工程项目管理经典案例分析.doc
《工程项目管理》案例分析
《工程项目管理》（通识课）案例分析学院：学号：姓名：课程名称：工程项目管理案例－1 软件开发进度拖延责任分析陈伟明在项目 A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析：陈作为项目经理，应该对项目全权负责。
项目经理陈的问题：1、对内对外的沟通协调能力不强对内遇到职能部门不配合等资源问题不能自行解决。
项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全发挥。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。
陈没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更愚昧的没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。
把责任直接推到职能经理的身上，使得部门之间的合作出现裂痕。
对外到后期甚至与客户起冲突，影响公司声誉。
在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现了他的沟通问题。
在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用。
在向客户说明时应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。
与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案，最重要的是保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
2、有问题未能及时向高层汇报职能部门不配合半年后才去向领导汇报，项目已经严重拖期，失去了及时干预的宝贵时间。
陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
工程项目管理经典案例分析.
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
工程项目管理的成功案例分析
工程项目管理的成功案例分析一、概述随着社会的不断发展，工程项目管理在社会经济中扮演着越来越重要的角色。
工程项目管理的成功与否直接关系到企业的生产效益和财务回报。
本文将分析三个工程项目管理的成功案例，探讨这些项目成功的因素和经验。
二、案例分析2.1 珠江新城杏花苑项目珠江新城是广州市新兴的高端商务与住宅区，对于这样一个大型的新兴区域，建筑开发商需要做出的全景规划是非常复杂的。
珠江新城杏花苑项目是其中一个高端住宅区的典型代表。
该项目由一个长达40个月的复杂的开发过程组成，包括财务管理、工期管理、进度报告和风险控制等。
区域地理位置的不合理性、管理层级的复杂性、团队协作的难度和人员转换的频繁性，都是该项目所面临的挑战。
通过特别设计的系统和流程，珠江新城杏花苑项目成功实现了敏捷开发管理，即时更新开发计划、预测工期偏差、项目成本控制等。
因此，该项目在规定的时间内完成，并且在预算控制范围之内获得了进展。
2.2 广州市高科技产业园区广州市高科技产业园区（GGITP）是广东省的一个领先科技服务机构，致力于培育高科技产业。
该项目在竞争激烈的市场中也很成功，主要是基于以下几个成功因素：强有力的管理体系，实现了高效的工作流程和协同管理。
建立了良好的利益共享机制，为公司和团队员工的共同成长提供了有力的支持。
运用创造性的设计和营销策略，在市场中获得了重大的收益。
因此，该项目取得了显著的结果，成为了广东省的示范项目。
2.3 北京市环境改善项目很多城市都面临着环境恶化和污染增加的问题。
北京市政府通过经济投资的方式解决这些问题，启动了一项大型的环境改善项目。
项目的主要目标是减少污染排放、提高城市绿化率和改善居住环境。
该项目由一个由5个子项目组成的大型复杂事业部门。
为了实现这一目标，北京市政府采取了以下重要措施：实施公众管理，并建立了一套科学有效的管理和监督体系。
通过资源调度和项目管理，最大化地提高了工作效率。
该项目获得了显著的成果，如精细的环境质量的大幅提升，可持续发展的方向和城市公共空间的整体改进。
施工工程管理案例分析(3篇)
第1篇一、项目背景某市重点建设项目，总建筑面积约20万平方米，总投资约10亿元。
该项目位于市中心，周边环境复杂，施工难度较大。
项目工期紧，质量要求高，安全风险大。
为了确保工程顺利进行，建设单位委托某知名施工单位负责施工，并要求施工单位采用科学的管理方法，提高施工效率，确保工程质量。
二、施工工程管理目标1. 确保工程质量：按照国家及行业相关标准，确保工程实体质量达到优良等级。
2. 确保工程进度：按照合同约定，确保工程按期完工。
3. 确保安全生产：建立健全安全生产责任制，确保施工过程中无重大安全事故发生。
4. 降低施工成本：合理利用资源，优化施工方案，降低施工成本。
三、施工工程管理措施1. 组织管理（1）建立健全施工组织机构，明确各级管理人员职责。
（2）制定详细的管理制度，规范施工行为。
（3）加强人员培训，提高员工素质。
2. 质量管理（1）严格按照施工图纸和设计要求进行施工。
（2）采用先进的施工工艺和技术，提高施工质量。
（3）加强材料管理，确保材料质量。
（4）实施过程控制，及时发现并解决质量问题。
3. 进度管理（1）编制合理的施工进度计划，确保工程按期完工。
（2）加强施工过程中的进度监控，确保进度计划执行。
（3）针对关键线路和关键工序，采取有效措施，确保进度目标实现。
4. 安全生产管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员安全生产责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）定期开展安全生产检查，及时发现并消除安全隐患。
（4）加强员工安全教育，提高员工安全意识。
5. 成本管理（1）制定合理的施工成本预算，严格控制成本。
（2）优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
（3）加强材料采购和施工过程中的成本控制。
四、案例分析在项目实施过程中，施工单位充分发挥了科学管理的作用，取得了显著成效。
1. 工程质量优良：通过严格的质量管理，工程实体质量达到优良等级，获得了建设单位和相关部门的高度评价。
2. 工程进度按期完成：通过合理的进度管理和有效的措施，工程按期完工，为项目的顺利交付奠定了基础。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
工程项目管理事件案例
一、背景介绍某大型住宅小区项目位于我国东部沿海城市，占地面积约200亩，总建筑面积约50万平方米，总投资约10亿元人民币。
该项目由某房地产开发公司投资建设，项目设计由国内知名设计院承担，施工由具有丰富经验的施工单位负责。
项目于2015年10月正式开工，预计2018年10月竣工交付。
二、事件概述在项目实施过程中，由于多种原因，出现了一系列事件，对项目进度、质量和成本控制产生了严重影响。
以下是其中几个典型事件：1. 施工单位变更2. 设计变更3. 不可抗力因素4. 供应商延误5. 施工安全事故三、事件分析1. 施工单位变更在项目施工过程中，原施工单位因故无法继续承担施工任务，导致项目施工进度严重滞后。
经招标，新施工单位接手项目。
新施工单位在人员、设备、技术等方面与原施工单位存在较大差异，导致项目进度再次受到影响。
分析：施工单位变更是工程项目中常见的风险之一。
在变更过程中，需充分考虑变更对项目进度、成本和质量的影响，并制定相应的应对措施。
2. 设计变更在项目施工过程中，设计单位根据现场实际情况对原设计方案进行了多次变更。
这些变更导致施工图纸修改频繁，施工进度延误，成本增加。
分析：设计变更是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，设计变更可能由多种原因引起，如现场实际情况、政策调整等。
项目管理人员应加强对设计变更的管理，确保变更的合理性和必要性。
3. 不可抗力因素在项目施工过程中，遭遇连续强降雨，导致施工现场积水严重，部分工程无法正常进行。
此外，还发生了一起地震，对项目造成一定影响。
分析：不可抗力因素是工程项目中无法预测和避免的风险。
在项目实施过程中，应充分评估不可抗力因素对项目的影响，并制定相应的应急预案。
4. 供应商延误在项目施工过程中，部分供应商未能按时提供所需材料，导致施工进度受到影响。
分析：供应商延误是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，应加强对供应商的管理，确保材料供应的及时性。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一：某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目，需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛，包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大，包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的挑战。
首先，项目要求的时间紧迫，需要在规定的期限内完成工程。
此外，项目涉及的范围广泛，需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外，项目还涉及到不同专业的人员，需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先，团队成员之间建立了良好的沟通渠道，确保信息的传递和共享。
其次，团队采用了灵活的项目管理方法，根据实际情况进行调整和优化。
此外，团队还加强了对施工过程的监督和管理，确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取，该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程，实现了预定的目标。
此外，项目还取得了良好的社会效益，提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明，良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二：某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序，并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛，包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段，项目团队遇到了一系列的问题。
首先，项目的需求需求复杂多样，需要对不同的需求进行整合和统一。
其次，项目的时间紧迫，需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外，项目还涉及到不同团队的协作，需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题，团队采取了一系列的措施。
首先，团队建立了项目管理办公室，并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次，团队采用了敏捷的开发方法，根据实际情况进行快速调整和开发。
此外，团队还加强了对需求的沟通和理解，确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析某公司决定进行一个新的工程项目 - 建造一座大型高速公路。
这个项目的目标是在规定的时间内完成路段的修建，并确保建造质量和安全。
为了实现这一目标，项目团队制定了详细的计划，并且派遣了不同的小组负责不同的任务。
在项目开始之前，团队分析了该地区的交通流量和需求，并进行了详细规划。
他们选择了最优的路线，估计了建造所需的时间和资源，并将这些信息整合到项目计划中。
项目团队将整个项目分为几个阶段，每个阶段有不同的里程碑和目标。
他们制定了每个阶段的详细计划，并分配了资源和负责人。
在每个阶段结束时，项目团队进行了评估和复盘，并根据需要进行调整和改进。
项目团队密切监控和管理工程进度与成本，并随时与供应商和承包商沟通和协商。
如果在进行潜在风险评估时发现了任何问题，他们会立即采取行动来解决和减轻这些风险。
他们还会根据项目的需要，调整资源和时间表，以确保项目的顺利进行。
在整个项目过程中，项目团队密切关注施工质量和安全。
他们与承包商合作，确保按照规定的标准进行施工，并对施工现场进行定期检查。
如果发现任何问题或违规行为，团队将立即采取行动，并与相关机构沟通，以确保施工的质量和安全。
在项目结束时，项目团队进行了全面的评估和复盘，并准备了一份项目总结报告。
这个报告详细介绍了项目的目标、成果、挑战和吸取的教训。
团队还对项目管理和执行的效率和有效性进行了评估，并提出了改进建议。
通过这个案例分析，我们可以看到项目团队在项目管理中采取了一系列有效的措施来确保项目的顺利进行。
他们制定了详细的计划，积极管理进度和成本，并关注质量和安全。
通过与相关方保持密切沟通和合作，他们能够及时解决问题和风险，并确保项目的成功完成。
此外，经验教训的总结和改进建议的提出使得团队能够在今后的项目中更加高效和有效地进行管理。
项目管理案例分析.doc
工程项目管理案例案例1 （30分）1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
2.问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。
（6分）（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
工程项目管理经典案例分析
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
第讲工程项目管理案例分析
第十五页，编辑于星期五：二十点 四十三分。
组织协调
设计阶段是由多家单位和众多人员 共同参与的，为了使这个过程能紧密结 合、顺利运作，必须进行有效的组织与 协调。
第十六页，编辑于星期五：二十点 四十三分。
（1）协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理 有关问题，使设计工作顺利进行；
第五页，编辑于星期五：二十点 四十三分。
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面
进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；
⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主
的要求。
第二十四页，编辑于星期五：二十点 四十三分。
进度控制的任务
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,
并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目
总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供
第一页，编辑于星期五：二十点 四十三分。
项目概况
某实业公司拟建一度假村。 选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占
地面积约10,000m2。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射 击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路 布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等 多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解 决。
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约 投资的可能性；
工程项目管理措施案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
为了提高工程项目的成功率，降低项目风险，本文以某住宅小区工程项目为例，分析工程项目管理的具体措施。
二、项目概述1. 项目名称：某住宅小区工程项目2. 项目地点：某市XX区3. 项目规模：占地100亩，总建筑面积约30万平方米，包含住宅、商业、幼儿园等配套设施4. 项目总投资：约10亿元5. 项目工期：36个月三、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全组织架构。
根据项目规模和特点，设立项目经理部，明确各部门职责和权限，确保项目高效运转。
（2）加强团队建设。
选拔优秀人才，组建专业团队，提高团队凝聚力和战斗力。
（3）完善管理制度。
制定各项管理制度，规范项目运作，确保项目顺利进行。
2. 技术管理（1）明确设计要求。
根据项目需求，与设计单位充分沟通，确保设计方案的合理性和可行性。
（2）加强施工管理。
严格执行施工规范，确保施工质量，降低施工风险。
（3）技术创新。
引进新技术、新材料、新工艺，提高项目品质，降低成本。
3. 成本管理（1）编制成本预算。
根据项目特点，编制详细的成本预算，合理分配资金。
（2）控制成本支出。
加强对项目成本的监督，严格执行成本控制措施，降低项目成本。
（3）成本优化。
通过优化设计、施工方案，降低项目成本，提高经济效益。
4. 进度管理（1）制定进度计划。
根据项目需求，制定详细的进度计划，确保项目按期完成。
（2）加强进度控制。
对项目进度进行实时监控，确保项目按计划推进。
（3）协调各方资源。
加强与设计、施工、监理等单位的沟通，确保项目顺利实施。
5. 质量管理（1）制定质量标准。
根据项目特点，制定严格的质量标准，确保项目质量。
（2）加强质量控制。
对项目质量进行全程监控，及时发现和解决问题。
（3）质量改进。
定期对项目质量进行评估，不断改进质量管理体系。
6. 安全管理（1）制定安全管理制度。
根据项目特点，制定严格的安全管理制度，确保项目安全。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
工程项目管理反面案例分析
一、案例背景某市某区某住宅小区工程项目，由于项目管理不善，导致工程延期、成本超支、质量问题频发，给建设单位和施工单位带来了巨大的经济损失。
本案例分析该住宅小区工程项目管理中的问题，旨在为其他工程项目提供借鉴和警示。
二、案例分析1. 项目前期准备不足（1）可行性研究不充分。
在项目前期，可行性研究未充分考虑市场、技术、经济、法律等多方面因素，导致项目决策失误。
（2）设计不合理。
设计单位未深入了解施工现场条件，设计图纸存在多处不合理之处，给施工带来诸多不便。
（3）招标不规范。
招标过程中，未严格按照招标法律法规进行，存在暗箱操作现象，导致中标单位资质不符，施工质量难以保证。
2. 项目实施阶段管理混乱（1）施工组织管理不到位。
施工单位未制定合理的施工组织设计，施工过程中出现多头指挥、责任不清等问题。
（2）进度管理失控。
施工过程中，未对进度进行有效控制，导致工程延期。
（3）成本管理混乱。
施工单位未对成本进行有效控制，导致工程成本超支。
（4）质量管理不严格。
施工单位对工程质量监管不力，导致工程质量问题频发。
3. 项目后期管理缺失（1）竣工验收不规范。
竣工验收过程中，验收人员未认真履行职责，导致工程质量问题未被发现。
（2）售后服务不到位。
工程交付使用后，施工单位未对工程质量进行跟踪服务，导致业主投诉不断。
三、案例分析总结1. 项目前期准备不足是导致项目管理失败的重要原因。
在项目决策阶段，应充分进行可行性研究，确保项目决策的科学性。
2. 项目实施阶段管理混乱是导致工程质量、进度、成本等方面问题的主要原因。
施工单位应加强施工组织管理，严格控制进度、成本和质量。
3. 项目后期管理缺失是导致工程质量问题难以解决的重要原因。
竣工验收和售后服务是项目管理的重要环节，应给予高度重视。
四、启示与建议1. 加强项目前期准备工作。
在项目决策阶段，应充分进行可行性研究，确保项目决策的科学性。
2. 严格规范施工过程。
施工单位应制定合理的施工组织设计，严格控制进度、成本和质量。
工程项目管理经典案例分析-1
•开始认真了解和学习 国外在市场经济条件 下实行的项目管理的 机制、规则、程序和D C 方法。
B
A
• 鲁布革井井有条
的施工管理和人
• 鲁布革工程节省工 程成本，保证工程 质量，提前竣工的 事实，改变了水电 工程“工期马拉松，
们习惯的“走进 大工地，脚踩人 民币”的印象形 成强烈对比。
投资无底洞”的固
工程监理制
施工工法
合同管理
1.2.2 项目管理案例的启发和作用 ----以布革为例
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
•鲁布革水电站
特点
冲击、突破、反思
1983年成立 鲁布革工程管 理局，第一次 引进了业主、 工程师、承包 商的概念。
形成了一个 工程两种体 制并存的局 面
第二部份为引水系统，由电站进水 口、引水隧洞、调压井、高压钢管 四部份组成，引水隧洞总长9.38公 里，开挖直径8.8米
第三部份为厂房枢纽，主付 厂房设在地下，总长125米， 宽18米，最大高度39.4米
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。 .
1977年，水电部就着手 进行鲁布革电站的建设，
水电十四工局开程始修路， 进行施工概准况备。
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
84年11月24日引水系统工程正式开工 .
国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承 担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机 电设备安装。 .
外先进技术和管理经验的极好机会，在中国演示了现代化项目管理生 动的第一课。
工程项目管理创效案例分析
一、背景随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
如何在工程项目中实现创效，提高企业经济效益，成为项目管理的重要课题。
本文以某机电专业工程为例，分析工程项目管理创效的案例。
二、案例概述该机电专业工程为特大型央企承建，合同计价模式为固定价格，合同施工内容包含按技术规范、图纸所示工程范围计量的全部工作。
项目业主方对合约条款严谨、规范，项目部从开工伊始就逐条分析合同条款，确定了创效目标。
三、创效措施1. 优化方案、节流减亏案例一：针对厨房排油烟风管的设计，项目部对原图纸进行了优化。
原图纸要求使用2mm厚不锈钢板加工，焊接连接。
经分析，该设计无法满足工期要求，且安全性无法保证。
项目部提出以下优化方案：（1）采用1.5mm厚不锈钢板加工，焊接连接；（2）将室外管井采用幕墙包封，减少油烟管长度。
优化方案实施后，工程总造价降低了约10万元，有效降低了成本，实现了节流减亏。
2. 创新技术应用案例二：在施工过程中，项目部引入了一种新型环保材料，替代了传统的防水材料。
该材料具有环保、节能、防水性能优良等特点，使用寿命长。
采用新型材料后，工程总成本降低了约5万元，同时提高了工程质量。
3. 优化资源配置案例三：针对施工现场的施工材料、设备等资源，项目部采取了以下优化措施：（1）对材料、设备进行集中采购，降低采购成本；（2）加强现场管理，提高资源利用率，减少浪费；（3）合理调配人力资源，提高工作效率。
四、创效效果通过以上措施，该工程项目实现了以下创效效果：1. 降低工程总成本约15万元；2. 提高工程质量，满足业主方要求；3. 提高施工进度，缩短工期；4. 增强企业竞争力，提升企业形象。
五、结论本案例表明，在工程项目管理中，通过优化方案、创新技术应用、优化资源配置等措施，可以有效实现创效。
企业应充分认识到工程项目管理的重要性，积极探索适合自身发展的创效模式，以提高企业经济效益。
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析一、项目背景在当今社会，工程项目管理已经成为各行各业的重要组成部分。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以提高项目的效率和质量，从而实现项目的成功。
本文将通过一个实际的工程项目管理案例，来分析项目管理的重要性和实践经验。
二、项目介绍该项目是一家建筑公司承接的一座高层写字楼的建设项目。
项目总投资额达到数亿元，涉及到设计、施工、材料采购等多个环节。
由于项目规模庞大，涉及面广，需要精细的管理和协调。
三、问题分析在项目进行过程中，出现了一些问题。
首先是设计方案的修改频繁，导致工期延误和成本增加。
其次是施工现场管理不到位，造成安全隐患和质量问题。
最后是材料供应链管理不畅，导致施工进度受阻。
四、解决方案针对上述问题，项目管理团队采取了一系列措施。
首先是加强设计方案的沟通和协调，确保设计变更的合理性和必要性。
其次是加强施工现场的管理，提高安全意识和质量控制水平。
最后是优化材料供应链，确保施工进度的顺利进行。
五、成果展示经过项目管理团队的努力，项目最终顺利完成。
整个项目的工期控制在预定范围内，成本控制在可接受范围内，质量得到了客户的认可。
项目的成功不仅提升了公司的声誉，也为未来的项目管理积累了宝贵经验。
六、结论通过这个案例分析，我们可以看到项目管理在工程项目中的重要性。
只有通过科学的管理方法和有效的措施，才能实现项目的成功。
希望通过这个案例的分享，能够给其他项目管理者带来一些启发和借鉴，共同推动工程项目管理的发展。
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背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。
高炉本体移送重量约４５００ｔ。
推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。
高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
问题：①结合本案例谈谈项目目标的制定。
②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。
答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规定程序报批和实施。
如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。
无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。
竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保用户满意。
安全目标：工亡事故为零；重伤事故为零；重大机械设备事故为零；重大交通事故为零。
现场目标：在争创优质工程的同时，强化现场文明施工的管理，树立公司良好的形象，建设文明、规范的施工现场。
②项目管理实施项目经理责任制，项目经理对项目实施全方位的管理，负责项目施工全过程的质量、工期、安全、文明施工、确保履行合同，负责组织编制施工组织设计、项目质量计划、相应的项目管理文件。
项目经理是工程项目质量、安全的第一责任人。
结合本案例项目管理的总体安排：强化项目管理，全面响应业主技术要求，严格科学管理、精心组织施工，优质、安全、高速建设高炉扩容改造工程。
针对本工程的特点，结合类似工程的经验，我们对本工程的总体思路是：项目管理，科学组织；突出重点，齐头并进；有序安排，提高效率；阶段实施，步步为营；统一调度，道路畅通；质量贯标，安全可靠；发挥优势，缩短工期。
3、某建设工程合同工期为１７个月承包商编制的初始双代号网络计划如图4-3所示：问题：1、由于工作合同工期为１７个月，承包商编制的初始双代号网络计划如图所示，由于工作Ａ、Ｉ、Ｊ均为钢结构安装工程，必须使用同一台３００ｔ吊机，则该施工计划应如何调整？2、调整后的进度计划能否满足合同工期的要求？３００ｔ吊机在现场闲置时间为多少？3、承包商按调整后的进度计划施工时，因业主原因致使工作Ｉ拖延了２个月，承包商自身原因致使工作Ｍ拖延了１个月，事后承包商在合同规定的有效期内提出工期延期申请，请问承包商能够获得工程延期多少时间？为什么？4、根据上述问题3所给条件，假设后续工作均按计划进度实施，该工程实际工期为多长？答：1、调整的计划如图4-4所示３００ｔ吊机施工顺序为Ａ、Ｉ、Ｊ可满足要求。
图4-3 双代号网络计划图图4-4 双代号网络计划图（一）2、调整后的进度计划计算工期为１７个月，满足合同工期要求。
３００ｔ吊机在现场闲置时间为：Ａ-I:ES1-EFA=5-4=１月I-J:Esj-EF1=10-9=1 月,合计闲置时间为２个月.3、由于业主原因和不可抗力使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师应批准工期延期，由于承包商原因使工作时间拖延导致总工期延长的，监理工程师不批准延期。
根据以上原则，监理工程师应批准的延期计算见图4-5所示.图4-5 双代号网络计划图（二）所以，批准工期延长期18-17=1（月）4、根据3所给条件，该工程实际工期为１９个月，见图4-6所示.图4-6 双代号网络计划图（三）4、背景鞍钢烧结机工程结构形式均为框架或框-排架结构，于２００１年９月１日开工建设，合同工期为３７０天，由于混凝土用量较大，采用商品混凝土。
问题：1、简述工程项目进度控制的程序。
2、该项目施工进度控制的目标是什么？3、该工程商品混凝土的运输过程是否应列入进度计划？原因是什么？4、如果在进度控制时，混凝土的浇筑是关键工作，由于商品混凝土的运输原因，使该项工作拖后２天，会对工期造成什么影响？为什么？答：1、施工进度控制的程序：确定进度控制目标、编制施工进度计划、申请开工并按指令日期开工、实施施工进度计划、进度控制总结并编写施工进度控制报告。
2、该项目施工进度控制应以２００２年９月６日（合同工期３７０天)竣工为最终目标。
3、商品混凝土的运输过程不应列入进度计划，原因是混凝土的运输属于作业前的准备工作，只要能保证混凝土的浇筑按计划进行，不影响工期因此不应列入施工进度计划。
4、会使工期拖后２天。
原因是：网络计划的工期是由关键线路上的关键工作决定的。
因此，关键工作的拖延会造成工期的拖延。
5、背景：某公司承建一轧钢厂，项目建设中期对工程进行的成本分析中显示，已完工程所花费的费用超出许多，其中机械利用率较低，材料使用量也比预算量超出许多。
问题：1、成本控制包括对哪几个方面费用进行控制？2、成本控制有哪些方面措施？3、该工程的成本控制过程中主要应该在哪些环节进行调整？答：1、施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装任务所耗费的各项生产费用的总和，也就是完成这一轧钢厂施工中所用成本总和。
施工项目成本控制，就是在施工过程中，运用必要的管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的系统过程，施工企业以施工项目成本控制为中心进行成本控制，包括材料费、人工费、机械费、其他间接费和现场经费。
2、成本控制的主要措施有：采购费管理、定额管理、质量管理、安全管理、施工管理、合同管理。
在每一项管理中，又有多个控制点，比如先进的管理手段，工序间连接要点，安全、质量的检查，合同执行的条件与变更索赔等。
3、该项工程的成本控制中主要在施工条件变更上进行调整。
施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件和不利条件，当然甲、乙双方对这一内容的理解可能不一样，这要求监理工程师的签证要及时与准确。
该项工程的成本控制也可表现在设计变更上进行调整，由于材料使用量比预算超出许多，也可理解为超过原设计的标准或规模，所以可通过监理工程师提出追加投资或追加材料的指标等。
6、下面以一个工程实例说明施工项目成本偏差与进度偏差同步分析。
某施工项目计划工期为两年，施工项目经理部针对该项目编制的施工项目成本计划的计划总成本为800万元（其中第一年计划总成本为300万元，第二年为500万元）。
在该项目实施过程中，通过成本核算和有关成本与进度的记录得知，该项目开工后第一年末实际成本发生额200万元，经查阅施工项目成本计划，第一年所完成施工内容的计划成本为180万元。
试对该项目进行成本偏差与进度偏差同步分析。
答：[计算]该项目进行到第一年末时，使用挣值法所需的基本参数分别为：拟完工程计划成本（BCWS）300万元已完工程计划成本（BCWP）180万元已完工程实际成本（ACWP）200万元成本偏差=已完工程计划成本（BCWP）- 已完工程实际成本（ACWP）=180-200=-20万元进度偏差=已完工程计划成本（BCWP）- 拟完工程计划成本（BCWS）=180-300=-120万元成本偏差程度=已完工程实际成本（ACWP）/已完工程计划成本（BCWP）=200/180=1.11进度偏差程度=已完工程计划成本（BCWP）/拟完工程计划成本（BCWS）=180/300=0.6[分析] 成本偏差为负值，表明该项目第一年末已完工程实际成本支出超过计划成本，项目处于超支状态，超支额为20万元。
进度偏差为负值，表明该项目实施的第一年内计划成本没有足额完成，项目实际进度落后于计划进度，拖欠的工作量为120万元。
进度偏差程度小于1，表明该项目第一年计划工期的实际完成程度只有60%，即在该项目实施的第一年里只完成了计划应完成工作量的60%，施工进度拖后40%。
也就是说，在项目开工后第一年内，有相当于120万元工作量的施工内容应完成而未完成。
成本偏差程度大于1，表明该项目第一年完成同样的工作量实际发生的成本是计划成本的1.11倍。
[结论] 该项目开工后第一年末实际成本发生额（200万元）小于计划成本（300万元），表面上看来节约了施工成本，其实则不然，实际情况是该项目施工成本不但没有节约，反而超支。
这是因为：1）该项目实际进度落后于计划进度（拖欠工作量120万元）；2）该项目实际成本高于计划成本（超支额20万元）。
综合成本偏差与进度偏差两方面的情况，该项目开工后第一年末总的施工成本偏差应为140万元（120+20）。
因此，在第二年的施工活动中，施工项目经理部必须采取强有力的降低成本措施与加快进度措施，以扭转这种不利的局面。
7、背景：某机电安装公司承接某钢厂高炉热风炉施工任务，为降低成本，项目经理购进了廉价的不合格电缆，并隐瞒了工地甲方和监理人员，工程完工后，通过验收交付使用单位使用，过了保修期后的某一夏季，当工程满负荷运行时，出现电缆发热，并造成停机。
问题：1、为避免出现质量问题，施工单位应了解对哪些因素进行控制？2、该工程出现质量问题原因是项目经理组织使用不合格材料，为了防止质量问题的发生，应如何对参与施工人员进行控制？3、该施工电缆过热引起机组停机，已过保修期，施工单位是否对该问题负责，为什么？答：1、影响施工项目质量因素的主要有５个方面（５Ｍ）：即人、材料、机械、方法和环境，施工单位应针对上述因素进行控制。