软件项目管理案例分析题

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软件项目管理案例分析20题

软件项目管理案例分析20题

软件项目管理案例分析案例分析一问题1:本项目申请国家技术创新基金100万元,但国家实际批准基金额度很可能会低于100 万元,'‘项目投资来源”中应当说明:当国家实际批准基金低于申请额度时,如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。

应重新召开股东大会并讨论以下议题:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。

如果能够通过,应在“项目投资来源”中加注:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。

问题2:A, B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发,应明确以下几个主要问题:(1)B方是以现有技术成果折价入股,还是将现有技术成果转让给A方:(2)如果是“技术转让”,应明确是'‘专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让” ?(3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见?双方是否已正式签订'‘合作开发合同”或'‘技术转让合同” ?问题3:应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性:(1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等);(2)项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技讣划的支持(已获得、尚未获得)及计划的名称、获得支持的时间;(3)项目采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴左、尚未鉴左)及鉴左单位、鉴左意见、鉴定时间。

案例分析二问题1:由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。

由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。

问题2:"B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确泄进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全而地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”,属于项目变更的内部因素。

项目管理案例分析题

项目管理案例分析题

项目管理案例分析题以某公司为例,介绍一个项目管理案例。

该公司是一家IT企业,决定开展一个新的软件开发项目。

该项目的目标是开发一款能够满足客户需求的软件,并在预定时间内交付给客户使用。

为了保证项目的顺利进行,公司决定采用项目管理的方法进行组织和控制。

首先,公司成立了一个项目团队,由项目经理负责领导和管理。

项目经理对项目的整体计划进行规划,包括项目的目标、范围、时间、资源等方面的管理。

同时,项目经理还负责协调各个团队成员的工作,确保项目能够按时完成。

其次,项目团队制定了详细的项目计划和进度安排。

根据项目的需求和工作量,项目团队确定了具体的任务和工作时间表,并将其转化为项目进度表。

项目团队通过不断地跟踪和更新项目进度表,及时了解项目的进展情况,并做出相应的调整和安排。

再次,项目团队进行了有效的沟通和协作。

项目团队成员每天进行短暂的会议,讨论和分享各自的进展和问题。

通过这种方式,项目团队能够及时解决发生的问题,确保项目能够按计划进行。

此外,项目团队还通过其他沟通渠道,如邮件、电话等,与客户和相关部门保持联系,及时了解和反馈项目的进展情况。

最后,项目团队进行了风险管理和控制。

项目团队在项目计划中考虑了各种可能出现的风险,并制定了相应的应对措施。

同时,项目团队还定期对项目的风险进行评估和控制,及时发现和解决可能出现的问题。

通过这种方式,项目团队能够在项目执行过程中,有效地应对风险,保证项目的顺利进行。

通过以上措施的实施,该公司成功地完成了软件开发项目,并在预定时间内交付给客户使用。

该项目的成功,得益于项目管理的有效实施。

项目管理帮助公司制定了合理的项目计划和进度安排,保证了项目能够按时完成。

项目管理还促进了团队成员之间的沟通和协作,提高了项目的执行效率。

此外,项目管理还帮助公司识别和控制了项目的风险,确保项目的顺利进行。

项目管理案例分析试题及答案1

项目管理案例分析试题及答案1

项目管理案例分析试题及答案1谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有 3 个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了 25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

情形是这样的:·小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。

·成员 A 是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他 30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。

·成员 B 是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病,这更加减慢了他的进度。

尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。

·成员 C 是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。

他被分配完成这个项目最困难的任务,并提前 25%完成了该项工作。

他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。

小王曾经跟 A注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。

要求休完病假的 B 加班以赶上进度,他也照办了。

小王要 C 帮助 B,他说他做过努力,但他认为 B 缺乏经验太难交流。

综上所述,究竟谁该为项目的失败负主要责任?【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。

在其各过程的控制中都存在着问题。

1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程。

这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性,或者各方面对这些资源的竞争。

编制人力资源计划时,必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响,并编制人力资源配备的备选方案。

(完整版)项目管理【案例分析】

(完整版)项目管理【案例分析】

(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理,现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作,该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目,需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理,而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。

原来由于D 公司近年业务快速发展,承揽的项目逐渐增多,现有的项目经理人手不够。

张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。

结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。

在项目初期,依照公司管理规定,李某带领几名项目团队成员刻苦工作,项目进展顺利。

随着项目的进一步展开,项目成员逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。

大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。

【思考问题】[问题1](10分)请分析项目中出现这些情况的可能原因(200字以内).答:(1)李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2)公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范;(3)章某对李某的“传帮带”做的不够好;(4)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法;(6)缺乏有效的项目绩效管理机制。

[问题2](10分)你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内)。

答:(1)章某应明确李某的工作职责,帮助其实现向项目经理角色的转变;(2)参加小李组织的周例会,以及时发现问题,予以指导;(3)对李某提供相关工作的指导或培训,尤其是在项目管理方面;(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划,对子项目提出具体工作要求;(5)加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则;(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和预防措施。

项目管理案例分析试题及答案.

项目管理案例分析试题及答案.

业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。

总包单位单位不属于本省企业,但是已经办理了相关入省进市手续,在打桩的时候,质监站要求检测管桩,用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60,而管桩是C80强度,并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定),由此下达了停工令。

后几经交涉,又提出管桩需要做钻芯试验,要求送到指定中心检测,结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求,要求第二次送检。

打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站,如果说管桩不合格,那么近期XX市开工的项目都得停工,因为都用的是同一厂家的,最后只能总包单位协调。

这样看来,基本可以肯定不是技术问题而是关系问题,可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题,这种事情一般是应该由总包出面。

但作为业主一方,该项目工期非常紧张,是否需要介入拉动资源?如果介入,有没有不良影响?如何介入?【相关分析】首先,可以肯定的是业主一定要尽快介入。

根据有关规定,项目应该是业主负责制,不管什么情况发生,最终是项目业主埋单。

第二,项目的报监应该是项目业主负责的,总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人,依据管理原则,业主应该介入。

作为项目业主,首先应该调查施工单位的工程材料质量,如果材料真的存在质量问题,那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改,当然可能抽检到的存在质量问题,而其他的没有质量问题。

如果材料质量没有问题,也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。

业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题,针对问题的实际情况,有目标、有方法的进行协调解决。

谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。

如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

软件项目管理案例分析考核试卷

软件项目管理案例分析考核试卷
D.变更控制
9.项目沟通管理包括以下哪些关键活动?()
A.沟通计划
B.信息分发
C.绩效报告
D.项目收尾
10.敏捷项目管理的核心价值观包括以下哪些?()
A.个体和互动高于流程和工具
B.工作软件高于详尽的文档
C.客户合作高于合同谈判
D.响应变化高于遵循计划
11.以下哪些角色在敏捷开发团队中常见?()
A.产品负责人
五、主观题(本题共4小题,每题10分,共40分)
1.描述软件项目管理中项目范围的定义过程,并解释为什么控制项目范围是项目成功的关键因素。
答案:____
2.以一个实际项目为例,说明如何使用风险管理计划来识别和应对项目风险。
答案:____
3.阐述敏捷项目管理和传统瀑布模型在软件项目开发中的主要区别,并讨论敏捷方法在哪些情况下更为适用。
A.风险避免
B.风险减轻
C.风险转移
D.风险接受
6.以下哪些活动属于软件质量保证的工作?()
A.质量计划
B.质量审计
C.过程改进
D.错误跟踪
7.软件测试的类型包括以下哪些?()
A.单元测试
B.集成测试
C.系统测试
D.性能测试
8.以下哪些是配置管理的主要活动?()
A.配置项识别
B.配置状态记录
C.配置审核
2.在项目中,通过风险登记册记录已识别的风险,评估风险概率和影响,制定风险应对策略,如避免、转移、减轻或接受,以减轻对项目的不利影响。
3.敏捷项目管理强调快速迭代、客户合作和响应变化,而瀑布模型是顺序开发过程。敏捷适用于需求不明确、需快速响应变化的场景。
4.项目收尾阶段确保项目目标达成,完成产品交付、财务结算、资源遣散和项目总结,为组织提供经验和教训。

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)

软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)

课后练习题答案第三章练习题一、选择题1.快速跟进是指(A )A.采用并行执行任务,加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能,减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时,你应该关注(C )A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后,我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系?( A )A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要5月10日到位,所以环境测试安排在5月10日以后,这种活动安排的依赖依据是:(C)A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成,那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是(B )A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项将延长项目的进度?(A)gB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动,下面除了哪个都是不正确的?(D)A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下,一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下,一个活动可以延迟的时间量8.资源平衡最好用于(C )活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B )A.PERTB.Total floatC.ADMD.赶工二、根据表3-11和图3-32,采用PERT方法估算,说明项目在20天内完成的概率的近似值?图3-32:项目网络图表3-11: PERT方法估计项目历时均值=(8+24+4*10)/6+(1+9+4*5)/6=17,标准差=(约等于)3所以,17+3=20天完成的概率大概是84.2%。

第四章练习题一、选择题1.(A)是用系统的功能数量来测量其规模,与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析试题及答案

项目管理案例分析一、单项选择题1.项目经理应该掌握的一项最重要的技能是(C )A.谈判技能B.影响技能C.沟通技能D.问题解决技能2.大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状(A)A.SB. LC. TD. Y3.以下哪种解压方法加剧了风险(C)A.赶工B.资源平衡C.快速跟进D.提前量与滞后量4.你被任命为项目经理,负责某压抑治疗程序的开发与研究。

你正在进行范围规划,那么在范围规划中所创建的范围说明书的目的是(A)A.范围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果B.范围说明书描述了如何在项目中实现范围变更C.范围说明书描述了项目的制约因素和假设条件D.范围说明书描述了成本和时间估算5.在哪种组织结构中,项目经理拥有最高水平的职权和权力(A)A.项目型B.强矩阵型C.职能型D.平衡矩阵型6.绩效工具的工具和方法不包括(B)A.挣值分析B.统计抽样C.偏差分析D.绩效审核7.关键路径任务是指(B)A.悲观.乐观和最可能估算历时相等B.时差为零C.活动开始日期相同D.具有多个开始日期和结束日期8.你的项目正处于范围规划阶段,你已经完成了工作分析结构(WBS),以下哪项陈述是正确的(D)A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如何平衡两项任务的程度B.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度C.WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度D.WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度9.项目的“时限性”的含义是指(B)A.项目持续的时间很短B.项目有确定的开始和结束时间C.项目将在未来的一个不确定的时间结束D.项目可以在任何时候取消10.关于项目收尾阶段,以下的各项陈述都是正确的,除了(D)A.在项目收尾阶段中,成功的概率是最大的B.在项目收尾阶段中,项目经理的影响力是最大的C.在项目收尾阶段中,项目干系人的影响力是最小的D.在项目收尾阶段中,风险是最大的11.项目章程的作用是(B)A.识别并确认项目发起人B.识别并确认项目的存在,并且为项目调拨组织资源C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在D.描述项目选择的方法12.一下哪些是三重约束(D)A.时间.进度和质量B.时间.可用性和质量C.时间.费用和进度D.时间.费用和质量13.一下午各项目管理阶段的正确顺序是(D)A.启动.执行.计划.控制和结束B.启动.控制.计划.执行和结束C.启动.计划.控制.执行和结束D.启动.计划.执行.控制和结束14.在以下哪个项目管理阶段,风险和项目干系人最能够影响项目的结果(C)A.计划阶段B.执行阶段C.启动阶段D.控制阶段15.你是一名项目经理,负责新药的开发项目。

软件工程案例分析题(一)2024

软件工程案例分析题(一)2024

软件工程案例分析题(一)引言概述:本文将针对软件工程案例分析题(一)展开讨论。

该案例提供了一个软件开发项目的实际情况,我们将从需求分析、系统设计、编码实现、测试验证和项目管理等五个大点分析该案例,并给出相应的解决方案和建议。

正文:一、需求分析1. 确定项目目标和范围2. 进行用户需求调研,收集需求信息3. 分析和整理需求,提取关键功能和非功能需求4. 与客户沟通,明确需求优先级和交付时间5. 编写需求规格说明书二、系统设计1. 制定系统框架和模块结构2. 设计数据库结构和关系3. 定义系统各个模块的接口规范4. 选择合适的开发技术和工具5. 编写系统概要设计文档和详细设计文档三、编码实现1. 根据设计文档,编写代码2. 遵循编码规范和标准,保证代码的可读性和可维护性3. 进行单元测试,确保代码的正确性和稳定性4. 完善开发文档,包括代码注释和使用说明5. 进行代码审查和漏洞扫描,确保代码的质量和安全性四、测试验证1. 制定测试计划和测试用例2. 进行单元测试、集成测试和系统测试3. 通过功能测试、性能测试和安全测试验证系统的功能和性能4. 检查和修复测试中发现的缺陷和问题5. 进行用户验收测试,确保系统满足用户需求和期望五、项目管理1. 制定项目计划和进度安排2. 分配任务和资源,合理安排人力和物力3. 进行项目跟踪和进度监控,及时调整计划4. 管理团队沟通和协作,解决项目中的问题和冲突5. 进行项目总结和经验总结,为下一个项目提供参考和改进方法总结:在软件工程案例分析题(一)中,我们从需求分析、系统设计、编码实现、测试验证和项目管理等五个大点对该案例进行了分析。

通过合理规划和执行各个阶段的工作,我们可以确保项目的顺利进行,并达到高质量、高效率的软件开发目标。

同时,我们还提出了相应的解决方案和建议,以引导和指导项目团队的工作。

软件项目管理案例分析

软件项目管理案例分析
A.项目范围
B.项目进度
C.项目成本
D.项目员工福利
2.下列哪个软件过程模型最适合需求明确、稳定的软件项目?()
A.瀑布模型
B.增量模型
C.敏捷模型
D.喷泉模型
3.在项目风险管理中,下列哪个步骤是风险识别之后的步骤?()
A.风险分析
B.风险规避
C.风险监控
D.风险应对
4.下列哪个工具不是软件项目进度管理的常用工具?()
1.范围蔓延原因:需求不明确、客户需求变更、项目团队沟通不畅等。影响:导致项目延期、成本超支、资源浪费。应对措施:明确需求、变更控制、加强沟通、风险管理。
2. JIRA功能:任务管理、缺陷跟踪、团队协作、项目进度监控。应用场景:敏捷开发、项目管理。贡献:提高工作效率、促进团队协作、实时监控项目进度。
A.采购计划
B.采购执行
C.采购监控
D.采购收尾
14.下列哪个方法不是软件项目问题解决的常用方法?()
A.分析原因
B.制定计划
C.实施方案
D.放任不管
15.在软件项目收尾阶段,下列哪个活动是项目总结会议之后的步骤?()
A.交付产品
B.项目评估
C.释放资源
D.归档项目文件
第二部分多选题(本题共15小题,每小题2分,共30分.在每小题给出的四个选项中,至少有一项是符合题目要求的)
1.在软件项目管理中,项目范围管理是确保项目团队只完成那些被批准的工作。()
2.敏捷开发模型适用于所有类型的软件项目。()
3.风险管理的主要目的是消除项目中所有的风险。()
4.甘特图可以用来展示项目任务之间的依赖关系。()
5.软件质量保证过程可以在软件开发周期的任何阶段开始。()

软件项目管理案例分析之进度管理

软件项目管理案例分析之进度管理

25日肯定完不成系统设计的阶段任务。
问题:1. 请问此网络图的WBS的编制是否存在不足?
2.项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正
常,小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗?
3.试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些?
4.请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度
不被拖延?
这种制度实施以来,各个项目组积极性很高,大大节约了
成本,项目奖金也非常可观,但也引起一些问题。比如, 项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力,可能只安排一两个人工作,结果项目虽然完成
了,但时间拖得很长,这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响。
请问:进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工,以最早 时间参数为准,计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令,持续时间延 长为14天,计算工期延迟天数。
19
问题1
20
【问题2】 D:计算进度第9天完成,实际第(12+4÷2)=14天完成,延 期5天。 E:计算进度第15天完成,实际第(12+3)=15天完成,说明进 度正常。 【问题3】 D工作最早完成时间为第9天,E工作最早开始时间为第10天,
质量的前提下,实施项目进度管理?
5
解决方案一
片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式。 进度应该在保证成本和质量的前提下,利用一切可以
利用的资源,将项目的承建时间控制在计划范围内。 失去了控制的范围,将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前,不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。
14
解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流,但可以不是专家。

软件项目管理与案例分析思考题及答案

软件项目管理与案例分析思考题及答案

软件项目管理第一章思考题:1、当我们选择软件项目的负责人时,我们在寻找什么?成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。

也就是说,软件项目经理应该注重理解要解决的问题、把握住涌现的各种意见、同时让项目团队的每一个人知道质量很重要,不能妥协。

2、选择软件团队的结构时,应该考虑哪些因素?(1)待解决问题的难度;(2)开发程序的规模,以代码行或功能点来度量;(3)团队成员需要共同工作的时间(团队生存期);(4)能够对问题做模块化划分的程度;(5)待开发系统的质量要求和可靠性要求;(6)交付日期的严格程度;(7)项目所需要的友好交流的程度。

3、定义软件的结构时,我们有哪些选择?封闭式范型。

按照传统的权利层次来组织团队。

当开发与过去已经做过的产品相似的软件时,这种团队十分有效。

但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。

随机式范型.松散地组织团队,团队工作依赖于团队成员个人的主动性.当需要创新或技术上的突破时,按照这种随机式范型的团队很有优势。

但当需要“有次序地执行"才能完成工作时,这种团队就会陷入困境。

开放式范型:试图以一种具有封闭式范型的控制性,又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。

工作是大家相互协作完成的.良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。

开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题,但可能不像其他类型的团队那么有效.同步式范型。

依赖于问题的自然划分,组织团队成员各自解决问题的一部分,他们之间没有什么交流。

4、何谓有凝聚力的团队?一个有凝聚力的团队是一组团结紧密的人,他们的整体力量大于个体力量的总和。

与一般团队相比,有凝聚力的团队成员有更高的生产率和更大的动力.他们拥有共同的目标和共同的文化,而且在很多情况下,“精英意识”使得它们独一无二。

5、为什么有些团队没有凝聚力?并非所有的团队具有凝聚力。

事实上,很多团队都受害于Jackman[ JAC 98]称之为“团队毒性”的东西.她定义了5个“培育潜在含毒团队环境"的因素(1)狂乱的工作氛围(2)引起团队成员产生摩擦的重大挫折(3)“碎片式的或协调很差”的软件过程(4)在软件团队中没有清晰的角色定义(5)“接连不断地重蹈覆辙”.6、我们如何定义关键的项目特性W5HH原则为什么(Why)要开发这个系统?对这个问题的回答,可以使所有参与者评估软件工作的商业理由的有效性.换句话说,该系统的商业目的值得花费这些人员、时间和金钱吗?将要做什么(What)?对这个问题的回答将制定完成项目所需的任务清单.什么时候(When)做?就是标识出何时开展项目任务和何时达到里程碑,对这个问题的回答能够帮助团队安排好项目进度.某功能由谁(Who)负责?必须规定软件团队的每个成员的角色和责任.他们的机构组织位于何处(Where)?并非所有角色和责任均属于软件团队,客户、用户和其他共利益者也有责任。

软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(进度成本

软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(进度成本

软件水平考试(高级)信息系统项目管理师下午案例分析(进度成本、风险管理)历年真题试卷汇编1(题后含答案及解析) 题型有:1. 试题一 2. 试题二试题一(25分)张某是某公司的项目经理,有着丰富的项目管理经验,最近负责某电子商务系统开发的项目管理工作。

该项目经过工作分解后,范围已经明确。

为了更好地对其他项目的开发过程进行监控,保证项目顺利完成,张某拟采用网络计划技术对项目进度进行管理。

经过分析,张某得到了一张工作计划表,如下所示。

事件1:为了表明各活动之间的逻辑关系,计算工期,张某将任务及有关属性用以下图样表示,然后根据工作计划表,绘制单代号网络图。

其中,ES表示最早开始时间;EF表示最早结束时间;LS表示最迟开始时间;LF表示最迟结束时间;DU表示工作历时;ID表示工作代号。

事件2:张某的工作计划得到了公司的认可,但是项目建设方(甲方)提出,因该项目涉及融资,希望建设工期能够提前2天,并可额外支付8万元的项目款。

事件3:张某将新的项目计划上报给了公司,公司请财务部估算项目的利润。

1.(1)请按照事件1的要求,帮助张某完成此项目的单代号网络图。

(2)指出项目的关键路径和工期。

正确答案:关键路径:ACDGH,工期44天。

涉及知识点:进度成本2.在事件2中,请简要分析张某应如何调整工作计划,才能既满足建设方的工期要求,又尽量节省费用。

正确答案:为使工期缩短2天,且节约支出,应将C压缩1天,D压缩1天。

接下来选取关键路径上赶工成本变化率第二小的C进行压缩,压缩后C 的工期变为7天,此时的新网络图如下图所示,新网络图的关键路径仍为ACDGH,工期变为42天。

涉及知识点:进度成本3.请指出事件3中,财务部估算的项目利润因工期提前变化了多少,为什么?正确答案:利润增加5万元。

缩短C、D工期各1天会增加5万元的费用(2万+3万),但节约了间接费用2万元,而客户为此增加8万元的项目款,因此项目利润增加5万元。

涉及知识点:进度成本一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动,目前是第12周末,活动的信息如下。

软件项目管理案例全答案

软件项目管理案例全答案

第一章案例一:项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括:(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目。

中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意,可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。

接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中,A公司将子项工程分包给B,B又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款。

根据条款中的内容:“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。

”A公司显然要承担责任,同时B公司也负连带责任。

【问题3】(6分)本题中,在项目执行过程中,项目发生的变更,程序员小张擅自修改了已进入基线的程序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系,需要建立变更控制流程,确保项目中所做的变更保持一致,并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调。

同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议:(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。

配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

软考历年案例分析

软考历年案例分析
而在A公司,类似现象已经多次发生。
【问题1】针对说明中描述的现象,分析A公司在项目管理方面存在的问题。
1、项目内部启动会,没有邀请技术部门或实施部门。
2、项目组织结构是职能型,导致企业是以各职能部门为中线,缺乏项目的整体协调和规划。
3、缺乏项目评审机制或有效项目评审制度的执行。
4、缺乏执行有效的项目变更管理,多次出现修改的文档反复修改现象。
【案例分析】
从案例描述中可用看出本案例主要聚焦在人力资源管理,主要考察如何选拔和培养项目经理,建设项目的管理团队,并对下属进行传帮带,从而使管理团队成为自己管理能力的放大器,最终提升高级管理者自己的管理水平和领导水平
【案例试题三】
J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目,因该市要在2008年11月举办大型国际会议,因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用,强某是负责该项目的项目经理,虽然他进公司才不到3年,但已经成功管理过两个类似项目,人称“救火队长”,强某对自己也有信心,但这次和以往不同的是,强某还同时管理另外两个项目,而这个人口管理系统项目工期要求紧,他能调用的人手少。
随着项目进一步开展,项目成员逐步增加,李某在项目团队管理方面遇到很多困难。她领导的团队经常返工而效率低下,团队成员对发生的错误互相推诿,开会人员从来没有到齐过,甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到。大家向李某汇报项目的实际进度和成本往往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试才发现这些问题。
【问题3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度,以确保项目能够按期交付。
1、基于WBS和工时估算活动网络图,制定项目工作进度计划
2、建立对于项目工作的监督和测量机制
3、确定项目里程碑,并建立严格评审制度

项目管理与案例分析分析题

项目管理与案例分析分析题

项目管理与案例分析分析題案例分析一:项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程,总投资500万,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。

此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了用户方的认可,要求追究B公司的责任,而不是追究自己公司的责任。

对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统的设计工作已经开始,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。

老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目。

由于工程紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会上,小丁向总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划后,对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰,要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁又更改了项目进度计划,项目最终按时完工。

案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行?小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,应包括:项目总计划:范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划:质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确?你作为项目经理,应该如何处理?依据《中华人民共和国招投标法》第48条:中标人应当根据合同约定履行义务,完成中标项目。

项目管理 案例分析(含参考答案)(4)

项目管理 案例分析(含参考答案)(4)

一、2018年1月,某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目,内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理,并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。

小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验,自己编写了项目范围说明书,并依此创建了WBS和WBS 词典,形成项目范围基准。

在项目实施过程中,由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷,项目组不得不重新寻找新的合作厂商,并针对新的解码设备,重新开发接口软件,致使项目工期拖延。

客户针对播放控制软件,要求增加断点续传的功能,开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。

项目测试时,小陈发现与之前做的项目不同,地铁运行时数据是通过车地无线网络传输,带宽有限,网络丢包现象严重,导致视频节目播放时,经常卡顿,马赛克现象严重,究其原因发现是WBS中解决该问题的软件模块没有开发。

验收时,客户对项目执行情况很不满意,小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执,导致客户向公司高层投诉。

【问题1】(10分)结合案例,请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题?答案:(1)无范围管理计划;(2)范围定义存在问题只有小陈一人参与;(3)范围基准没有确认;(4)WBS分解有问题,部分工作没有分解到位;(5)范围控制存在问题,没有走变更控制流程【问题2】(6分)结合案例,请分析该项目在范围管理之外,还存在哪些问题?答案:(1)无变更控制流程;(2)进度管理存在问题;(3)质量管理问题;(4)沟通管理存在问题;(5)采购管理存在问题【问题3】(5分)分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术,请指出要将整个项目分解为工作包,需要开展哪些主要活动?答案:(1)识别和分析;(2)确定结构和编码方式;(3)分解(4)编码(5)确认【问题4】(4分)从候选答案中选择四个正确选项,将该选项编号填入答题纸对应栏内(所选答案多于四个该题得0分)。

软件项目管理应用案例分析

软件项目管理应用案例分析

软件项目管理应用案例分析软件项目管理是现代企业中不可或缺的一部分。

在项目管理中,项目经理需要通过有效的决策和管理来确保项目的进展,并将项目成功地交付给客户。

软件项目管理可以分为多个方面,如项目规划、需求分析、进度控制、交付管理等方面。

本文将以一个软件项目管理的应用案例为例,来分析软件项目管理的实际运用。

案例介绍:在某一家IT公司,项目经理John负责着一个名为“金融行业信息系统”的软件项目。

该项目旨在为金融机构提供便捷的信息管理与处理服务,以此帮助他们提高工作效率和整体效益。

该项目的团队由15名开发人员和3名测试人员组成,时间周期为6个月。

项目规划:在项目规划阶段,John需要制定项目计划并评估项目范围,以确保项目按照预算和时间进度得以顺利进行。

在这个阶段,John需要与客户沟通,明确客户的需求,并通过交流确定项目的技术需求。

在项目设计中,John需要确定整个项目的进度,包括各个任务节点,各自的要求和时间限制。

此外,John还需要制定一份详细的工作说明书,以确保团队成员能够明确各个任务的目标,并在规定时间内完成。

对于这个案例,John制定了一个包含10个阶段的项目计划,每个阶段分别规定了各自的任务,预计用时和成果物。

他还评估了项目的风险,并确定了应对策略。

整个计划被明确地写在一份计划书中,并向客户进行了报告。

通过这个阶段,John成功地确定了项目进度和范围,并得到了客户的认可。

需求分析:在这个阶段,John需要和客户沟通以获取更多的详细信息,以确保其能够清晰地理解项目的需求。

同时,在这个阶段,John还需要制定完成项目的方法,并评估所需的人员和技术资源,并在此基础上进行团队的编制。

对于这个案例,John首先发送了一份需求调查表给客户,以便能够更好地了解客户的具体需求。

在获取了信息后,他和开发和测试团队一起制定了详细的需求文档,以确保项目团队的整体目标明确。

在确定了总工作量和产出目标后,John向项目组员分配了各自的任务,确保他们能够在预定的时间范围内完成任务。

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(2)在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到工程WBS”中,小张进行了范围控制的工作。
案例分析五
案例分析六
案例分析七
问题1:
公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上,而要根据不同的情况,采用不同的方法,否则会使成本估计产生很大的偏差。
在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。建立参数模型指在数学模型中运用工程特点(参数)来预测工程成本。建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。
问题2:
“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”,属于工程变更的内部因素。
“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”,属于变更的外部因素。
其余各条,无论B方是否负有责任,均应承担由此而增加的工程经费。
问题4:
对于由内部因素பைடு நூலகம்起的变更请求,变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于外部因素引起的变更请求,变更控制委员会应重点评估变更的必要性。
案例分析三
问题1:
(1)没有清晰地了解到产品的范围,导致工程后期需求的蔓延;
(2)没有澄清模糊的工程范围,在安装服务器的问题上产生异议,最终增加了未计划到的工作;
(3)没有进行变更控制,以至于变更的结果不理想,导致反复地变更。
问题2:
(1)变更工作没有得到确认,导致工作的结果不能够被认可;
(2)变更没有得到有效地执行。尤其当同时发生多个变更的时候,如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏;
(3)未控制的变更造成系统的混乱。软件系统是一个复杂的系统,系统间很多部件都存在关联,对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分,造成整个系统的问题。
案例分析四
问题1:
分解工程WBS的一般过程如下:
(1)识别可交付成果及有关工作;
(2)确定工作分解结构的结构与编排;
(3)将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分;
(4)为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码;
(5)核实工作分解的程度是否必要且足够。
问题2:
创建工程WBS时需要注意以下四点:
(1)分解出的工作是充分且必要的;
问题3:
范围控制是范围管理中重要的工作之一,范围控制的主要目的是控制变更的结果;保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理;协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果,让工程始终处在被控制的状态。范围控制的意义也在于此,通过范围控制,可以减少范围变更对工程造成的影响,降低风险,让工程处在可控制可跟踪的状态。
但是实际情况是该工程由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰,而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响,影响的程度也没有得到明确的界定。更重要的是,改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。
问题2:
由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息,因此工程师在对已经明了的工程的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。
问题3:
“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”,属于A方责任。由此而增加的工程经费,由A方承担。“需求分析时,B方表达不清,A方理解有误,双方沟通不够,A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求,而B方未能及时指正”,属于双方责任,由此而增加的工程经费,由A、B双方协商分摊。
(2)如果是“技术转让”,应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”?
(3)双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见?
双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”?
问题3:
应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性:
(1)关键技术成熟性分析(包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等);
如果能够通过,应在“工程投资来源”中加注:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额(附新的公司股东大会决议)。
问题2:
A,B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发,应明确以下几个主要问题:
(1)B方是以现有技术成果折价入股,还是将现有技术成果转让给A方;
(2)工作的独立性。即工作一旦开始,就可以在不中断的条件下完成;
(3)工作完成度的可判断性。即可以清楚地判断工作是否已经开始,工作完成了多少,以及工作是否已完成。
(4)工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。
问题3:
(1)在“同K企业负责人沟通后明确工程的范围”中,小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档,并发给企业K负责人确认,让工程范围在各干系人中得到一致的认识。
(2)工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持(已获得、尚未获得)及计划的名称、获得支持的时间;
(3)工程采用的关键技术是否通过技术鉴定(已鉴定、尚未鉴定)及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。
案例分析二
问题1:
由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。
软件工程管理案例分析
案例分析一
问题1:
本工程申请国家技术创新基金100万元,但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元,“工程投资来源”中应当说明:当国家实际批准基金低于申请额度时,如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题:当国家实际批准基金低于申请额度时,公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
而对那个需要改动的过程应该采用类比估算法,这是由于当对工程的详细情况了解甚少时(例如在工程的初期阶段),往往采用这种方法估算工程的总成本。
问题3:
成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告,再由控制部门对其进行成本审核,以保证各种支出的合法性,然后再将已经发生的成本与预算相比较,分析其是否超支,并采取相应的措施加以弥补。有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效,尽早发现成本偏差和成本执行效率,这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。
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