绩效管理案例分析答案

绩效管理案例分析答案

【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】

=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其

中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表

现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打

分占70%。在考评时，

20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工

作中的问题进行交流，

只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因

是什么？

1．该部门在考评中存在的问题有：

（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的

工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间

主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，

因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，

这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短

一些。

2．产生问题的原因是：

（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工

的共同发展，而不仅仅

是为了发放奖金。

二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文

明礼仪风气，准备对公

司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌

用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施

的分布情况。

请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优

秀的员工。设计方案时

需考虑各因素权重的不同。

答：

1．表格设计中考虑行为发生频率。

2．表格设计中考虑权重。

3．计算总分的。

4．设计总分所对应标准的。

售票员行为观察量表

三、某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都

忐忑不安。公司采用强

制分布式的末位淘汰法。到年底，根据员工的表现。将每个部门的

员工划分为a、b、c、

d、e五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%。如果员工有一次被排在最后一

级，工资降一级。如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培

训后根据考察的结果再

决定是否上岗。如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰。培训期

间只领基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高

每年都为此煞费苦

心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好。把谁评为e档都不合

适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也

没耽误工作。老高没办

法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该

把谁报上去呢？（08.11）

请回答下列问题：请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考核？为什么

答：

（1）财务部不适合硬性分配法。

其原因是：

①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态

分布，那么按照状态分

布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定

的比例关系，在中间的

员工应该最多，好的、差的是少数。

②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符

合正态分布，员工业绩

之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。

（2）该方法的优缺点

①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

②适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。

③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效

差距。

④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。四、当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”

对老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组

养路工。几天前，市长

途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给

老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的

一个电话，称他的绩效

评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持

必须立即完成评价表。

老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩

效评价表格中表明了工

作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般

偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所

以他将每位工人的工作

量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决

定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏

中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又

觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，

他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。

当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，

他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

（1）、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？

（2）、你对老郭的绩效评价有哪些建议？

（1）、老郭的绩效评价是典型的平均主义；

团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；

没有明确的考核标准；

对于自己的评价没有及时收集证据资料

（2）、将考核中的各类项目及标准制订出来；

平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；

为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；

对老郭进行培训

五、某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生

产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设

还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的

强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效

考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很

多的问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是

他们请了北京一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和

改进。