结合某工程案例长大隧道的施工成本控制
结合某工程案例浅谈长大隧道的施工成本控制摘要：本文针对长大隧道的施工特点，剖析人工、材料、机械等关键因素对隧道施工成本的影响，阐述长大隧道施工成本的控制方法，为类似工程的成本控制提供有益探索。
关键词：长大隧道；施工成本控制
中图分类号：u45 文献标识码：a 文章编号：
1 引言
工程施工成本控制涉及到的因素很多，而人工、材料、机械众多因素最关键的几个。每个工程应当充分结合自身特点，在工程施工阶段采用合理方法和措施，以求合理地使用工料机，取得良好的经济效益。本文通过结合某长大铁路隧道成本控制实践，探讨长大隧道项目施工成本控制措施。
2 工程概况
某铁路隧道长6100m，分斜井和正洞两个作业面，斜井长780m （坡度8%,采用无轨运输），斜井与正洞交汇处距正洞出口3260m。原设计ⅱ、ⅲ、ⅳ、ⅴ级围岩分别为2935m、480m、2325m、360m，实际施工后，大部分隧道围岩地质情况较原设计差，施工难度极大，为成本控制带来较大难度。
3 隧道工程施工成本控制措施
结合本隧道工程特点，根据上级单位对本工程项目提出的责任成本目标，项目经理部通过不断的实践与探索，逐渐形成了一套行
业主单位施工成本控制
业主单位施工成本控制 施工企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对我们业主单位而言，工程成本的控制需要从项目建设的决策、设计、施工阶段全过程来进行控制，我就施工阶段成本的控制从以下五个方面和同事们作个简要探讨。 一、制定严密的合同条款 随着我国加入WTO，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。(我们目前通用做法是委托招标代理机构编制招标文件，合同文本)如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要
多学习国外成熟的经验及合同条款。 二、结合施工组织及施工工艺，控制工程成本 施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，合理配臵资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配臵各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济的得以实施，从而避免突击施工。 做为业主单位的预算人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。虽然我们通常的做法是委托造价咨询机构进行的，但业主代表及项目负责人也应该掌握。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察
隧道盾构法施工的成本分析与降低成本措施
隧道盾构法施工的成本分析与降低成本措施 摘要：盾构方法作为一种新型的隧道施工方法，由于其先进的施工工艺以及完 善的施工盾构方法，在一定程度上能够使用其在地下空间的应用和开发过程中占 据重要的现实地位，并被广泛应用于城市地铁的构建、越江通道的构建以及城市 地下管道等工程建设中，与此同时，其盾构方法的造价相对较高，使得这种施工 方法难以得到进一步的推广和应用。本文通过对盾构施工方法的费用成本以及现 有的技术水平进行详细的分析，并提出针对性的解决对策。 关键词：隧道；盾构施工方法；成本分析；降低成本 现代城市的发展和建设过程中，城市地下空间的建设和开发已经成为重要的构成部分， 而盾构隧道的施工工艺以及不断完善的构建技术，使得其在地下空间的开发过程中取得了一 定的的成果，并被逐渐广泛应用和推广。在我国各大城市的建设过程中，通常使用的是盾构 隧道的施工方法。本文对盾构隧道施工方法的成本构成与降低成本的主要措施进行详细分析。 一、盾构隧道施工成本的总体概述 （一）盾构隧道施工成本的定义 盾构隧道的施工成本主要值得是建筑工程的施工单位以施工项目作为成本核算对象，在 具体施工过程中所消耗所有费用的合计。 （二）盾构隧道施工成本的构成因素 按照经济性的成本分析法而言，项目工程的和施工成本是由直接成本与间接成本两个方 面所构成。直接成本指的是：在具体施工过程中，由于资源耗费所构成的工程项目实际载体，或者是有助于形成工程项目的实际支出，其中主要包括了人员施工费、施工材料费以及机械 设备的使用等其他费用。间接费用指的是：施工单位内部为工程项目为主体的组织和管理工 程的总体施工费用，其中包括；所有管理人员的奖金、工资以及其他福利待遇等；工程项目 施工过程中所有使用机械设备的折旧累积、修理、材料消耗以及低值消耗用品的全部费用； 工程项目在具体施工过程中所有的间接费用：办公室取暖费、差旅费以及办公等其他费用等。 其中影响盾构隧道施工成本的主要原因具体包括管理措施以及技术措施两个方面。技术 措施主要包括：施工设计具体方法的合理性与施工材料的选择、施工设备的选取以及工期成 本管理等其他方面。施工管理的主要措施涵盖了成本管理、施工进度、施工质量以及施工其 他管理工作等。 二、降低成本的措施分析 盾构隧道施工方法的成本控制主要是通过各种控制手段，不断降低在施工过程中的项目 成本。控制施工成本主要要求成本需要伴随工程项目的施工进度以及各个阶段持续进行的一 个过程，在此过程中，不能够出现疏忽的情况，而是应该使得施工项目的实际成本控制在合 理规定范围之内。由于盾构施工方法具有一次性的特点，不能够像企业的生产顺序具有可循 环性，因此，建筑工程的施工项目需要在每一施工阶段进行合理的成本控制，成本的结算和 控制需要与施工阶段的过程同步进行，在时间方面能够保持一致，降低盾构隧道的施工成本 的有效途径，应该是将开源与节约两个方面相结合，以达到降低盾构方法施工成本的最终目的。想要合理控制施工成本，需要遵循以下几个方面。 （一）责任成本的合理控制 责任成本是一项财务成本的发展和持续，建立完善的工程责任核算体系，是有效实现施 工成本控制的关键环节，同时也是工程施工成本的首要工作。为了能够确保项目工程的成本 进一步准确和真实，需要确保项目相关负责人的利益，并合理确定施工项目的责任范围。在 具体实施项目工程的承包期间，需要科学的计算和预测工程项目的承包指数。与此同时，预 算项目工程的承包指数也是项目工程成本控制的关键环节。 （二）优秀人员的合理配置 项目经理通常是项目成本管控的首要负责人，全面而又合理的组织项目部门的成本管控 工作，并及时掌握项目工程的盈亏状况，采取及时有效的措施具有重要的现实意义。工程技 术部门是整个项目工程的施工技术以及整体进度的责任部门，应该在一定程度上有效控制施
(完整版)工程项目施工成本控制计划书
XXXXXXXXXX 项目 施 工 成 本 控 制 计 划 书 编制单位： 编制时间：二零一六年三月
目录 一、工程及成本概况………………………………………………… 1、工程概况 2、成本概况 二、成本控制的分析………………………………………………… 1、成本控制管理中的问题； ⑴、成本控制管理意识欠缺 ⑵、陈本管理方式落后 ⑶、成本控制管理方法不当 ⑷、成本管理系统松散 2、建筑成本管理的要点………………………………………… ⑴、建筑成本管理应以节约为主 ⑵、建筑成本管理应制定合理目标 ⑶、要对建筑施工成本进行动态管理 ⑷、各个部门进行责任与权力的结合 3、加强建筑施工成本管理的对策……………………………… ⑴、实现建筑施工成本动态控制 ⑵、对施工项目进行合理的分配 ⑶、提高成本管理意识 三、成本控制管理机构及责任……………………………………… 1、成立项目成本控制管理小组： 2、成本控制小组管理责任： 四、搞好成本预测、确定成本控制目标…………………………… 1、人、材、机费用预测 2、施工方案引起费用变化的预测 3、辅助工程费的预测 4、大型临时设施费的预测 5、小型临时设施费、工地转移费的预测 6、成本失控的风险预测 五、围绕成本目标，确立成本控制原则…………………………… 1、节约原则 2、全面控制原则 3、寻找有效途径，实现成本控制目标 4、加强质量管理，控制返工率 5、加强合同管理，控制工程成本
莱芜市大汶河农业嘉年华项目 施工成本控制计划书 一、工程及成本概况 1、工程概况 工程名称： 工程地点： 建设单位： 设计单位： 监理单位： 施工单位： 标高：以甲方控制点高程为准（施工以设计高程为准、黄海高程） 山东省XXXXXXXXXX项目位于山东省莱芜市莱城区汶河南，该项目依傍莱芜市大汶河建设，有良好的原始绿化面积覆盖。利用水力资源和原有绿化覆盖面打造生态园林。 项目施工总面积约83万m2，其中绿化面积约41万m2，硬质铺装约5.3万m2，工程主要分为四大块，水景水系、房屋建筑、道路及景观桥、绿化景观。项目主要建设内容包括：游道、广场路面铺装、服务用房、湿地公园户外训练、青少年培训、农业嘉年华、花坊、商业、住宅景观桥、水体、公路、标致小品、综合管网、绿化栽植等。 2、成本概况（中标及合同定了之后填写详细情况）
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
设计阶段成本控制方法及案例
设计对工程成本的控制主要分三个阶段：方案阶段-施工图设计阶段 -施工阶段。其中方案阶段对工程成本的影响最大，施工图设计阶段次 之，施工阶段虽然影响较小，但现场管理不善，也有可能引起造价较大 变更。“变相增加成本，就是浪费资源” 一、方案阶段 根据建筑的高度、体型及当地的自然条件，选择合理的结构形式， 对经济性起决定作用。 工程实例1：合肥凤凰城酒店项目，总建筑面积14.2万平方米，由30层酒店、30层办公楼和34层公寓楼三个单体组成，整体地下室3层。我院是该项目的设计监理单位。经我院优化设计，地下和地上结构用钢量分别降低至90kg/m2和50kg/m2左右。 a.方案阶段举例：主楼原基础方案为CFG地基处理+厚筏板，而优化后采用人工挖孔桩，底板由原设计2.2米厚的筏板优化为0.4米厚的抗水板。又降低了基坑支护深度。 原设计纯地下室16@200双层双向，优化底板抗拔桩布置方案14@200，每平米节约用钢量7.5kg。 b.施工图阶段举例：原设计公寓楼楼层采用180mm厚板，优化后采用120mm普通楼板。既减小了结构自重，又降低了地震作用，位移角最大值1/2668优化为1/1797。仅此项每层就节约8 kg/m2。 以上举例说明，其它可参见我院出具的优化报告。
构含钢量控制在50kg/ m2以下。 综合考虑滨湖明珠地块的地质条件、主体结构形式、工期及价格因素，我们决 定采用预应力管桩+片筏基础，减小桩长，使桩间距扩大到3.5倍桩径以减小挤土 效应，发挥粘土的承载力。 与人工挖孔桩相比，节约基础造价30%。同时管桩-筏基础与管桩基础相比，由 于桩距较大，现场杜绝了爆桩，确保施工质量，节约工期。 针对该项目7万平方米的地下车库，为节约成本，我们采用一系列技术措施保 证底板的抗浮抗渗能力，同时使地下车库造价降低20%。 滨湖明珠项目整体效果图
隧道施工现场管理工作总结
隧道施工现场管理工作总结 南涪高速公路LJ3施工 段分水岭隧道施工现场管理工作总结 至2011年3月以来，在各级领导的关心和关怀下，在总公司、分公司的正确指导下，通过广大施工人员的努力，分水岭隧道左洞于今年6月底完成贯通，右洞于10月底完成贯通，很好的完成了既定的工期、质量、安全目标。 作为一名管理人员，对这一年多来的施工管理工作从以下几个方面坐一下简单得总结。施工项目现场管理的重点包括施工进度管理、工程质量管理、工程投资控制、信息管理、现场安全管理和现场组织协调六个方面。 一、工程进度管理 进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证。因此，首先应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，坚持进行周会议，并对工程施工进度进行周总结，对下周工作进行合理有效的计划，以书面形式进行记录，且以会议的形式进行安排。其次，科学合理的安排施工时间，督促协作队伍现场管理人员，对其施工人员的工作进行明确分工、各司其职、克服困难，确保工期目标的实现。 二、工程质量管理 质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，一定要加强过程控制，及时消除隐患。在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证
体系，强化质量意识，落实质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人。其次，严格执行质量验收制度，严把质量关。每一份施工用料，每一道施工工序，都要过质量关。对施工过程各个阶段进行检查，对发现的问题必须查明原因，追查责任，严把材料采购和进场质量验收，杜绝不合格品材料混入现场。技术员和质检员都要严格要求，负起责任，对施工中用料的配比进行严格把关，使其按照标准规范进行施工。 三、工程投资控制 投资控制，及工程成本管理，现场管理人员应责任明确，将质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与施工队伍签订施工合同，明确责任与目标。其次，现场管理人员应熟悉施工设计图纸及施工前期会议交底中所制定的工程量，把握现场施工工作量，严格按照施工设计图纸进行现场施工，对于在实际施工过程中遇到和设计图纸有出入的地方，应提前分别向建设单位和施工设计单位进行反映，要求其出具施工变更依据。在施工中搞好阶段核算，分阶段对施工工程量和设计工程量进行对比，以便核实工程量，不断总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。 四、信息管理 信息管理即现场工程资料的管理和资料信息总结上报，保证工程进展及现场施工情况及时反映到项目各个单位及负责人。作为施工现场管理人员，要对工程过程中遇到的问题进行总结并按时上报，对工程数据进行跟踪并记录，保留好现场影像资料，尤其是对隐蔽工程，一定要做好资料的搜集和整理。严格执行公司管理制度，组织工程项目有关人员开展
工程项目施工成本控制管理制度
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
如何在工程施工阶段进行成本控制-最新文档资料
如何在工程施工阶段进行成本控制 i=r 目前，许多建设工程施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目建设而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计阶段、施工阶段全过程来进行控制，而施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。 1工程建设中成本控制的内容 1.1财务方面财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。 1.2合同方面依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。 1.3技术方面首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提出合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。
1.4质量和安全方面严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。 1.5 机械管理方面根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能：要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。 1.6 材料方面材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。 2施工阶段人、材、机费用的管理和控制 2.1人工费成本的管理和控制人工费在建设项目中约占工程造价的20％左右，按照一般概算定额，人工费一般亏损都 在30％左右。因此，在与劳务方签订内部承包管理办法或与劳 务分包队伍签订劳务合同时，必须综合考虑预算定额、项目所对 应的投标价中的人工费所占比例，两者中取较小值。依据比较的 工费采用单位数量工程造价一次包死的方法，把零星用工、二次
隧道施工进度控制及盾构法施工成本控制
隧道施工进度控制及盾构法施工成本控制 盾构法施工,因其先进的施工工艺和不断完善的施工技术, 使得其在城市地下空间的开发中取得了巨大成功。但因其造价高昂, 其进一步推广受到限制。因此,如何合理地控制盾构隧道的建设成本、降低工程造价,已成为当前地下空间开发必须认真研究的课题。2.隧道盾构法施工技术的特点及发展前景. 盾构法施工原理是:尽可能在不扰动围岩的前提下完成施工,从而最大限度地减少对地面建筑物及地基内埋设物的影响。该施工技术有以下特点: 1.可在盾构设备掩护下安全地进行地下开挖与衬砌作业; 2.施工时可不影响地面交通及河道航运; 3.施工时的噪音和震动引起的公害小; 4.其机械化与自动化的程度高,劳动强度低; 5.多车道的隧道分期施工、分期运营,可减少一次性投资; 6.施工精度要求高; 7.盾构机设备施工过程中不可后退。 在国外,盾构隧道施工技术已发展细化为大量、复杂的施工技术, 但我国必须根据国情引进、吸收国外这些新型技术。就目前我国盾构技术现状而言,一些问题的解决、新技术的开发将成为当务之急,主要有以下几点:①盾构机的国产化问题;②长距离盾构掘进施工技术;③大直径或异型盾构施工技术;④复杂地层盾构机适应性;⑤管片技术。盾构技术的发展日新月异,新技术层出不穷,而新技术能否得到应用的决定性因素就是造价问题,即经济性问题。 3.隧道盾构法施工的成本构成与主要影响因素 隧道盾构法施工成本的涵义 隧道盾构法施工成本是:指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象,在施工过程中所耗费的全部生产费用的总和，包括设备费、材料费、人工费、管理费等。3.2隧道盾构法施工成本的构成及影响因素 按成本的经济性,项目的成本由直接和间接成本两部分构成。直接成本:施工过程中,耗费构成的工程实体,或有助于形成工程的各项支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费用。间接费用: 企业内部各工程项目部为组织和管理工程施工所发生的全部支出,包括:①管理人员的工资、奖金及福利;②工程项目部所使用的固定资产折旧费及修理、物料消耗和低值易耗品费用;③工程项目部的水电取暖费、办公费、差旅费及其它费用等。影响隧道盾构法施工成本的因素有技术措施和管理措施两方面。技术措施包括盾构掘进施工方法合理与否、施工材料的选用、盾构设备的选型、工期筹划、成本管理及其它方面等。施工管理措施包括成本管理、进度管理、质量管理和施工管理等。本文主要从以上几项技术措施和成本管理等方面来进行探讨。 隧道盾构法施工成本的技术措施 就技术措施方面,本文主要是以盾构隧道法施工的各项成本费用构成为出发点而进行分析研究的,并且,还可发现构成费用的主体有这几大项:管片预制、盾构设备、掘进劳务费、材料消耗、水电费、渣土运输处理及附属项目（包括端头加固、联络通道施工等）。
工程项目成本控制措施
10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 （3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。
（5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。1023、创收与节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。 （9）坚持现场管理标准化，堵塞浪费的漏洞。 1024责权利相结合的原则 (1)要使控制真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利相结合的原则。有责无权，不能完成所承担的责任，有责无利，缺乏履行责任的动 力。 (2)工程项目成本涉及面广，必须形成覆盖项目全员的成本责任网络，归口控制项目成本，并与奖金分配挂钩，有奖有罚。 10.3、工程项目成本控制的方法
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
施工项目成本控制实例
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
隧道成本分析及控制
隧道成本分析及控制 隧道施工由于施工条件多变化，各施工工序人员为单一工种，因此出现窝工情况较为严重（针对此种情况，施工方为降低成本，将隧道施工进行分部划分，如开挖、初支、喷砼、二衬砼、二衬模板、防水板等，对这些分部工程按延米或者方量包给工人），在算成本时，以工人月平均工资计算人工费用。 一、说明 1.二衬：两个班组，每一班组5人，环向23.5m，将近10m3/延米，需5人、1小时/延米，本工程每一模长度为9~10m，一般需8~10小时（一般Ⅲ级围岩可1天1模板，Ⅳ级围岩可3天1模板）。 2.台车移位（外观处理、脱模剂）、加固、封头、洞室：一般来说，如果没有洞室及洞室小且数量少，需4人、半天/模；如果有洞室及数量较多，需4人、1天~2天/模。 3.矮边墙+找平层：无钢筋，采用3米长模板，以30m计，需4人、半天/30m（看模板材料的多少，一般一天最多90m）。 4.电缆沟：（一般2天30m）内侧--以30m计，需4人、半天/30m （给工人20元/m）；外侧--以30m计，需4人、1天半/30m（给工人30元/m）。 5.开挖：上台阶，需11人、3小时/3.5m；下台阶，需2人、2小时/5m。 6.初喷：上台阶，10人，一榀钢拱架一般需2小时，钢拱间距1m，10人、2小时/m。
7.立拱架、装锚杆、钢筋网：7人，一榀钢拱需1.5小时。 装锚杆、钢筋网：7人，1延米需1小时。 8.中心管沟：给工人20元/m。 二、单项费用计算 1.开挖（包括锚杆钻孔） 人员：11人 费用：平均5500元左右/月 2.立拱架、挂网、锚杆安装 人员：7人 费用：平均4500元左右/月 3.喷射砼 人员：10人 费用：平均元左右/月 4.针对Ⅳ级及Ⅳ级以上围岩：仰拱砼浇筑（包括中心管沟安装、仰拱回填） 5.找平层及矮边墙砼施工浇筑（横向排水管） 人员：4人 费用：平均元左右/月 6.防水板铺设（包括环向排水管、纵向排水管） 人员：2人 费用：平均元左右/月（包给工人90元/m） 一天可完成12米的铺设。
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
如何加强隧道施工成本控制管理-文档资料
如何加强隧道施工成本控制管理 成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。 1 隧道施工成本控制管理的基本原则 1）效益性原则。隧道施工成本控制的根本目标是在不对 工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不卫,丰口 受损害。 2）全面性原则。隧道施工成本控制是一项十分复杂的工 作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。 3）权责结合原则。在隧道施工成本控制管理中，需要多 个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的
工程项目成本控制的原则-重点及控制方法
工程项目成本控制的原则\重点及控制方法 一、工程项目成本控制原则 1、成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现的最低目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和实现合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，采取各种措施，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 2、全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 3、动态控制原则。 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。 二、工程项目成本控制重点 一个项目的材料费用在项目成本中占有较大的比例，通常情况下不低于50%，直接影响工程成本和经济效益，所以材料费用的控制是项目成本控制的关键和重点。材料费控制包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面内容。 1、材料订购方面，应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 比如按照价值工程理论采用ABC分析法将公司的所有材料成本按金额从大到小的顺序排列起来，分为ABC三大类，A类进行重点控制，B类实行一般控制，而C类只需采取简单的控制方法即可。不同类型材料采用不同的采购原则、领料制度。 2、材料价格控制包括买价控制、运费控制。
我眼中的隧道施工成本控制
我眼中的隧道施工成本控制 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 一、搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 （一）工、料、费用预测 1.首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 2.材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 （二）施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 （三）辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如，混凝土拌和站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础，