中小商业银行渠道建设的五大方法

中小商业银行渠道建设的 五大策略

摘
要：渠道建设既关系到中小商业银行与客户关系的巩固，
也影响着中小商业银行业务的发展质量。
当前，监管部门放宽了中小商业银行设立异地机构和县域等机构的准入条件，不少中小商业银行借此机会将渠道建设、大力扩张有形网点作为提高其核心竞争力的主要手段。本文认为中小商业银行由于先天规模的限制，在渠道建设上受多种因素制约，科学进行渠道建设必须按照特定的原则，选择渠道建设的发展策略。
关键词：中小银行
渠道建设
原则


商业银行的渠道是指商业银行 为客户提供各种服务的方式或途径，主要分为有形网点和无形网点。有形网点包括营业网点和自助银行，无形网点主要是指电话银行、手机银行和网上银行等。中小商业银行渠道建设就是通过改善有形网点和无形网点的布局，提高运作效率和盈利水平，这既关系到银行与客户关系的巩固，也影响着银行业务的发展质量，因此对其进行研究具有十分重要的意义

一、中小商业银行渠道建设问题的提出 （一）中小商业银行设立异地机构和县域等机构有了宽松的政策空间 2009年4月30日，银监会对股份制商业银行、城市商业银行分支机构的市场准入政策进行调整并下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》。根据《调整意见》，符合条件的中小商业银行在相关地域范围下设分支机构，不再受数量指标控制；进一步简化审批程序，将省内分支 机构审批权限下放给各省银监局；要求商业银行科学制定机构发展规划；鼓励商业银行优先到西部、 东北等银行机构较少地区、金融服务相对薄弱地区设立分支机构，并对符合监管导向的相关申请予以优先支持；中小商业银行分支机构的准入门槛与银行法人机构的总体情况相结合；不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的营运资金要求，由各股份制商业银 行、城市商业银行根据业务发展和资本管理需要统筹调节、 配置。这次市场准入调整，主要针对的是全国性股份制商业银行和城市商业银行，其初衷主要是放宽和简化机构设立，通过设立更多的分支机构来加强金融对地方经济，特别是县域和“三农”以及中小企业的支持 力度，① 因此，可以说，银监会的这项新 政策，为我国中小商业银行纷纷加入设立异地分支机构的队伍、发展有形网点提供了广阔的空间

（二）中小商业银行设立异地分支机构的积极性高涨 新的监管政策调整后，各家中小商业银行立即在全国掀起设立异地分行的热潮；2009年6月招商银行对外公告称，鉴于监管

部门新的市场准入政策，该行董事会批准公司在2009年内启动20家二级分行的筹建工作。渤海银行表示计划年内分行总数达到13-14家，争取2010年在全国设立20家分行和50~60家支行，初步完成全国网点布局。②中国银监会答记者问时表示2009年-2011年，全国35个省（区、市，西藏除外）、计划单列市共计划设立1294家新型农村金融机构。③此外，江苏银监局相关人士也表示，2009年是江苏开设新银行最多的一年，共设立金融机构44家，随着12月渤海银行南京分行的开业，所有全国性股份制商业银行都在江苏设立了分支机构。④ （三）大型股份制商业银行渠道建设策略的教训与反思 1.大型股份制商业银行选择与中小商业银行相反的策略 与中小商业银行高热情设立分支机构、扩大有形网点形成极大反差的是，大型股份制商业银行在进行大规模网点撤并。究其原因，主要是由于20世纪90年代初期，我国曾出现一股大型股份制商业银行兴建银行网点的风潮，造成了后来各大型股份制商业银行网点过多及一些网点都“吃不饱”的恶果。为了减少这种在人力、物力、财力上的大量浪费，各大型股份制商业银行已经开始着手银行网点的撤并，并对其进行重新整合，使之更为有序。如中国农业银行为了改变其臃肿的机构特点，努力瘦身”，由一个在2004年拥有31000多个网点的臃肿机构，经过4年华丽变身为拥有28000个银行网点的干练形象。⑤ 大型股份制商业银行这种对机构设置的策略，使得中小商业银行不得不面对这样的问题：目前情况下，中小商业银行大力进行网点建设的结果是增强其竞争力，还是增加未来负担，以及将来是否会走上大型股份制商业银行在网点建设的老路。 2.大型股份制商业银行网点趋向大城市靠拢 由于大城市的金融资源丰富，银行投入的回报率高、风险低，所以我国大型股份制商业银行的网点主要趋向于向大城市集中。如中国工商银行湖南分行坚持高起点、高标准的原则，选择发展潜力大，中高端客户资源相对集中的区域新建网点，凸显出我国大型股份制商业银行倾向于将网点服务向金融资源丰富的高效区域渗透。[1] 二、中小商业银行渠道建设的策略（一）加大有形网点的整合优化力度。中小商业银行应根据布局差异化原则和可行性原则，通过全面的“量本利”核算，对银行资源配置进行有序的整合，实现网点规模和布局的最优。 1.向金融资源相对匮乏的地区扩建网点。根据监管部门对中小商业银行设立异地机构和县域等机构的准入条件的放宽政策，以及当前我国存在相当一部分全融服务尚待开发或比较薄弱的地区，中小商业银行应从整体

的角度运用系统的方法实施扩张战略，如在新城区、居民新区、开发区等经济活跃地区新设网点，拓展银行服务空间；在城乡结合部或发展潜力大、经济增长速度快的地段扩建网点。[2] 2.撤并一些效益低下和布局重叠的机构网点。我国中小商业银行不仅存在网点覆盖面小的不足，而且还有因布局和管理不完善而造成的部分网点经营效益低下的问题。因此， 中小商业银行在扩建网点的同时，还需对一些网点进行撤并，如同一地区重复建设、功能相似或相近，亏损或效益低下的网点；由于城市改造、 客户转移，致使陷入经营困境的相邻网点；在同一地区网点分布过密，造成网点资源浪费且发展潜力不大的网点。[3]对这些网点撤并后可以考虑用自助银行取代，以达到整合、压缩网点规模，使得最终的成本效益趋向最大化的目的。 3.大规模增加自助银行服务终端（ATM）。中小商业银行应规范和完善对ATM的管理，推动以各种功能的银行卡为平台的ATM的大规模的使用，促进ATM逐步取代网点在产品销售方面发挥的最重要的作用。 （二）实现现有网点的功能的转型升级。一是借鉴香港银行在整个架构中引入的前中后台的分工概念，前台直接为客户提供一站式、全方位的服务；中台为前台提供宏观性、 专业性的管理和指导；后台为全行提供后勤支援和中央化操作服务。二是对有形网点内部进行重新布局。改变银行过去单一的柜台服务模式，根据业务的简易程度将网点空间分为简单业务区和复杂业务区，或者根据不同业务的属性将网点内部格局分为普通业务区、VIP区、理财业务区、咨询区、自助服务区等。三是推出人性化的金融服务。借鉴汇丰银行的“一站式”服务，敞开式办公，即客户一进入银行，便有银行职员主动迎上前来，询问是否需要及需要何种服务，将客户迎到自己的办公台前，客户只需把自己的需求告诉职员，便可以在座位上等候，其他事项不管涉及多少部门都由职员负责处理，使客户受到优越、 便利的服务。[4]（三）实行多渠道建设，扩大无形网点的比重。一是加大对网上银行和电话、手机银行等无形网点的功能和运用的宣传力度，吸引并引导客户更多地使用无形网点渠道，达到逐步扩大无形网点方式在销售渠道中所占比重的目的。二是强化无形网点的功能建设，努力使得各种金融业务都能够通过无形网点来开展，减少无形网点同有形网点的差别，这样有利于中小商业银行打破时间、空间的限制，缩小了与大型股份制商业银行的竞争差距。 （四）实现产品开发和渠道建设同步。二是制定统一的产品开发和渠道建设计划，渠道要服务

于产品，产品要依赖渠道，充分利用各种渠道资源，二是努力实现各种金融产品在所有渠道中的通用性，使得客户在办理业务时，可以通过不同的渠道获得相同的服务。 （五）加强渠道建设的风险管理。一是健全对无形网点的风险监督和管理机制。通过建立一个具有识别、评估、控制风险功能的内部系统，不断搜集数据，健全数据库，对中小商业银行的无形网点进行实时监测和管理，以尽可能地防范或降低风险。二是建立健全的人力资源管理体系。在人力资源管理方面，中小商业银行可以通过健全人力资源管理体系和绩效考核制度，建立一个公开、公平、公正、竞争、择优的用人机制，以保证员工的职业道德并激发员工的积极性，最大程度地发挥每个员工的作用和潜能。三是探索分支机构的风险管理模式。伴随着异地分支机构的增多，中小商业银行对各分行之间的管理逐渐减弱，各种风险开始孕育。因此，中小商业银行应努力探索并建立分支机构的风险管理模式，以保证各分支机构能够安全、 稳定、健康地发展。