流程银行与业务流程再造

者 曾经 作 为 甲方 项 目组成 员 参 与 了兴 业银 行 业 务 流 程 再 造 项 目 ， 作 为 乙方 咨 询 公 司成 员 参 与 了遵 义 市 商 业银 行 、 苏 长 江 商 业银 行 也 江
的 “ 程银 行 ” 目， 面 就 “ 流 项 下 流程 银行 ” 与银 行 业 务 流 程 再 造 方 面的 理 论 和 实 际谈 谈 自 己的 心得 体会 。
分部门。如 ： 跨国公 司依照其经地区划分的各个 分公 司。 区部门 地
目前我 国银行业存 在的一系列 弊端 ， 譬如银行业金 融机构 合规失 效的问题 仍然严重存在 ， 有章 不循 、 长期不执 行 内部管理规 章制 度和操作流程的现象仍 大量 存在 ， 银行 内部相互 制衡 机制 难以有 效发挥作用 ， 给银行业造成 了严重 的资金损失等等 。 他认为 ， 些 这 弊端之所 以存在是 因为 目前 的合规化 管理仍建立在 “ 门银行” 部 基础上 ， 而不是“ 流程银行 ” 基础之上 。此种状况导致针对 客户需 求 的服务 、 创新和风 险防范等受 到人为地 限制 ， 出了问题部 门问
相互推卸责任 ， 难以查 处。因此根本出路在于对 目前 的部 门银行
模式进行再造 ， 建构流程银行。 在刘主席看来 ， 流程银行是相对 于 已有的以“ 部门银行” 为特征 的银行而 言的一种 全新 的银行模式 。 从此 ，我 国银行 业 、银 行 咨询 业界 就 出 现 了一个 热 门名 词——“ 流程银行”很 多银 行、 ， 咨询公 司都在做这个 事情 。但是 ， 笔者认 为 ， 目前关 于“ 流程银行 ” 的定 义 、 目标 、 实现手段上都存在
在中国银 行业 ， 普遍 的组织结构形式是 以职能部 门化 和地 区
织流程、 管理流程 以及 文化理念 ， 覆性 （ 颠 而不是修 修补补 ） 地改 造部 门银行模式并使其彻底地脱胎换骨 ， 由此形成的 以流程为核
心的全新 的银行模 式” 这个概念归纳起来 就是把现在的所谓 “ 。 部 门银行 ” 经过业务流程再造 ， 就变成了“ 流程银行 ” 。 所 以首先要明确“ 门银行 ” 部 的概念 ， 笔者认 为这不是一个好 的概念。 部门是指组织 中管理人 员为完成规定的任务有权管辖的
一
化 的优点是 ： 对本地区环境的变化反应迅速灵敏 ； 便于区域性协调 ； 利于管理 人员的培养。缺点是与总部之间的管理职责划分较困难。 顾客部 门化 （ ｓ ｍｅ ｅａｔ ｅ ｔ ｉ ｔ ｎ。按 组织服务 的对 ｃ ｔ ｒｄ ｐｒ ｎａ ｚ ｉ ） ｕｏ ｍ ｌａ ｏ
象类型来划分部 门。 ： 如 银行为 了不 同的顾客提供服务 ， 立了商 设
的一种划分方法。即按专业化 的则 ， 以工作或任务 的性质为基础 来划分部门。按 重要程度可分为 ： 基本 的职能部 门和派生 的职能 部 门。 本的职能部门一般有 ： 生产 、 工程 、 质量 、 销售 、 财务部 门等。 派生的职能部 门有 ： 如生产 部门 中的设科 、 工艺科 、 制造车 间、 生 产计 划科、 设备动力科 、 安全科 、 调度室等。 职能部 门化的优点是 ： 有 利于业人员 的归 口管理 ； 易于监督 和指 导 ； 利于提 高工作 效 有 率。 缺点是 容易 出现部 门的本位主义 ， 策缓慢管 理较 弱 ， 决 较难检 查 责任 与组织绩效 。 地 区部门化（ ｏｒｐ ｉ ｄｐ ｒ ｅ ｔ ｉ ｔ ｎ。按地理位置来划 ｇ ｇａ ｈ ｅ ａｔ ｎａ ｚ ｉ ） ｅ ｃ ｍ ｌａｏ
关键 词 ： 程 银 行 流
中图分类＂ ：８ ２２ ￣ Ｆ ３． －
文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：６ １ ８ ８ （０ ０ ０ — ０ ９ ０ １７ — ０ ９ ２ １ ） １ ０９ — ３
流程银行 的概念是 由 中国银 监会 主席 刘 明康 于 ２０ ０ ５年 ｌ ０
月在 “ 上海银行业首届合 规年会上” 出来的。 上刘主席列数 了 提 会
业信贷部 、 农业信贷部和普通消费者信贷部等 。顾客部 门化的优 点是可加有针对性地按需生 产、 按需促销。缺点是只有 当顾客达 到一定规模时 ， 比较经济 。 才
过程部门化 ｐｏ ｅｓｄｐ ｒ ｎａｉ ｆ ｎ。按完成 任务的过程 ｒｃｓ ｅ ａｔ ｔ ｚｉ ） ｍｅ ｌ ａ ｏ
定的争议 ， 方的观点 和标 准都不统 一 ， 各 笔者认 为有 必要理清
“ 流程 银 行 ” 的定 义 和 目标 。
这个 问题 ， 否则将 给我们 的工作 带来 一定流行的定义是 “ 通过重新构造银行 的业务流程 、 组
所经过 的阶段来 划分 。如 ： 机械制企 业划分 出铸 工车 间、 锻工车 间、 机加工 车间、 配车间等 部门。过程部 门化的优 点是 ： 装 能取得 经济优势 ； 充分利用专业技术和技能 ； 简化了培训。 缺点是 部门问 的协作较困难 ， 同时难 以对各部门直接按照实现利润来考核。
一
部门化为主 ， 当结合顾客部 门化和过程部 门化 的因素。普遍情 适 况是 ： 在总行层面基本按 照职能划分 部门 ， 各个地 区的分行是相 对独立 的利润 中心 ， 分行再按照职 能划分部 门 ， 各 这些部 门同时 接受总行对 口部门和分行 的管理 和领导 ， 分行下再按 照地 区划分 支行 ， 支行直接面对客户进行 营销和服务 ； 除此之外 ， 一些银行根 据业务需要 ， 在总行设置 “ 台业务部 ” 前 负责规 范 、 管理全行柜 面 前台的服务流程 ， 按客户设 置“ 个人银行 部” “ 、 中小企业 部” 集 来 中管理特定客户群 的营销服务工作 ， 这些情况还都属 于特殊化 但 处理 的形式 ， 不是普遍 现象。
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流程银行与业务流程再造
余 良宇
（ 北京大公 国际资信评估有限公 司， 北京 １０ ２ ） ０ １５
摘 要 ：流 程银 行 ” 当前 中 国银 行 业 的一 个热 门话 题 ， 是 涉足 银 行 业 管 理 咨询 领 域 的各 咨 询 公 司 的 一 个 通 用 的 主 推 项 目。 笔 “ 是 也