项目管理案例分析
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
项目管理案例实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，项目管理在各个行业中的重要性日益凸显。
为了提高项目管理的效率和效果，我们选取了一个典型的项目管理案例进行实验研究。
本案例选取了一个汽车智能网联行业客户的项目，通过集成Jira、Confluence和Jira Service Management（JSM）等Atlassian工具，帮助客户实现高效的项目管理。
二、实验目的1. 掌握项目管理的基本流程和方法。
2. 熟悉Atlassian工具在项目管理中的应用。
3. 分析和评估项目管理案例的成功与不足。
三、实验内容1. 案例背景某汽车智能网联行业客户，专注于车联网系统研发，包括车载导航和中控系统。
这些系统需要与各个领域的合作伙伴和服务方进行集成，例如，地图系统需要无缝对接百度、高德等平台，购物功能则需要与淘宝等电商建立连接。
客户的目标是将各领域的优质功能集成至一体化的车载系统中，并确保整个系统的顺利运行。
2. 客户挑战（1）跨部门需求差异：设计、开发、销售和运营等部门在项目管理和团队协作方面存在各自独特的需求和挑战。
（2）多系统集中管理困难：合作的多家公司使用不同的业务系统，导致信息分散、管理困难。
（3）业务流程整合不畅：各部门之间的业务流程难以整合，影响了项目进度和质量。
3. 解决方案（1）使用Jira协调与外部公司的项目协作，整合各部门业务流程。
（2）通过Jira Service Management优化客户对接，处理不同汽车型号的对接工作。
（3）利用Confluence进行项目运营管理，确保系统的稳定和持续运行。
4. 实验步骤（1）项目启动与规划：成立项目组，明确项目目标、时间表、责任分配，并制定详细的项目计划书。
（2）资源整合与优化：评估现有的人力资源，识别符合资质要求的关键技术人员，并安排必要的培训和资质认证。
（3）文档与资料管理：实施电子化文档管理系统，对所有申请所需的资料进行分类存储和版本控制。
（4）风险识别与应对：进行详尽的风险评估，识别资质申请过程中可能遇到的障碍，并制定相应的风险应对计划。
工程项目管理案例库(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在各个行业中的应用越来越广泛。
工程项目管理作为一门综合性学科，涉及项目管理、工程技术、经济学、心理学等多个领域。
为了提高工程项目管理的水平和效率，积累丰富的实践经验，建立工程项目管理案例库具有重要意义。
本文将介绍一个典型的工程项目管理案例，并对其进行分析，以期对工程项目管理者提供有益的借鉴。
二、案例背景某城市地铁一号线工程是我国重点建设项目之一，全长约30公里，总投资约100亿元。
该项目由我国某大型国有企业负责施工，项目团队由国内外知名专家和优秀工程师组成。
项目于2010年开工，2015年竣工，历时5年。
在整个工程项目管理过程中，项目团队面临了诸多挑战，如工期紧张、资金压力、技术难题等。
三、案例概述1. 项目目标（1）确保工程质量，满足国家标准和规范要求。
（2）确保工程进度，按期完成建设任务。
（3）确保工程安全，保障施工人员生命财产安全。
（4）控制工程造价，实现投资效益最大化。
2. 项目管理措施（1）建立健全项目管理制度，明确各级职责，确保项目有序推进。
（2）加强团队建设，提高团队成员的凝聚力和执行力。
（3）严格控制工期，优化施工方案，确保工程按期完成。
（4）加强成本控制，合理调配资源，降低工程成本。
（5）注重技术创新，提高施工效率，缩短工期。
（6）加强安全管理，严格执行安全规章制度，确保施工安全。
四、案例分析1. 工期管理在地铁一号线工程项目中，工期管理是关键。
项目团队采取以下措施确保工期：（1）制定详细的施工计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）优化施工方案，合理调配资源，提高施工效率。
（3）加强沟通协调，确保各环节工作顺利进行。
（4）采用信息化管理手段，实时监控工程进度，及时调整施工计划。
通过以上措施，地铁一号线工程项目在规定工期内完成了建设任务。
2. 成本控制成本控制是工程项目管理的核心。
在地铁一号线工程项目中，项目团队采取以下措施控制成本：（1）合理编制工程预算，严格控制工程造价。
施工工程管理案例分析(3篇)
第1篇一、项目背景某市重点建设项目，总建筑面积约20万平方米，总投资约10亿元。
该项目位于市中心，周边环境复杂，施工难度较大。
项目工期紧，质量要求高，安全风险大。
为了确保工程顺利进行，建设单位委托某知名施工单位负责施工，并要求施工单位采用科学的管理方法，提高施工效率，确保工程质量。
二、施工工程管理目标1. 确保工程质量：按照国家及行业相关标准，确保工程实体质量达到优良等级。
2. 确保工程进度：按照合同约定，确保工程按期完工。
3. 确保安全生产：建立健全安全生产责任制，确保施工过程中无重大安全事故发生。
4. 降低施工成本：合理利用资源，优化施工方案，降低施工成本。
三、施工工程管理措施1. 组织管理（1）建立健全施工组织机构，明确各级管理人员职责。
（2）制定详细的管理制度，规范施工行为。
（3）加强人员培训，提高员工素质。
2. 质量管理（1）严格按照施工图纸和设计要求进行施工。
（2）采用先进的施工工艺和技术，提高施工质量。
（3）加强材料管理，确保材料质量。
（4）实施过程控制，及时发现并解决质量问题。
3. 进度管理（1）编制合理的施工进度计划，确保工程按期完工。
（2）加强施工过程中的进度监控，确保进度计划执行。
（3）针对关键线路和关键工序，采取有效措施，确保进度目标实现。
4. 安全生产管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员安全生产责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）定期开展安全生产检查，及时发现并消除安全隐患。
（4）加强员工安全教育，提高员工安全意识。
5. 成本管理（1）制定合理的施工成本预算，严格控制成本。
（2）优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
（3）加强材料采购和施工过程中的成本控制。
四、案例分析在项目实施过程中，施工单位充分发挥了科学管理的作用，取得了显著成效。
1. 工程质量优良：通过严格的质量管理，工程实体质量达到优良等级，获得了建设单位和相关部门的高度评价。
2. 工程进度按期完成：通过合理的进度管理和有效的措施，工程按期完工，为项目的顺利交付奠定了基础。
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
工程项目管理事件案例
一、背景介绍某大型住宅小区项目位于我国东部沿海城市，占地面积约200亩，总建筑面积约50万平方米，总投资约10亿元人民币。
该项目由某房地产开发公司投资建设，项目设计由国内知名设计院承担，施工由具有丰富经验的施工单位负责。
项目于2015年10月正式开工，预计2018年10月竣工交付。
二、事件概述在项目实施过程中，由于多种原因，出现了一系列事件，对项目进度、质量和成本控制产生了严重影响。
以下是其中几个典型事件：1. 施工单位变更2. 设计变更3. 不可抗力因素4. 供应商延误5. 施工安全事故三、事件分析1. 施工单位变更在项目施工过程中，原施工单位因故无法继续承担施工任务，导致项目施工进度严重滞后。
经招标，新施工单位接手项目。
新施工单位在人员、设备、技术等方面与原施工单位存在较大差异，导致项目进度再次受到影响。
分析：施工单位变更是工程项目中常见的风险之一。
在变更过程中，需充分考虑变更对项目进度、成本和质量的影响，并制定相应的应对措施。
2. 设计变更在项目施工过程中，设计单位根据现场实际情况对原设计方案进行了多次变更。
这些变更导致施工图纸修改频繁，施工进度延误，成本增加。
分析：设计变更是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，设计变更可能由多种原因引起，如现场实际情况、政策调整等。
项目管理人员应加强对设计变更的管理，确保变更的合理性和必要性。
3. 不可抗力因素在项目施工过程中，遭遇连续强降雨，导致施工现场积水严重，部分工程无法正常进行。
此外，还发生了一起地震，对项目造成一定影响。
分析：不可抗力因素是工程项目中无法预测和避免的风险。
在项目实施过程中，应充分评估不可抗力因素对项目的影响，并制定相应的应急预案。
4. 供应商延误在项目施工过程中，部分供应商未能按时提供所需材料，导致施工进度受到影响。
分析：供应商延误是工程项目中常见的风险之一。
在项目实施过程中，应加强对供应商的管理，确保材料供应的及时性。
项目成功与失败案例分析与总结
项目成功与失败案例分析与总结项目管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到资源的调配、目标的设定和风险的控制等方面。
在实施项目过程中，有些项目能够取得较好的成果，而另一些项目则以失败告终。
本文将从成功和失败的角度，分析几个项目案例，并总结其中的经验教训。
一、项目成功案例分析1. 苹果公司的iPhone项目苹果公司的iPhone项目是一个典型的项目成功案例。
在2007年发布之前，手机市场主要由诺基亚、摩托罗拉等公司占据。
然而，苹果公司凭借其创新的设计理念和出色的用户体验，成功地打造了一款革命性的智能手机。
iPhone的成功源于苹果公司对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
此外，苹果公司在推广和营销方面也下了很大的功夫，通过与运营商的合作，让iPhone迅速进入全球市场。
2. 丰田汽车的生产管理项目丰田汽车的生产管理项目是另一个成功的项目案例。
丰田汽车通过引入精益生产和供应链管理等先进的管理理念，实现了生产效率的大幅提升。
丰田汽车的成功得益于其对质量的高度重视和对员工的培训和激励。
通过不断改进生产流程和减少浪费，丰田汽车成功地实现了高质量和低成本的生产。
二、项目失败案例分析1. 惠普公司的TouchPad项目惠普公司的TouchPad项目是一个典型的项目失败案例。
TouchPad是惠普公司推出的一款平板电脑，但在市场上销售不佳，最终被惠普公司宣布停产。
TouchPad的失败主要源于惠普公司在产品定位和市场营销方面的失误。
惠普公司没有准确把握消费者对平板电脑的需求，而且在推广和营销上也没有做好充分准备。
2. 诺基亚公司的智能手机项目诺基亚公司的智能手机项目是另一个项目失败的案例。
诺基亚公司曾经是手机市场的领导者，但由于对智能手机市场的判断错误和对竞争对手的低估，诺基亚公司逐渐失去了市场份额。
此外，诺基亚公司在产品设计和用户体验方面也存在一些问题，没有及时跟上市场的变化。
三、成功与失败案例的总结从以上案例中可以看出，项目成功与失败的关键在于对市场需求的准确把握和对产品质量的严格把控。
工程项目管理措施案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
为了提高工程项目的成功率，降低项目风险，本文以某住宅小区工程项目为例，分析工程项目管理的具体措施。
二、项目概述1. 项目名称：某住宅小区工程项目2. 项目地点：某市XX区3. 项目规模：占地100亩，总建筑面积约30万平方米，包含住宅、商业、幼儿园等配套设施4. 项目总投资：约10亿元5. 项目工期：36个月三、项目管理措施1. 组织管理（1）建立健全组织架构。
根据项目规模和特点，设立项目经理部，明确各部门职责和权限，确保项目高效运转。
（2）加强团队建设。
选拔优秀人才，组建专业团队，提高团队凝聚力和战斗力。
（3）完善管理制度。
制定各项管理制度，规范项目运作，确保项目顺利进行。
2. 技术管理（1）明确设计要求。
根据项目需求，与设计单位充分沟通，确保设计方案的合理性和可行性。
（2）加强施工管理。
严格执行施工规范，确保施工质量，降低施工风险。
（3）技术创新。
引进新技术、新材料、新工艺，提高项目品质，降低成本。
3. 成本管理（1）编制成本预算。
根据项目特点，编制详细的成本预算，合理分配资金。
（2）控制成本支出。
加强对项目成本的监督，严格执行成本控制措施，降低项目成本。
（3）成本优化。
通过优化设计、施工方案，降低项目成本，提高经济效益。
4. 进度管理（1）制定进度计划。
根据项目需求，制定详细的进度计划，确保项目按期完成。
（2）加强进度控制。
对项目进度进行实时监控，确保项目按计划推进。
（3）协调各方资源。
加强与设计、施工、监理等单位的沟通，确保项目顺利实施。
5. 质量管理（1）制定质量标准。
根据项目特点，制定严格的质量标准，确保项目质量。
（2）加强质量控制。
对项目质量进行全程监控，及时发现和解决问题。
（3）质量改进。
定期对项目质量进行评估，不断改进质量管理体系。
6. 安全管理（1）制定安全管理制度。
根据项目特点，制定严格的安全管理制度，确保项目安全。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市，占地约200亩，总建筑面积约100万平方米，包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司，设计单位为某知名设计院，施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程，分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标：确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标：确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标：确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标：确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标：确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方：负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位：负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位：负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位：负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商：负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备（1）项目可行性研究：对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等，确保项目具有可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，向政府部门申请项目立项。
（3）项目招投标：按照国家相关规定，进行项目招投标工作，选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段（1）设计单位根据业主方要求，进行项目设计工作。
（2）设计变更：在项目实施过程中，根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段（1）施工单位根据设计图纸，进行施工准备。
（2）施工进度控制：监理单位对施工进度进行监督，确保项目按期完工。
（3）施工质量控制：监理单位对施工质量进行监督，确保工程质量达到国家标准。
（4）施工安全控制：施工单位落实安全生产责任制，确保施工现场及施工人员安全。
（5）施工环保控制：施工单位采取有效措施，确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
工程项目管理案例论文 项目工程管理案例分析(最新3篇)
工程项目管理案例论文项目工程管理案例分析(最新3篇)推荐工程项目管理案例论文(精篇一1、垃圾场进场道路年后打板及边沟砌筑全部在责任成本内完成工程任务，累计完成产值288.9万元。
2、阜南路道路改造工程按合同工期要求全部在责任成本内完成施工任务，累计完成产值13873773元。
工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行达到业主所要求的工程质量，工程进度快速合理，努力做到质量高于一切，效率再创辉煌，受到业主的赞同和表扬。
3、朱三路沥青面层、胜利北路沥青面层在施工间隙顺利完成，施工中还通过及时与主要负责人沟通和协调，变更了计价方式，在保证工程质量和公司利益的双赢局势下，出色的完成了工程任务，累计完成产值达2810747元。
4、三角州公园i标主园道路在1个月内完成主体工程施工，由于各承包单位的附属工程进度不太一致，沥青面层施工不得不延迟两个月进行，为将工程按规定时限保质保量的完成，施工以来，制定了严格的项目管理目标和质量管理体系以及管理人员岗位责任制，在规定时限出色的完成施工任务，累计完成产值达195.5万元。
5、在施工期间，利用施工间隙对商厦交口、颍州公安分局道路进行了面层摊铺，工程完成顺利，质量良好，得到业主的认可。
累计完成产值达109万元。
6、自7月份进驻亳州市老子路道路工程施工场地，我部门积极配合业主征地拆迁，努力让前绪拆迁工作安全，按时，顺利的完成，施工以来，在保证施工质量的前提下，我按照公司要求的工期，组织制定了施工进度计划，并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量。
进度。
安全控制协议书。
各施工班组按照公司要求保证了施工质量与进度，在合同工期内基本完成全部施工任务，项目部也克服了异地施工工作环境不熟悉、工程造价低廉的困难。
在工程质量、进度及安全等各方面都得到业主的大力赞扬和奖励。
不仅完成了任务，而且还赢得了市场的一致认可，更是为公司获取了利润。
累计完成产值达2060万元。
工程项目管理创效案例分析
一、背景随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
如何在工程项目中实现创效，提高企业经济效益，成为项目管理的重要课题。
本文以某机电专业工程为例，分析工程项目管理创效的案例。
二、案例概述该机电专业工程为特大型央企承建，合同计价模式为固定价格，合同施工内容包含按技术规范、图纸所示工程范围计量的全部工作。
项目业主方对合约条款严谨、规范，项目部从开工伊始就逐条分析合同条款，确定了创效目标。
三、创效措施1. 优化方案、节流减亏案例一：针对厨房排油烟风管的设计，项目部对原图纸进行了优化。
原图纸要求使用2mm厚不锈钢板加工，焊接连接。
经分析，该设计无法满足工期要求，且安全性无法保证。
项目部提出以下优化方案：（1）采用1.5mm厚不锈钢板加工，焊接连接；（2）将室外管井采用幕墙包封，减少油烟管长度。
优化方案实施后，工程总造价降低了约10万元，有效降低了成本，实现了节流减亏。
2. 创新技术应用案例二：在施工过程中，项目部引入了一种新型环保材料，替代了传统的防水材料。
该材料具有环保、节能、防水性能优良等特点，使用寿命长。
采用新型材料后，工程总成本降低了约5万元，同时提高了工程质量。
3. 优化资源配置案例三：针对施工现场的施工材料、设备等资源，项目部采取了以下优化措施：（1）对材料、设备进行集中采购，降低采购成本；（2）加强现场管理，提高资源利用率，减少浪费；（3）合理调配人力资源，提高工作效率。
四、创效效果通过以上措施，该工程项目实现了以下创效效果：1. 降低工程总成本约15万元；2. 提高工程质量，满足业主方要求；3. 提高施工进度，缩短工期；4. 增强企业竞争力，提升企业形象。
五、结论本案例表明，在工程项目管理中，通过优化方案、创新技术应用、优化资源配置等措施，可以有效实现创效。
企业应充分认识到工程项目管理的重要性，积极探索适合自身发展的创效模式，以提高企业经济效益。
项目管理法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景XX工程项目是由我国某大型国有企业A公司投资建设的一项基础设施项目，总投资额约10亿元人民币。
该项目于2018年3月正式开工，预计2020年6月竣工。
在项目实施过程中，由于合同履行、施工管理、质量监督等方面存在法律风险，导致项目后期出现了一系列纠纷。
二、案例分析1. 合同履行风险在项目合同签订过程中，由于A公司内部审批流程不规范，合同条款存在多处模糊不清的地方。
例如，合同中关于工程款的支付方式和时间节点缺乏明确约定，导致施工单位B公司在工程进度款支付上存在争议。
案例分析：合同是项目管理的基石，模糊不清的合同条款容易引发纠纷。
在本案例中，A公司由于合同履行风险，导致与B公司产生纠纷，增加了项目成本和工期延误的风险。
2. 施工管理风险在项目施工过程中，B公司未严格按照施工图纸和规范进行施工，导致工程质量不符合要求。
同时，B公司在施工过程中存在偷工减料的现象，影响了工程进度。
案例分析：施工管理是项目实施的关键环节，不规范的管理会导致工程质量问题。
在本案例中，B公司施工管理风险导致工程质量不符合要求，增加了项目维护成本和后期修复风险。
3. 质量监督风险项目监理单位C公司未能有效履行监理职责，对施工过程中的质量问题未能及时发现和纠正。
导致项目验收时，部分工程存在严重质量问题。
案例分析：质量监督是确保工程质量的重要手段。
在本案例中，C公司质量监督风险导致项目验收不合格，增加了项目整改和修复成本。
4. 法律纠纷处理在项目竣工后，A公司与B公司就工程款支付、工程质量等问题产生纠纷。
双方协商未果，A公司遂向法院提起诉讼。
案例分析：法律纠纷处理是项目管理中的重要环节。
在本案例中，A公司通过法律途径解决纠纷，维护了自身合法权益。
三、案例分析总结1. 加强合同管理：A公司应建立健全合同管理制度，确保合同条款明确、规范，降低合同履行风险。
2. 加强施工管理：B公司应严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量符合要求。
项目管理 案例分析(含参考答案)(4)
一、2018年1月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。
公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。
小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了WBS和WBS 词典，形成项目范围基准。
在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。
客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。
项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。
验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。
【问题1】（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？答案：（1）无范围管理计划；（2）范围定义存在问题只有小陈一人参与；（3）范围基准没有确认；（4）WBS分解有问题，部分工作没有分解到位；（5）范围控制存在问题，没有走变更控制流程【问题2】（6分）结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？答案：（1）无变更控制流程；（2）进度管理存在问题；（3）质量管理问题；（4）沟通管理存在问题；（5）采购管理存在问题【问题3】（5分）分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？答案：（1）识别和分析；（2）确定结构和编码方式；（3）分解（4）编码（5）确认【问题4】（4分）从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得0分）。
项目管理经验与教训的案例分析
项目管理经验与教训的案例分析在项目管理领域中，经验和教训的案例分析是非常重要的一部分。
通过对成功项目经验的总结，以及失败案例的分析，可以帮助项目管理人员更好地理解项目的关键成功因素，并避免重复犯错。
本文将通过几个实际的案例来分析项目管理经验与教训。
案例一：市政道路改造项目该项目旨在改造城市主干道，提升交通运输效率。
项目团队在项目初期进行了充分的需求分析和风险评估，制定了详细的工作计划，并明确了各项任务的时间节点和责任人。
项目执行阶段，团队成员之间密切合作，及时沟通，及时解决问题。
项目按时完成，并取得了预期的成果。
从这个案例中我们可以得出以下经验教训：经验一：充分的需求分析和风险评估是项目成功的关键。
在项目启动前，要进行全面的需求分析，了解利益相关者的期望和要求，并及时识别和评估可能的风险。
经验二：详细的工作计划和清晰的责任分工是项目成功的保障。
在项目开始前，要制定详细的工作计划，明确各项任务的时间节点和责任人，确保项目能够按计划进行。
经验三：有效的沟通和协作是项目成功的关键。
项目团队成员之间要保持及时、准确的沟通，及时解决问题和调整方案，确保项目能够按时达成目标。
教训一：忽视需求分析和风险评估可能导致项目失败。
如果没有对需求进行充分分析和评估，就容易出现需求不明确、项目目标不清晰等问题，进而影响项目的实施效果。
教训二：缺乏详细的工作计划和责任分工可能导致项目延误或质量不达标。
如果没有明确的工作计划和责任分工，各项任务可能会出现重复或遗漏，导致项目无法按时完成或结果不符预期。
教训三：沟通和协作不畅可能导致项目执行困难。
如果项目团队成员之间沟通不及时、不准确，或者协作不充分，会导致问题不能及时解决，进而对项目进展产生不利影响。
通过对以上案例的分析，我们可以看到项目管理经验和教训对项目的成功与失败起着至关重要的作用。
项目管理人员应该不断总结经验，吸取教训，不断改进项目管理实践，以提高项目管理的效果和成功率。
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工程项目管理案例案例1 （30分）1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D 工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
2.问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。
（6分）（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。
D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。
E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。
H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。
D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。
（8分）（4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。
与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。
（4分）案例21.背景（30分）某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。
业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础的程序进行计算。
计算结果如下：按工程量和工、料、机单价计算，其合价为2274.93万元；各类措施费的合计费率为7.9%，间接费费率为7.0%，利润率为5.0%，税金按国家规定取3.4%。
2.问题（1）简述直接费、间接费、规费和税金的构成。
（2）简述直接工程费、措施费的概念和构成。
（3）工程造价计算有哪两类计价程序？（4）请用工料单价法（以直接费为基础）计算本例的工程造价。
分析与答案（1）直接费由直接工程费和措施费构成。
（2分）间接费由企业管理费和规费构成。
企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保护费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。
规费由工程排污费、工程定额测定费、社会保障费（包括养老保险费、失业保险费和医疗保险费）、住房公积金和危险作业意外伤害保险费构成。
（5分）税金包括营业税、城市维护建设税和教育费附加。
（2分）（2）直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用。
直接工程费由人工费，材料费和机械使用费构成，它们分别由工程量与相应的单价相乘得到。
措施费是指为完成工程项目施工发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。
措施费由下列11种费用构成，包括；环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工增加费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水降水费。
（5分）（3）两类计价程序分别是工料单价法计价程序和综合单价法计价程序。
（2分）（4）本例的工程造价计算见下表1。
（14分）案例3（30分）1.背景某钢筋混凝土框架结构房屋建筑施工，其建筑面积为13536㎡。
其承包成本中，人工费为113.63万元，材料费为1005.72万元，机械使用费为87.86万元，措施费为56.27万元，间接成本为直接成本的7.5%。
2.问题（1）什么是直接成本？什么是间接成本？（2）试述直接成本的构成和间接成本的主要构成。
（3）什么是制造成本？（4）根据背景计算直接成本，间接成本，总成本、单方成本及各项费用在总成本中的比重，按表1A424013-1和计算程序列入。
（5）计算单方成本。
分析与答案（1）直接成本指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。
间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象、但为进行工程施工所必须发生的费用。
（4分）（2）直接成本由人工费、材料费、机械使用费和施工措施费组成。
（2分）间接成本的主要构成包括：发生在项目经理部的管理人员人工费，现场为公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，保险费，工程保修费，其它现场管理费。
（3分）（3）制造成本指项目经理部的施工成本，它只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系、却与企业经营期间相关的费用（企业总部的管理费）作为期间费用，从当期收益中一笔冲减，而不计入施工成本。
（5分）（4）制造成本的计算：见表1A424013-2。
（14分）（5）单方成本的计算：单方成本=总成本÷建筑面积=1358.24÷13536=1003.43元/㎡（2分）案例 4 （30分）1.背景2.问题（1）按工程量清单计价时，要计算哪几类清单价。
（2）按工程量清单计价使用的分部分项工程的综合单价中包含哪些费用？（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通知项目和专业项目各有哪些？（4）本工程应计算哪些其他项目的费用？为什么？（5）按表1A424021-1计算单位工程费。
单位工程费汇总表表1A424021-1分析与答案（1）按工程量清单计价时，要计算分部分项工程量清单费，措施项目清单费，其它项目清单费。
（3分）（2）分部分项工程的综合单价包含人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润，并考虑风险因素。
由于这种单价中不包含规费和税金两类规定的费用，故更能满足企业自主报价的需要和体现自身的报价水平。
（5分）（3）按工程量清单计价时，房屋建筑工程的措施项目中，通用项目包括环境保护、文明施工、安全施工、临时设施、夜间施工、二次搬运、大型机械设备进出场及安拆、混凝土钢筋混凝土模板及支架、脚手架、已完工程及设备保护、施工排水及降水，专业项目指垂直运输机械（指施工方案中有垂直运输机械的内容、施工高度超过5m的工程）。
（5分）（4）本工程应计算的其他项目清单费用有：预留金、材料购置费、总承包服务费和零星工作项目费。
因为业主自购部分材料，所以要计算材料购置费；因为有部分任务由业主自行分包，并由承包企业管理，所以要计算总承包服务费；业主计算了预留金；承包人还要按人工消耗总量的1%计算零星工作项目费。
（5分）（5）单位工程费汇总表见表1A424021-2。
（12分）案例5（20分）1.背景某宾馆装修改造项目采用工程量清单计价方式进行招投标，该项目装修合同工期为3个月，合同总价为400万元，合同约定实际完成工程量超过估计工程量15%以上时调整整单价，调整后的综合单价为原综合单价的90%。
合同约定客房地面铺地毯工程量为3800㎡，单价为140元/㎡；墙面贴壁纸工程量为7500㎡，单价为88元/㎡。
施工过程中发生以下事件；装修进行2个月后，发包方以设计变更的形式通知承包方将公共走廊作为增加项目进行装修改造。
走廊地面装修标准与客房装修标准相同，工程量为980㎡；走廊墙面装修为高级乳胶漆，工程量为2300㎡，因工程量清单中无项目，发包人与承包人依据合同约定协商后确定的乳胶漆的综合单价为15元/㎡。
由于走廊设计变更等待新图纸造成承包方停工待料5天，造成窝工50工日（每工日工资20元）。
施工图纸中浴厕间毛巾环为不锈钢材质，但由发包人编制的工程量清单中无此项目，故承包人投标时未进行报价。
施工过程中，承包人自行采购了不锈钢毛巾环并进行安装。
工程结算时，承包人按毛巾环实际采购价要求发包人进行结算。
2.问题（1）因工程量变更，施工合同中综合单价应如何确定？（2）客房及走廊地面、墙面装修的结算工程款应为多少？（3）由于走廊设计变更造成的工期及费用损失，承包人是否应得到补偿？（4）承包人关于毛巾环的结算要求是否合理？为什么？分析与答案（1）合同中综合单价因工程量变更需调整时，除合同另有规定外，应按照下列办法确定；（2分）1）工程量清单漏项或设计变更引起新的工程量清单项目，其相应综合单价由承包人提出，经发包人确认后作为结算的依据。
（2分）2）由于工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减，属合同约定幅度以内的，应执行原有的综合单价；属合同约定幅度以外的，其增加部分的工程量或减少后的剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出，经发包人确认后，作为结算的依据。
（5分）（2）客房地面及墙面装修结算工程款为：3800㎡×140元/㎡+7500㎡×88元/㎡=1192000元（1分）走廊地面地毯按原单价计算的工程量为：3800㎡×15%=570㎡（1分）走廊地面装修结算工程款为：570㎡×140元/㎡+（980㎡-570㎡）×140元/㎡×90%=131460元（2分）走廊墙面装修结算工程款为：2300㎡×15元/㎡=34500元（1分）客房及走廊墙面、地面装修结算工程为：1192000元+131460元+34500元=1357960元（1分）（3）由于等待新图纸造成暂时停工的责任在于发包人，因此发包人应对承包人的损失予以补偿，并顺延工期。
（3分）（4）承包人的要求不合理。
对于工程量清单漏项的项目，承包人应在施工前向发包人提出其综合单价，经发包人确认后作为结算的依据。
（2分）案例6（15分）1.背景某施工单位对某公寓楼投标中标，建筑面积为4326㎡，与招标人签订了合同。