岗位分析的流程

时间与成本
每一活动估计所需 的努力/时间/成本
24
问题与讨论－岗位与业务流程
公司层面的流程分析
» 在一个经纪业务流程中，营业部，清算部门，财务部门各自 的角色定位是什么？
» 在一个证券承销流程中，投资银行部，研究所，财务部门， 资产管理部各自的角色定位是什么？
公司层面的流程与部门的关系
25
问题与讨论－岗位与业务流程
35
关键的职责（举例）
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
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主要职责（格式）
主要活动
最终结果通过主要活动来实现
期望的最终结果
“如何”达到
期望“什么样”的结果
体现在岗位说明书中：
（行为动词） （目标）
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最终结果与主要活动的比较
最终结果
里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者的输出 是最终结果其本身
主要活动
是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段
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岗位分析的归档 －以规范的格式撰写岗位说明书
－请参阅岗位说明书格式要求－
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岗位分析 － 人力资源部总经理(举例）
主要职责：
根据公司的发展战略，拟定公司的人力资源长、中、短期开发计划 建立公司干部队伍的后备人才 组织制定公司的各项人事制度，包括人员招聘、人员培训、人事管
理等政策 组织制定和落实人员招聘、人员培训、人事考评、人事管理等具体
岗位评估人员
组织的计划者
职业生涯设计者
12
薪酬系统的组成
薪酬发放系统
薪酬区间 等级结构 岗位评估：岗位价值 岗位分析：岗位描述 薪酬战略： 如何报偿 薪酬哲学： 报偿什么，为什么报偿
- 具体架构
- 中间件
- 基本出发点
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岗位评估定义
用逻辑系统的方法，通过考查岗位内容和组织结构的
关系,有效评估不同岗位的相对价值，确定岗位级别 结构。
10
岗位分析
您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级
经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响?
11
岗位分析的用途
招聘人员
经理人员
培训人员
岗位分析
了解岗位内容的过程
绩效评估人员 岗位任职者
经 纪 机综各 业 构合地 务 管事营 拓 理务业 展 部部部
部
人
法
稽机
国证
资
办 公 室
力 资 源 部
律 事 务 部
核构 监客 查户 部部
际券 业投 务资 部部
产 管 理 部
投
资
内
研
银
核
究 所
行
小
总
组
部
上北 海京 投投 资资 银银 行行
深 圳 投 资 银 行
西 北 科 教 业 务 部
西 南综 科合 教管 业理 务部 部
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
(我们正在做我们需要做的吗?)
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岗位分析的内容要求
目的陈述
－这个岗位为什么要存在
－它的总体职责和工作成果是什么 －它在组织中的角色
主要的岗位职责 －岗位需要为部门和公司做出的贡献
－明确工作任务和结果/绩效要求
技能/经验要求 －为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经
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岗位分析的具体工作安排
岗位分析的时间安排 明确安达信、项目小组及各部门经理在岗位分析中工作安
9
岗位分析的原则
在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位 任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并 不一定是岗位对他的要求）
岗位分析的基本原则: • 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 • 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的
前提下进行的。 • Empty Desk 方法
年
2.4
开户申请书 （客户联）
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业务流程图举例 －跨部门的业务流程（清算）
上海、深圳中央登记结算公司
清算中心
发送对帐 数据(数据 维护表)
接受指令， 调拨资金
远程平台
接收对帐 数据
打印数据 维护表
存档
进行清算 对帐
从交易所? 调回剩余
头寸
远程平台
整个公司是 否 否出现买差
情况
是
在向清算中心负 责人申请并批准 后向交易所补足
验和技能的总合
组织结构图
－岗位的组织结构汇报关系
29
岗位的目的
• 对一个岗位所期望达成“什么”及“为什么”该岗位需要存在 的简 短、准确的表述。
• 一般只有1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的岗位。
• 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个岗位？
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岗位与薪酬管理
x
最高
x值
x
x
工
市场平均水平趋 势线
xx
x
x x
中位
x x
x数
工资 范围
资
x
x
xHale Waihona Puke Baidu
x x
x
最低
x x
x
值
xx x
xxx
x xx
xxx
x xxxx
x x
x
xx
x
x
x
x
x xx x
x xx x
个人工资数值
1
2
3
4
5
6
7
岗位
不同业务性质和 管理级别的员工， 所处的劳动力市 场有所不同，其 薪酬激励手段和效 果也不同。在制定 国泰君安的薪酬体 系时，应灵活地考 虑这些因素，包括 岗位级别的设置， 市场定位等.
21
业务流程图举例 －简单的流程（销户）
客户身份证 及股东代码卡
客户填 写销户 申请书
销户申请书
如系代理,需出 具代理人身份证 件及授权委托书
CB
柜台人员 审核资
料，检查 密码， 签章
3.1
CB 1.1
主管审 批、签字
结清客户 资金、股 份，办理
销户 手续
身份证和股东 代码卡交还客户
CB
销户 后，客 户资料 保留两
岗位分析培训课程
培训议程
1. 理解岗位与岗位分析的概念 2. 岗位分析的原则及其在公司管理中的作用 3. 岗位与流程的关系 4. 岗位说明书的撰写说明 6. 岗位分析练习
2
培训目的
• 通过理解在公司内部岗位的“功用”，将岗位应付职责 和岗位上的任职者这两个概念区分开来
• 考察岗位分析的结果如何应用到不同的人力资源管理活 动中去
30
岗位的目的（举例）
销售总监
配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现亚 洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。
投行总经理
主导开发和监督投行项目的运作实施，规划投资银行部的自身发 展，包括业务流程优化和人员培训发展，全面负责部门内部协调 与日常事务管理。
31
岗位的目的（举例）
信息系统经理
的措施与方法 组织公司的劳动成本测算与核算，制定公司的工资政策、奖励政策
和福利保障制度，并组织落实 负责整体人力资源部的运作，协调部门内各岗位的工作 负责公司的政策、制度、指标、命令、计划等在部门内的落实贯彻
与执行 协调公司内部人事纠纷，负责对外解释公司的人事制度
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岗位分析的具体工作安排
• 通过练习，起草和审核岗位说明书确保参与培训的人员 掌握岗位分析的方法和技巧
3
理解岗位与岗位分析的概念
4
岗位在哪里
岗位在这里
战略目标
部门 流程
部门一
部门二
部门三
一 二
市场
5
岗位是什么
• 一个组织结构的基本单位 • 它属于组织，而不属于岗位任职者 • 兼顾过程与职责，但是以职责为导向 • 动态的，而又是相对稳定的
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行为动词（举例）
政策制定/ 目标设定
制定 指导 建立 控制 计划 准备
工作的执行
分析
达到 估价 实施
评估
预测 确认 落实
提高
增加
安装 维护 监控
谈判
建议 回顾
明确 订立
较低的任务
查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交
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任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
部门层面流程分析
» 在投行部门的项目承揽，项目审核，项目开展流程中，总经 理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？
» 在债券部门的债券研究，债券承销，债券交易流程中，总经 理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？
寻找 潜在 顾客
分析 立项
项目 开展
后续 客户 服务
– 市场宣传和拓 展
– 寻找潜在客户
技能要求
良好的中文，英文表达技巧
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公司组织结构图
监事会办公室
团委
党委
财务总监
监事会 工会
股东大会 董事会
总裁委 总裁
董事会办?
发展规划委员会 财经与薪酬委员会 投资与风险管理委员会
副总裁
计 划 财 务 部
经 纪 业 务 总 部
信 息 技 术 部
北 京 管 理 总 部
上 海 管 理 总 部
东 北 管 理 总 部
管理整个地区的信息系统服务,协调地区信息系统服务和各地方信 息系统之间的兼容性,保障信息系统的良好运作
帐目会计
审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发放工资
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岗位职责－岗位所需的最终结果
它回答以下问题： 为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？
主要特征：
全面的，综合的 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的
资金
发出对帐单与各营 业部 对帐
进行处理
存档 (资金调拨
登记簿)
清算备付金 明细帐
记帐人员 入帐
银行存款 明细帐
营业部
进行核对， 如有重大
差异，联系 总公司
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流程的主要信息
责任
流程所包含的关 键责任
活动
流程所包含的关 键活动
输入
每一活动输入的主 要来源
输出
每一活动的主要 输出
客户
每一活动输出的 接收人（内部及 外部）
40
岗位组织结构图
直接主管
本岗位
同僚
直接下属
41
岗位分析访谈
提出开放式问题
什么？ 怎么样？ 为什么
提供保障
积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞
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访谈的要点
澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少
听
证实
理解
归档
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岗位分析练习
– 对客户信息进 行归档
– 分析客户信息， 进行可行性研 究
– 提出立项方案， 进行审核评估
– 项目开展
– 与客户保持密 切的沟通
– 进行成本收益 分析
– 提升客户满意 度
– 客户关系维护 – 潜在新项目的发
现和推广
26
岗位说明书撰写
27
岗位分析过程
• 建立岗位描述的初稿 • 岗位任职者认同 • 与上司一同讨论
6
岗位分析的定义
岗位分析是收集岗位信息的一个程序，通过对岗位 进行充分的理解和归类，清晰地描述岗位的主要职 责及相关信息。
7
岗位分析的原则及其在公司管理中的作用
8
岗位分析的特点
请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗 位的“功用”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他 的岗位仍然存在。
展
部
部
部
部
人
法
稽
机
国
证
资
办 公 室
力 资 源 部
律
核
构
事
监
客
务
查
户
部
部
部
际
券
业
投
务
资
部
部
产 管 理 部
投
资
内
研
银
核
究
行
小
所
总
组
部
上北 海京 投投 资资 银银 行行
深 圳 投 资 银 行
西 北 科 教 业 务 部
西
南
综
科
合
教
管
业
理
务
部
部
14
岗位评估
我们为什么要评估岗位? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么? 这个后果会对我们的业务有什么影响?
20
为什么要了解业务流程
• 一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一
的活动－充分理解组织结构、部门与岗位设置
• 分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就
此和管理层沟通－参与组织设计、岗位分析工作
• 从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需
求分析－协助企业管理，成为业务的战略伙伴
监事会办公室
团委
党委
财务总监
监事会 工会
股东大会 董事会 总裁委 总裁
董事会办公室
发展规划委员会 财经与薪酬委员会 投资与风险管理委员会
副总裁
计 划 财 务 部
经 纪 业 务 总 部
信 息 技 术 部
北 京 管 理 总 部
上 海 管 理 总 部
东 北 管 理 总 部
经
纪
机
综
各
业
构
合
地
务
管
事
营
拓
理
务
业
16
岗位与流程的关系
17
岗位与业务流程的关系
• 了解岗位所处的业务操作流程 • 明确岗位在所处流程中发挥的角色 • 定义岗位的目的与职责
18
岗位与业务流程
战略目标
产品 服务 市场
部门设置 流程设置
部门一
部门二
部门三
一
流 程二
岗位
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业务流程的定义
一个业务流程… • 是一系列在组织内部“流动着”的、相关的活动 • 并不局限于单一的职能或部门 • 可以由头至尾的查看与分析
经验要求 工作经验的长短 工作经验的类型（行业及专业类型）
技能要求 在本岗位所需达到的最低专业水平
－Be realistic and specific－
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举例：
学历条件
在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众传播。
经验要求
至少10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最 佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验