管理者如何进行沟通与激励

管理者如何进行沟通与激励
•诚信宽容 •沟通心态
•
诚实、信用
• 诚恳、信任
• 承认、理解
•有效沟通建议之一
管理者如何进行沟通与激励
•正确理解沟通内 涵
达成双方的一致性；
消去彼此的差异，找
出共同点；双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的
•X X 心 •X X 心
频道，达成彼此目的
•XX思考 •XX思考 •XX思考
•
— “人治/法治/文化治”
管理者如何进行沟通与激励
•1. 物质与利益
•物 •质 •激 •励
•收入激励 •岗位工资 •年终奖金 •职务消费 •福利补贴 •股权激励 •股 票 •期 权
管理者如何进行沟通与激励
•2. 地位和权利
• 安逸的目标 • 人际关系的目标 • 追求肯定及地位的目标 • 权力的目标 • 自主、创新与成长的目标
管理者如何进行沟通与 激励
2020/11/29
管理者如何进行沟通与激励
•沟通与激励的管理意义 • 1. 从管理之本质分析 • 2. 从管理者角色分析
管理者如何进行沟通与激励
•管理之“道”
•自我 •认知
•角色 •认知
• 1.决定: 做什么，然后 • 2.运用: 借力完成工作
•时间 •管理
•压力 •管理
管理者如何进行沟通与激励
•双向互应 •交流沟通
•
P :权威教诲
• A :理智逻辑
•C :任性情感
•有效沟通建议之三
管理者如何进行沟通与激励
• 互应性沟通模式
•P
•P
•P
•P
•A
•A
•A
•A
•C
•C
•C
•C
•主管
•下属
•下属
•主管
•老李，你
•如果顺利的
•经理，我不太
•这事明天
•话，我想是
•舒服，请个假
•一、探询管理激励源 头
• 1. 只有一个橘子怎么办？ • 2. 他为什么要辞职？
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•只有一个橘子怎么办？
管理者如何进行沟通与激励
•问题点评
管理者如何进行沟通与激励
• 案例分析：他为什么要辞职？
•
A获某著名医学院肿瘤免疫学博士学位，攻读博士学
位期间，便有创造性科研成果，某一技术居国内领先水平。
题的创造性。
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•强化理论
• 小孩为什么 •还要冲马路？
•激励机理分析之二
管理者如何进行沟通与激励
•双因素理论
• 激励因素 •保健因素
•激励机理分析之三
管理者如何进行沟通与激励
•期望理论
• 目标价值 •期望概率
•激励机理分析之四
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•公平理论
• 我们公司对我 •太不够意思了！
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•培养有效 •倾听技能
• 你的倾听 •能力如何？
•有效沟通建议之二
管理者如何进行沟通与激励
•有效倾听技能
• 1.理解对方想说什么 • 2.站在对方的立场去倾听 • 3.听完后再发表意见 • 4.使用目光接触 • 5.赞许性点头 • 6.恰当的面部表情 • 7.避免分心举动手势 • 8.提问、复述或笔记，兑现承诺
•
-- “及时？充分？不失真？”
• 4. 沟通技能缺乏
•
-- “王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀！”
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•二、有效沟通的六个建议
• 1.诚信宽容沟通心态 • 2.培养有效倾听技能 • 3.双向互应交流响应 • 4.语言体态有效配合 • 5.因人而异进行沟通 • 6.上下前后左右互通
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•平行沟通七大要诀
•
• ☞ 彼此尊重，先己做起 • ☞ 易地而处，换位立场 • ☞ 平等互惠，礼让对方 • ☞ 知己知彼，塑好形象 • ☞ 把握时机，调适方式 • ☞ 体现圆通，不要圆滑 • ☞ 部门沟通，层级递上
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•管 理 激 •艺术 励
•
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•具体化
&规则者： •沟通风格： • 从中性到适度表达型 •思维方式： • 从具体化到适应型
•主动性
&表现者：
•沟通风格：
•
从极富表达型到适中型
•思维方式：
• 从抽象化到适应型
•1 •2
•富于表达的
•抽象化
•4 •3
• •
•被动性
&爱心者： •沟通风格： 从适中到谦虚表达型 •思维方式： 从抽象化到适应型
•激励机理分析之五
管理者如何进行沟通与激励
•目标与情景
• 司机为什
•么也晕车？
•激励机理分析之六
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•三、综合运用激励模式
• 1. 物质与利益激励
•
— “我可以饿着肚子给你干三天，
•
但不能饿着肚子给你干三
年！”
• 2. 地位与权利激励
•
— “记名长”的故事
Biblioteka Baidu• 3. 信念与文化激励
•C
•C
•C
•主管
•老王，下 •班后能否 •留一下？ •有件事要 •处理一下
• 下属
•甲
•乙
•那不行， •这事你怎 •我晚上还 •么这么不 •有事呢， •负责任， •你怎么加 •你得重新 •班老找我？ •做过！
•你少来指 •手画脚！ •你把你自 •己管好就 •是了！
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•语言体态 •有效配合
• 能完成吗？ • 可以完成的。 • 回去休息行吗？
•行啊，回去吧！ •好好休息！留下 •的事明天做好了
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•交叉性沟通模式
•P
•P
•P
•P
•P
•P
•A
•A
•A
•A
•A
•A
•C
•C
•下属
•经理， •这次奖 •金有我 •的吗？
• 主管
•任务都完 •成不好， •还谈什么 •奖金！
•C
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•激励机理分析之一：管理人性假设
经济人：X理论
•人生来就是 •懒惰的，只有 •金钱和地位才能 •鼓励他们努力
•去工作！
• 自我实现人：Y理论
• 人一般都是勤奋的，视 工作如同游戏或休息一 样自然。
• 人在任务中可自我指导 和自我控制。
• 人群中广泛存在高度的 想象力、智谋和解决问
•高 效 沟 •技能 通
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• 你有100颗葡萄 •。。。。
• 沟通品质决定生命品质！
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•一.为什么不能有效沟通
• 1. 价值与立场误区：
•
-- “一个教练把一只蚯蚓放到……”
• 2. 沟通理念模糊：
•
-- “不行！我的老公不应该是这样的！”
• 3. 沟通信息不对称：
•文化激励是 •最高层次的激励!
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•管理 -- 实践的科学与艺术
•台阶虽多，可踏踏实实
•期望水平
•现在水平
•直线虽短，可容易跌倒
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理者如何进行沟通与激励
南方某生物制药公司得到这一信息，不惜派专人多次同A接
触，许诺了房子、车子、票子等待遇，终于在众多竞争对
手中将A请到了本公司开发研究室做研究员。
•
面对丰厚的待遇、较好的实验工作条件，加上领导
的关心，初来乍到的A心里暗暗发誓：一定努力工作，争取
早日将自己的成果转化成产品，为公司做出应有的贡献。A
的上司即开发研究室主任是一位留美归来的教授，主攻神
•沟
•激
•考
•指 •授 •团
•通
•励
核
•导 •权 队
•建
•管理技能和领导力
设
管理者如何进行沟通与激励
•管理者角色：管理作为和关系作为
•建班子 •定方略 •立机制 •带队伍
•辅佐篇
如何辅佐上司
•对上关系
•管理作为 •优秀企业 •平行关系 •共事篇
管理者
如何与人沟通
•对下关系
•激励篇
如何激励下属
管理者如何进行沟通与激励
管理者如何进行沟通与激励
•把握人的需要特点
•需
•尊重需要
•要
•相 •对 •程
•生理需要
•社交需要
•安全需要
•度
•自我实现
•心理发展
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•案例点评
管理者如何进行沟通与激励
•二、管理激励的机理分析
• 1.管理人性假设 • 2.强化理论 • 3.双因素理论 • 4.期望理论 • 5.公平理论 • 6.目标与情景
•中基层管理者
•授权参与 •自我管理 •指导发展 •工作设计
•高层管理人员
•总裁 •CEO •战略决策委员会 •独立董事
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•3. 信念与文化激励
• 等级差别 • 能力差异 •收益差异
• 对事：严格、认真、主动、高 效
• 待人：平等、信任、欣赏、亲 情
•文化治
•法 治 •人 治
• 距离、表情
•姿态、服饰
•。。。
•有效沟通建议之四
管理者如何进行沟通与激励
•调适你的人际距离
•亲密距离
•社 •交 •距 •离
•朋 •友 •距 •离
•公众距离
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•因人而异 •进行沟通
• 控制者、表现者
• 爱心者、规则者
•有效沟通建议之五
管理者如何进行沟通与激励
&控制者： •沟通风格： • 从适中到极富表达型 •思维方式： • 从适应型到具体化
管理者如何进行沟通与激励
•上下左右 •前后互通
• 上行沟通
• 下行沟通 •平行沟通
•有效沟通建议之六
管理者如何进行沟通与激励
•上行沟通四个原则
• ☞ 了解上级意图 • ☞ 表现你的支持 • ☞ 寻求领导反馈 • ☞ 迎适领导风格
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•下行沟通六大纲领
•
• ☞ 先听为先，不急表态 • ☞ 多说小话，少说大话 • ☞ 不说长短，免伤士气 • ☞ 部属有错，私下劝错 • ☞ 态度和蔼，语气亲切 • ☞ 若有过火，事后灭火
终于有一天，A的一位同学从国外回来，见此情景便 痛陈厉害关系，让他立即离开。惶恐的A第二天便向人力 资源部递交了辞职报告。人力资源部经理十分吃惊，直接 将这一问题反应到总裁。总裁亲自着手调查此事，弄清原 因之后，一面竭力挽留A，一面立即调整科研计划。A留下 来专心从事自己的研究工作，经过一年半时间的努力，成 果正式上报，即将成为药品。总裁为A庆功，同时将A送到 国外深造一年，以备将来承担更重要的工作。
经生物学，现在正承担本公司一项神经科学基因工程新药
的开发研究工作。不知是出于本专业的需要，还是其它原
因，主任提议让A先暂缓开展肿瘤方面的研究，而协助他加
快神经科学的研究。这一方案竟也被主管开发的副总批准。
一半出于无奈，一半出于尊重领导，A便成了主任的助手。
管理者如何进行沟通与激励
半年过去了，一年过去了，A自己的科研迟迟不能开 展，他为此很伤心。有时夜深人静，而对豪华的住宅，待 妻儿入睡以后，一个人常常独坐阳台，手捧酒杯，邀清风 月影，矛盾至极。走吧，好像说不过去，这么好的待遇， 领导待他也不错，不走吧，眼看自己的事业就要荒废了。 A一天天消瘦，一天天萎靡不振，他也向有关领导反应了 问题，但未能引起公司足够重视。