例中，即便公司采纳了小张的意见，也不一定能够完成销售任务。

降价可能在短期内达到目标，也可能招致竞争者的反对，导致消费者持币观望，从而使价格再次降低。

企业做出任何决策时都不应该“头痛医头、脚痛医脚”，而应该做出系统的分析。

案例
——中层干部小王的烦恼——
小王在一家民营企业担任中层干部，接手了
一个大项目，需要经常加班和出差，不能按时回
家，导致妻子有所怨言。

后来，小王每次回家，
妻子就跟他抱怨，并且冷颜相对。

小王面对工作
上的事和回家的家务，觉得还是在单位加班更自
在，于是就把更多的精力放在工作上。

不久，小王得到了领导的奖励，自己也获得
了成就感，但家庭的矛盾越来越大，最后，工作
与家庭很难协调，出现了问题。

如何平衡事业与家庭，看起来是小难题，也需要进行系统思考。

案例
——福特汽车的研发团队——
福特汽车有一个研发团队，团队中有几个小
组，其中一个小组遇到的问题是汽车前身有震动。

车身工程师为了解决前身震动问题，在车身前面
加上配重件，汽车就稳定多了。

但是这样增加了
车重，使得轮胎与地面之间预留的空间不符合要
求了，给底盘工程师出了难题。

底盘工程师为了
解决空间预留问题，提高了轮胎的压力，结果又
导致了车身震动问题。

这样循环往复，最终导致
汽车太重，轮胎爆炸，汽车不能行驶。

在这个案例中，每个部门都只站在自己的角度寻找问题对策，结果自己的对策又成为别人问题的根源，这种冲突和协调将造成大量内耗，给企业带来十分糟糕的后果。

2.系统思考缺乏症
系统思考缺乏症有以下几种表现：
第一，归罪于外，相互指责。

就像销售经理小张一样，把业绩不佳的矛头指向市场、竞争对手和顾客，没有看到自己与系统的内在连接。

第二，盲人摸象，瞎打误撞。

销售经理小张对降价20%的后果没有充分考虑，就是一个很好的例子。

第三，疲于应付，条件反射。

现实中有很多人疲于应付，条件反射似地到处救火，结果“摁下葫芦浮起瓢”，没有从根本上解决问题。

第四，本位主义，局限思考。

第五，只见树木，不见森林。

第六，只看眼前，不看长远。

第七，只看现象，不见本质。

3.传统思维方式的缺点
按照爱因斯坦的观点，要想解决当今世界存在的各种问题，就不能停留在产生这个问题的思维层次上，而是要换一种思维方式重新认识问题，找到问题的根源。

对于传统的思维方式，量子物理学家、哲学家戴维·玻姆曾经说过，“自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片段来解读，这样当然使问题更加容易解决，但也付出了巨大的代价，就是让我们失掉了一种整体感，当我们试图把这个问题复原时，就好像把破镜子重新组装起来一样，结果全然失掉了一种整体感。

所以，这种还原式的思维方法必须要摒弃，要走向一种系统思考的方法”。

4.系统思考的特征
系统思考被喻为“思维的革命”，具有四个特征：
第一，看到全貌而非局部；
第二，看透结构而非表象；
第三，看到变化而非静止；
第四，条理清晰而非杂乱。

系统思考是睿智决策的方法，是应对复杂性的利器。

彼得·圣吉把它列为创建学习型组织的第五项修炼，也有人认为这是提高组织绩效的有效途径，是现代经理人必备的核心技能。

因此，无论是解决企业问题还是解决个人问题，都需要系统思考的智慧。

（责任编辑：段红艳、唐莹）。